3.10. деловые совещания, собрания.

3.10.1.Определение понятий «деловое

совещание», собрание.

Деловое совещание, собрание – это форма

коллективного рассмотрения деловых

ситуаций по производственным,

экономическим, научно-техническим,

политическим и прочим проблемам

3.10.2. Отличие совещаний от собраний.

160

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

По содержанию

обсуждаемых вопросов

Собрание

Больше

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Меньше

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Особые формы

коллективной работы кроме

совещаний и собраний.

- Конференции

- Семинары

- Симпозиумы

- Митинги

- Съезды

ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Основное назначение

совещаний, собраний.

Помочь в подготовке и реализации

управленческих решений.

3.10.3.

Достоинства совещаний,

собраний.

- Использование коллективного разума по принципу

«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,

- Более разностороннее рассмотрение проблем при

привлечении специалистов различных профилей

деятельности,

- Более оперативная подготовка решения при

непосредственном учете в их подготовке самих

исполнителей,

- Возможность руководству познакомиться с

личностными и деловыми качествами подчиненных

o их интеллект

o умение анализировать деловые ситуации

o способность поиска оптимальных решений

- это своего рода средства производственного

обучения и нравственного воспитания

- эффективная форма контроля деятельности

руководителя

- механизм «спускания пара» - сотрудники могут

высказать свои соображения, недовольные,

покритиковать руководство и т. д.

ххххххххххххххххххххххххххххххххх

Недостатки в проведении

собраний, совещаний.

- затраты времени, связанные с отвлечением

работников от выполнения ими непосредственных

служебных обязанностей;

- из-за недостаточной подготовительной работы для

перестраховки или так просто очередные они имеют

эффект «галочки»;

- зачастую итоги работы коллективных органов не

доводятся до исполнения;

161

- «забывание»

принятых на

собраниях,

совещаниях решений и рекомендаций;

- отсутствие контроля за выполнением постановлений и

др.

хххххххххххххххххххххххххххх

3.10.4.

Основные виды

совещаний.

- проблемные

- инструктивные

- оперативные (диспетчерские)

Структура совещания.

- доклад (информация)

- вопросы к докладчику

- прения

- выработка решения

Задачи «проблемного

совещания».

- посредствам дискуссии найти оптимальное

решение управленческой, производственной,

социальной и т.п. проблемы

ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

3.10.5.

«Деловое общение» - как

особый вид совещания.

В зарубежной практике используют особый вид

совещаний: «деловое общение». Его особенности:

- постоянный состав участников, определенный

приказом руководителя

- систематические сборы в установленные дни и

часы

- нет единого председателя, руководят собранием

по очереди все участники

162

- избирается рефери

делового обсуждения по

соблюдению регламента в

деловых обсуждениях

- разрабатывается

«механизм» регулярной

информации о ходе выполнения решений при

деловом обсуждении

- это своего рода постоянно действующий совет

при руководителе по определенному

направлению деятельности

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи инструктивного

совещания.

- предполагает передачу распоряжений сверху вниз

по схеме управления для их быстрейшего

исполнения

- обсуждение путей и средств реализации решений

- ознакомление с управленческими документами

- может быть заменено доведением до исполнения

решений в письменной форме

ххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи оперативного

(диспетчерского) совещания.

(т.н. планерки, пятиминутки,

летучки)

- предполагает получение информации снизу вверх

(на совещании работники докладывают

руководителю о состоянии дел на местах)

- руководитель в свою очередь пытается на основе

полученной информации решать возникшие

проблемы

- самая распространенная в Росси форма совещаний,

но они обычно длятся долго и зачастую

превращаются в «разнос» подчиненных, в

препирательство отделов и служб и т.д.

хххххххххххххххххххххххххххххххххх

3.10.6 Рекомендации по

повышению эффективности

совещаний.

Организационные:

- четко определить повестку дня, проблемы и

задачи

- подобрать именно тех участников, от которых

зависит решение проблем

- заблаговременно познакомить участников с

тематикой совещания и необходимыми

материалами, относящимися к проблеме

- продумать оптимальные сроки и время дня

проведения совещания

- определить оптимальные размеры помещения с

нужной температурой, проветриваемостью,

аудиовизуальными средствами

- утвердить регламент

Психологические:

- вынести на рассмотрение вначале более простые

вопросы, которые требуют меньше времени и

умственной энергии

163

- постараться избавиться от «трескотни» отчетов

об успехах, констатации недостатков, бравурных

заявлений о готовности и т.д.

- должно стать правилом, что без конструктивных

предложений нечего брать слова

- деловой настой участников совещания зависит от

его начала, от поведения руководителя вначале

(разнос подчиненных вначале – залог того, что

обсуждение не получится)

- умело пользоваться публичной критикой:

«критикуется плохо выполненная работа, а не

человек»

- яркий интересный факт мобилизует аудиторию

- снижает впечатление от выступления

отсутствующий взгляд, ничего не выражающее

лицо

- внимание аудитории удерживает жестикуляция

говорящего

Этические:

- «выступление по бумажке» снижает впечатление

от речи и уменьшает ее воздействие на

аудиторию

- неуверенному в своих доводах оратору, не

убежденному в истинности излагаемого, трудно

убедить других в своей правоте

- не следует говорить, глядя поверх голов или в

сторону

- слушателей раздражают неправильно

произносимые слова, неверно расставленные

ударения, повторы одних и тех же слов и фраз

- на впечатление от выступления могут оказать

негативное влияние внешний вид и поведение

оратора

- в процессе выступления не следует теребить

одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,

раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках

предметы и др.

