Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования.

Социальные роли руководителя организации. Стили руководства.

Отношения в социальной организации – предмет труда руководителя.

        В первом вопрсе «Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования»  необходимо определить, что управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. Если  с точки зрения субъекта управления сложившееся состояние производственной организации неудовлетворительное, то в этом случае ситуация становится проблемной, и характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

        В реальной жизни, возникающие в управлении задачи, являются либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально- экономических и региональных факторов, в том числе воздействия, обусловленного их различной динамикой.

      Динамичность производственной организации, ее способность реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из них обеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных, ситуационных задач. Соответственно и процессы управления должны формироваться исходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.

       Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

       Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

        Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

       В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций.

       Можно проанализировать методологию ситуационного подхода как четырёхшаговый процесс:

       1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

     2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

    3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

   4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

       В каждой организации ее структура отражает логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, т.е. переменных, которые  построены в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

       Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор – это нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

     Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

    Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

   Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

      Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

      В управленческой практике критические переменные никогда не рассматриваются отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Вместе с тем совершенствование одной переменной, например, такой, как технология не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

      Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают их влияние на себе. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

      Каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий. Вследствие этого обеспечивается возможность адаптации структуры управления к меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов.

       Таким образом, регулирование управленческой ситуации состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

        Выявление и разрешение ситуации в организации осуществляться следующим образом:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

       Проанализируйте методы прогнозирования ситуаций, обеспечивающие возможность  предвидения развития ситуаций.

        Среди методов прогнозирования выделяют эвристические, использующие мнение экспертов, и математические. В математических методах используются моделирование процессов развития и экстраполяция  или статистические методы. Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

        Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

      Рассмотрим некоторые методы прогнозных моделей сложных ситуаций, и моделей их разрешения. Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев». Построение «деревьев целей» концентрирует внимание на тех событиях, которые должны осуществляться для наступления желаемого конечного события, т.е. этапа разрешения ситуаций. При всех достоинствах этого метода, он не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками возникновения ситуаций или препятствуют их разрешению. Не учитываются структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.

       Одним из методов, эффективно решающих эту проблему, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных и количественных оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы.

      «Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.

        Кроме рассмотренных методов, заслуживает вниманя подходы к формированию процедур решения проблемных ситуаций. Часто выделяют два наиболее характерных подхода:

       При первом подходе используется процедурная схема: получение и подготовка данных, формулировка проблемной ситуации, постановка задачи, разработка модели и метода решения, разработка альтернатив, прогноз и оценка, определение критериев выбора, выбор, оформление решения. Логически эта схема не имеет недостатков, однако она остается лишь общим алгоритмом решения проблемы до тех пор, пока отсутствует механизм связи характеристик ситуаций (проблем) с разработкой моделей их разрешения, видов процедур, используемых при их построении критериев и т.д.

     Другой подход рассматривает блок-схему, в которой представлено 12 этапов: обнаружение проблемной ситуации; постановка задачи; подготовка к принятию решения; разработка альтернатив; выбор лучшей альтернативы; принятие решения по подготовке реализации программы действия; согласование решения; утверждение решения; подготовка системы к реализации решения; подготовка программ реализации решения; управление реализацией решения; оценка эффективности решения.

       Характерной особенностью приведенной выше схемы является возможность ее детализации в зависимости от ряда факторов, влияющих на процедуру решения проблемы (появление новых проблем, введение новых критериев, учет уровня знаний руководителя и т.д.). Эта схема показывает, что процедура включает не одно, а целый комплекс взаимосвязанных решений подчиненных главной задаче – разрешению проблемной ситуации. Вместе с тем некоторые этапы реальных процедур, связь признаков возникающих ситуаций с формой процедуры и ряд других вопросов не отражены в схеме.

