Изменения и лидерство

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основан­ного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоции­руемого прежде всего с таким направлением, как Organization Development (OD), начали возникать неудачи. Это позволило опреде­лить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер (см. Buchanan & Yuczinski,1985)B процессе исследования пришла к вы­воду, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в при­нятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопре­ния в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обо­снованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следу­ет отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, под­держка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В ¾ с изменением, а этап Г ¾ с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, та­кая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вы­нести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указан­ном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым про­цессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересован­ность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Пример 1. Фирма «ИМ» в ситуации выбора

В фирме «ИМ», специализирующейся на разработке и продаже компьютеров и компьютерных технологий, возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Ее суть двойственна. Во-первых, исторически фирма занималась одновременно несколькими технологиями и работала на разных сегментах рынка. Во-вторых, структура управления фирмой оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях. Психологическая проблема руководителей заключалась в том, что они понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. «ИМ» потребовалась такая процедура принятия решения, при которой и участие менеджеров было бы налицо, и окончательное слово оставалось бы за двумя топ-менеджерами. Для реализации та­кой задачи они пригласили консультантов по управлению.

Работа консультантов после заключения временного контракта началась с про­ведения интервью с 8-ю ведущими менеджерами фирмы. В процессе интервью менеджеры заполняли специальные формы, в которых оценивали направления деятельности подразделений фирмы по нескольким параметрам: престижность направления; удовлетворение запросов клиентов; перспективность направления; имеющаяся потребность в новых классных специалистах; усилия, которые потребу­ются на реформирование направления. Оценка проводилась по десятибалльной шкале. Затем все оценки по параметру суммировались. Результаты суммирования оценок приведены в таблице 1. Шесть оцениваемых параметров были сгруппированы в две группы комплексных показателей, которые условно названы (S1) «Об­щая перспективность» и (S2) «Затраты усилий».

Результаты опроса сотрудников

В результате опроса, проведенного среди ведущих менеджеров фир­мы «ИМ» и касающегося основных проблем ее функционирования и дальнейшего развития, выявлено следующее.

1. Наиболее перспективными направлениями деятельности «ИМ», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение фир­мы на рынке компьютерной техники, являются:

·  банковские технологии;

· продажи компьютеров SUN;                   

· редакционно-издательские системы; 

· продажи компьютеров Macintosh;                   

· развитие учебного центра и сервисной службы.

2. Тем не менее, успешное развитие этих направлений сдерживается из-за недостаточного количества требуемых высококвалифицирован­ных специалистов. Более всего они необходимы: финансовой службе, отделу рекламы, отделу продаж периферийного оборудования, отделу банковских технологий, отделу мониторинга.

3. Опрошенные менеджеры сообщили о неудовлетворенности нынешним состоянием дел в «ИМ». Подчеркивалось, что нынешняя систе­ма управления фирмой и подразделениями во многом устарела и не отвечает современным условиям. Указывалось, что следует реоргани­зовать многие подразделения. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как финансовая служба, монито­ринг, реклама, банковские технологии. В то же время склад и учебный центр вполне отвечают современным требованиям.

4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.

Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающиеся группы подразделений «ИМ»:

К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: это финансовая служба, отдел банковских технологий, прода­жи компьютеров Macintosh.

Ко второй группе ¾ подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: от­делы рекламы, персональных компьютеров, периферии и типография.

К третьей группе относятся подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: отделы мониторинга, хозяйственных служб, склад.

Таблица 1

Оценка перспективности и сложности преобразования ряда направлений деятельности фирмы

В четвертую группу попали отделы, в которых при минимальных усилиях могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты: отделы про­даж редакционно-издательских систем, компьютеров SUN и учебный центр.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в четвертую группу. Результаты опроса ведущих менеджеров в дальнейшем стали предметом обсуждения, проведенного консультантами в основных подразделениях фирмы. Сотрудники фирмы ши­роко обсуждали мнения менеджеров, уточняли и дополняли их. Оказалось, что мнения менеджеров во многом отражают основные настроения со­трудников. Все это существенно облегчило руководству фирмы принятие окончательных решений. Была принята программа реорганизации, кото­рая в дальнейшем привела к упрочению позиций фирмы «ИМ» на рынке.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделе­ния нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на на­чальном этапе к подготовке решения об изменениях.