Модели и методы управления персоналом - Учебное пособие (Моргунова Е.Б.)

Параметры обучаемости организации

Уровень принятого руководством компании курса на обучаемость и степень его реализации могут быть проанализированы в соответствии с параметрами обучаемости, предложенными Майком Педлером с сотрудниками (1997) и преобразованными нами в контрольную карту. Из контрольной карты видно, что обучаемость как свойство организа­ции понимается Педлером намного шире, чем простое распростране­нно и поощрение среди сотрудников методов обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных.

Работа с контрольной картой предполагает анализ выделенных в ней параметров, их экспертное или объективное оценивание и суммирование в виде итогового показателя обучаемости. Кроме того, важен сравнитель­ный анализ уровня обучаемости по разным направлениям. Очевидно, что любая реально работающая фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции обучаемых организаций, тем не менее практикует некоторые из указанных в контрольной карте направле­ний деятельности и поэтому может быть признана частично обучающейся.

По параметрам обучаемости можно сравнить несколько приблизительно равноценных компаний. Иначе говоря, указанная аналитическая деятельность может привести к синтезу концепции обучаемых организаций с процедурами «benchmarking» (см. табл. 4).

Таблица 4

Параметры обучающейся организации

 

п/п

Название

 

Интерпретация

 

Показатели

 

Оценка

 

1.

 

Обучающий подход к стратегии

 

Используются технологии стратегического планирова­ния

Проводится анализ и учет управленче­ских ошибок

 

 

2.

 

Партиципативная стратегия управления

 

Персонал участвует в принятии реше­ний

 

• Рабочие группы

• Проблемные группы

 

 

3.

 

Внутренние Public Relations

 

Поступление информации сверху вниз в полном объеме

Несколько каналов информирова­ния сотрудников

 

 

4.

 

Всеобщий учет и контроль

 

Используются процедуры параметри­зации процессов

Должностные инструкции Формализация отношений

 

 

5.

 

Внутренний обмен

 

Полноценные информационные потоки по горизонтали и снизу вверх

• Электронная доска объявлений

• Общая база данных

• Почтовый ящик

 

 

6.

 

Поощрение гибкости

Работает система инноваций

Время внедрения инновации

 

 

7.

 

Осмысленное «усиливающее» структурирова­ние

 

Создание новых подразделений обсуждается и вписывается в стратеги­ческое планирова­ние

Связь плана действий и плана новообразований

 

 

8.

 

«Пограничные» сотрудники в функции кана­лов общения с внешней сре­дой

Сотрудники собирают и анализируют информацию извне, а также информируют среду

• Формы отчетов о ситуации на рынке

• План информационных «уте­чек»

 

9.

 

Обучение на основе опыта других компа­ний

Использование технологий «benchmarking»

Сравнение своих действий и резуль­татов с конкурен­тами

 

10.

 

Климат учебы

 

Разработана и реализуется система обучения персонала

План обучения Разнообразие форм обучения

 

 

11.

 

Возможности саморазвития для всех

 

Осуществляются мероприятия по планированию карьеры

Соглашения с сотрудниками об условиях карьерного роста

 

 

 

 

 

Сумма баллов:

 

 

Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения. Первый уровень ¾ простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. На втором уровне ¾ формального обучения ¾ человек приобретает основные представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают в колледжах и школах. На третьем уров­не ¾ культурного образования ¾ обычно в процессе жизнедеятельности при­обретаются все те знания, без которых человек не смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше компании автоматически считали, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. Сейчас фактически структура профессий все больше дифференцируется, поэтому вполне возможно, что разрыв между потребностями компании и тем, что дает на выходе стандартное образование, увеличивается.

По мнению некоторых специалистов, концепция обучающейся организации несколько снижает значение обучения (тренинга, ретренинга и т.д.) сотрудников в узком смысле этого слова, ведет к переносу внимания на  структурно-функциональные аспекты управления. На самом деле это не так. Обучение всегда было и остается прямым путем совершенствова­ния функционирования фирмы. Это подтверждается ростом исследова­ний обучения в узком смысле. Приведем некоторые примеры.

 

Что хотят изучать студенты

Valerie Priscilla Goby (1999) провела исследование, демонстрирующее приоритеты студентов в обучении менеджменту. Результаты исследова­ния представлены в таблице 5.

Таблица 5

Потребности студентов, обучающихся менеджменту,

в освоении конкретных техник управления персоналом

 

Темы курса

Число выбранных тем

(N = 52)

Выбор с первого раза

Выбор со второго раза

Выбор с третьего раза

Интервью о работе

49

24

9

11

Коммуникативные умения

45

17

18

¾

Работа с агрессией

37

¾

14

17

Групповая динамика

29

6

8

¾

Проведение исследований в целях бизнеса

21

3

¾

7

Доказательство случая

21

¾

¾

10

Международная бизнес-коммуникация

19

¾

7

¾

Роль коммуникации в бизнес-организациях

18

¾

¾

¾

Интервью для прессы и телевидения

15

¾

¾

¾

Написание руководств, докладов, процедур

4

¾

¾

1

Теория коммуникации и концепты

4

¾

¾

¾

 

Что считают важным опытные менеджеры

James J. Jiang, Gary Klein & Steve Margulis (1998) провели опрос опытных менеджеров, касающийся их мнений о наиболее важных знаниях и умениях в управлении. Опрос выявил следующую последовательность преференций по убывающей: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

Сравнение двух проведенных исследований (опросы студентов и менеджеров) дает повод для размышлений о различиях в стандартном курсе обучения менеджеров и запросах практики. То, что и студенты, и менеджеры поставили на первое место технику интервьюирования, а на второе место ¾ коммуникативные умения, вовсе не означает совпадения их позиций. Различие не менее существенное. Менеджеры выделяли коммуникативные умения более дифференцированно. Значительную часть их списка представляют те или иные аспекты коммуникации: повелевание, речь, слушание, терпение, чувствительность, дипломатичность, эмпатия, невербальная коммуникация. В то же время менеджеры не упомянули такие позиции, традиционно включаемые в учебный план, как проведение исследований, групповая динамика.

Для разработчиков учебных планов клиентная ориентированность чрезвычайно важна в плане успешного функционирования высшего учебного заведения. Сравнение же результатов проведенных исследований показывает, что в этом направлении мало делается даже в успешно оцениваемых зарубежных университетах.

Развитие концепции обучающейся организации ведет к пересмотру нескольких важных следствий, например более пристальному вниманию к такому свойству, как креативность в организации.