        В заключение анализа первого вопроса необходимо остановиться на рассмотрении факторов, влияющих на выбор метода решения ситуационных задач управления. Одним из факторов, является объем знаний о самой ситуации и о путях ее разрешения. Соотношение между объективно необходимыми и имеющимися знаниями существенным образом сказывается на процедуре управления, т.к. определяет разнообразие взаимодействий между подсистемами организации в связи с реализацией процессов получения или упорядочения необходимых для управления знаний. В настоящее время разработано значительное количество моделей и методов принятия сложных решений. Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны такие варианты, как: состояние среды однозначно и строго определено; состояние среды многозначно и поддается вероятностной оценке; состояние среды многозначно и не поддается вероятностной оценке.

       Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

      Метод аналогов основан на многократном использовании в организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать банк решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

      Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

       В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

          При анализе второго вопроса «Социальные роли руководителя организации. Стили руководства» обратите внимание на то, что, определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей.

     Представляет интерес управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет: межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений; информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации; функциональные роли, связанные с принятием решений.

       На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей: 1. Межличностные роли: руководитель — «первое лицо», лидер,— связующее звено.

2. Информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт

3.Функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик.

          По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

       Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами: внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

1. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания, как к персоналу, так и к производству; 2. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству; 3. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой; 4. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет; 5. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.      Идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения.

         Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль.

Стиль руководства — это устойчивый  комплекс черт   руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными.

     В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Стили  руководства.

     Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина, работавшего в США. В 30-х годах он провел серию экспериментов и выделил три  «классических» стиля руководства:  авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

   Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присуши единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Реализуя этот стиль, руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без    каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

   Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

           Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь чет кое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Таблица 1

  Характерные черты классических стилей руководства.

Согласно исследованиям Левина,  в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс.  В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

   Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

  Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

   В дальнейшем социологи пришли к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (часто его называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

   Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности, строгого самоконтроля, развитой способности принятия решений, хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

   При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «Х» теории «ХУ» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные: ориентировались только на начальника; правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения; отказывались от реализации контроля прав по отношению к руководителю.

    Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны. Он делает возможным быстрое принятие решений и их осуществление, и позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах, а также в условиях становления организации.

  В тоже время недостатками авторитарного стиля являются: ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

     Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен, и не может культивироваться сознательно. Исследователи подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально- типический характер означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей.

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на

1. патриархальный;

2.харизматический;

3.автократический

4. бюрократический стили руководства.

    1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который должен быть «строг, но справедлив».

   2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в чрезвычайных ситуациях.

   3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.

   4.Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формальностью отношений между начальником и подчиненными минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Кооперативный (демократический) стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократического» стиля, поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, т. к.предполагают однонаправленность руководства; не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

   При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

   Отличительными чертами кооперативного стиля руководства  являются:

   1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

    2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

   3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

   4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

   5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

   6. Доверие как основа сотрудничества.

   7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей.  Обладающий такой чертой руководитель обращает большое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

   8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.

   9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Эффективность использования кооперативного стиля зависит от качеств руководителя, характеристик подчиненных, особенностей решаемых группой задач.  К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

       В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

      Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

     Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, а деловым авторитетом.

    Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования: открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия,  невмешательство в выполнение текущих заданий,  контроль по результатам.

     При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, выраженная потребность в самостоятельности, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, ориентация на перспективные жизненные и организационные цели, высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников желания брать на себя ответственность; готовность и способности отвечать за свои действия; самоконтроль.

На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности  группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

       Реализации кооперативного стиля препятствуют следующие факторы:

 недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делится властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

 низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная информационная обеспеченность сотрудников;

 слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

      Преимущества  кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

         Согласно теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Ф.Э.Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как: доверие руководителю со стороны группы; четкая формулировка задач для исполнителей; подкрепленность позиции руководителя реальной властью. В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения.

        С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления: автокартический-1, при котором руководитель единолично принимает решения; автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения; консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;  консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение; групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения.

         Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

      Умение формировать деловые отношения в коллективе, находить решение возникающих проблем является важной частью искусства управления людьми, что в свою очередь составляет предмет труда руководителя.  Эту проблему рассмотрим в третьем вопросе «Отношения в социальной организации – предмет труда руководителя».        

       Одним из действенных способов формирования положительных отношений, создания благоприятного  социально-психологического климата в социальной организации является спобность руководителя эффективно сотрудничать с имеющимися в коллективе с формальными и неформальными группами.  Такое сотрудничество способствует увеличению эффективности работы организации в целом. Руководитель, используя потенциальные выгоды формальных, и неформальных групп, одновременно уменьшает их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на существующие группы. Среди них такие методы, как консультации, обучение и внушение, лояльность, замена руководителя, перевод на другое место работы, размещение кабинетов, обмен  информацией.

      Реализация многих управленческих функций во многом связана с тем, какую позицию занимает сам руководитель по отношению к неформальной структуре руководимой им организации. Таких позиций может быть несколько.         Первая из них — позиция «над группой». Она предполагает, что руководитель не является членом руководимой им группы, и ни он сам, ни члены группы не воспринимают его в качестве «участника команды». Однако, как правило, он достаточно осведомлен о структуре неформальных связей участников группы и умело манипулирует этими отношениями для достижения своих целей.        Другая позиция руководителя — «рядом с группой». В этом случае также руководитель не воспринимается членом команды, более того, он вообще не склонен воспринимать неформальные отношения как важные для деятельности. Для такого руководителя эти отношения выступают помехой в осуществлении профессиональной деятельности. В этом случае руководитель лишается возможности воздействия на группу через регулирование системы отношений между ее членами. Единственная возможность управления в этом случае состоит в системе индивидуальных воздействий на каждого из сотрудников.        Третья возможная позиция руководителя — «под группой». В этом варианте сама группа начинает оказывать сильное влияние на руководителя за счет механизмов группового давления, неизбежно функционирующих в любой группе вне зависимости от степени их осознания отдельными людьми. Один из эффектов группового давления заключается в том, что руководителю будет  предъявлена персональная ответственность за все негативные результаты деятельности, при этом позитивные результаты будут приписываться остальным участникам группы.

     Четвертая, наиболее желанная с точки зрения большинства авторов, является позиция руководителя «в составе группы». В этом случае он имеет возможность использовать с целью управления как формальные, так и неформальные средства воздействия. Эта возможность будет реализована только в том случае, когда руководитель займет позицию группового лидера.

    На достижение успехов в формировании благоприятных психологических отношений в социальной организации большое влияние оказывают модели поведения руководителей. Модель стимулирующего поведения или социо-эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку  по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

           Модель руководящего поведения или специалист, нацеленный на задачу (X).  Руководитель с таким типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна  каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада.

        Модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», дополняют друг друга.  В соответствии с этим, выделяют руководителей демократического и авторитарного типа.

         Демократический руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственность каждого и укрепить личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в защиту своей аргументации.         

         Авторитарный руководитель  стремиться к тому, чтобы самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.

      Кроме выше рассмотренных моделей есть и другие модели поведения руководителя: модели управленческой эффективности; связь управленческой эффективности  с управленческим воздействием.

      Эта модели исходят из очень важных предпосылок:

- стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

-  связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

       Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к эффективности управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредованой степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Иными всовами, важное место в формировании деловых отношений в коллективе, находении решений возникающих проблем, занимает  умение руководителя использовать контроль персонала в управленческом воздействии, что в свою очередь составляет предмет его труда.

      Контроль - проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного, либо фактически достигнутого уровня,  конечных  результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс обеспечивает обнаружение и разрешение возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним  и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

     Эффективность  контроля  зависит от соблюдения определенных требований: регулярности, непрерывности (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла), своевременности, объективности, оперативности, формирования личной ответственности и дисциплины, разнообразности характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание и др.

   Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

   Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий  или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом,  это динамичный процесс, посредством которого заведующие  отделами и управляющие   контролируют действия работников  в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях  заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах.  Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает  необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

        Контроль нередко связан  с процессом увольнения и, как, правило,  в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным,  осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

   Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля  деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

работники  должны знать свои обязанности, гра