3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Этические нормы дискуссий в

ходе совещания, собрания.

- в любой дискуссии необходимо уважительное

отношение к чужому мнению, даже если он на первый

взгляд кажется абсурдным,

- нужно стремиться понять чужое мнение, а для

этого, прежде всего, следует набраться терпения,

мобилизовать внимание, чтобы выслушать его

- необходимо придерживаться одного предмета

спора. Не допускать ситуации, выраженной в

народной поговорке: «один - про Фому, другой – про

Ерему»

- следует избегать превращения дискуссии в

164

конфликт. В любом споре нужно искать точки

сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску

общих решений. Дискуссия должна вести к

сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем

случае не означает отказа от собственного мнения при

уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению

свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение

Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»

- даже самая острая дискуссия с непримиримыми

точками зрения не должна содержать бранные слова,

безапелляционные заявления типа это неверно, это

ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают

путь к истине. Ирония , сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень

умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов

- главным оружием в дискуссии могут быть

только факты, их добросовестная интерпретация

- признавайте свою неправоту. Благородно

отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели

поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти

свою репутацию, отметив положительные стороны их

позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.

Обязанности

председательствующего в

дискуссии.

ведущий дискуссию (совещание) должен быть

компетентным в обсуждении проблем

- обладать навыками ведения дискуссии

- конечно же, быть воспитанным человеком

- он должен не только предоставлять слово

желающим выступить и следить за регламентом,

но и направлять дискуссию в конструктивное

русло

- сдерживать эмоции участников

в случае заявлений, выходящих за рамки приличия

лишать их слова

Начинать дискуссию

можно словами:

Прошу вашего внимания.

- Будем начинать?

- Приступим к работе?

- Позвольте мне открыть (начать)...

- Позвольте считать наше заседание открытым.

- Я с большим удовольствием открываю

(начинаю)...

Примеры форм речевого этикета в

ходе собрания.

-Давайте обсудим...

- Первое, что мы должны обсудить...

- Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..

- Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...

- Позвольте мне адресовать этот вопрос...

- Я не думаю, что на этот вопрос можно получить

165

немедленный ответ...

- Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее

в индивидуальном порядке...

- Продолжим обсуждение вопроса...

- Следующий взял слово для выступления

товарищ (господин)...

- Выступает товарищ (господин)...

- Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного

громче, со своего места).

- Позвольте перейти к обсуждению следующего

вопроса повестки дня.

- Я просил бы выступающих говорить кратко

(придерживаться регламента).

- К сожалению. Ваше время истекло...

- Прошу Вас не отклоняться от темы...

- Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...

- Этот вопрос будет обсуждаться на следующем

заседании...

- Мне очень жаль, но наше время истекло и мы

вынуждены прекратить

- обсуждение...

- Обсуждение будет возобновлено...

- В конце нашего заседания я хотел бы сделать

замечание...

- Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в

этой дискуссии.

- Позвольте мне закрыть собрание (заседание).

Собрание (заседание) объявляется закрытым.

Этические формы

формулировки вопросов.

- Разрешите задать вопрос...

- У меня вопрос к...

- Я хотел бы задать вопрос...

- Меня интересует...

- Можете ли Вы объяснить...

В ответах на вопросы могут

содержаться следующие

фразы или начала фраз:

- Это очень интересный (трудный, спорный)

вопрос...

- Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.

Он позволяет уточнить (разъяснить,

детализировать) мою (нашу) точку

зрения...

- Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос

следующим образом...

- Я не совсем понял Ваш вопрос...

- Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...

- Разрешите начать с ответа на последний

вопрос...

- Если Вы не возражаете, я хотел бы

подумать...

166

- Я не могу ответить на

ваш вопрос, потому

что…

- Боюсь, что не смогу ответить на этот

вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами

эту проблему после дискуссии (собрания).

- Насколько я знаю…

Источники удачного или

неудачного совещания

находятся в трех сферах:

1. в личностных особенностях участников.

2. во взаимодействии участников между собой

3. в организации самого процесса совещания.

3.10.8.

Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.

1. "Агрессор".

Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что

предлагается.

Рецепт.

На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".

2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

2. "Блокировщик".

Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к

вопросам, которые уже решены.

Рецепт.

1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы

говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать

"блокировщику", что он уходит в сторону.

3. "Удалившийся".

Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.

Рецепт.

Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по

поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".

4. "Ищущий признания".

Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.

Рецепт.

Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а

не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого

вопроса?».

5. "Прыгающий с темы на тему".

Постоянно меняет тему разговора.

Рецепт.

Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:

"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".

6. "Доминирующий".

Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Рецепт.

Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:

"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем

и другие предложения."

7. "Повеса".

Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,

беспечен, циничен.

Рецепт.

167

Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.

8. "Адвокат дьявола".

Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.

Рецепт.

1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую

проблему, а уводит нас от нее".

2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его

заявлений для текущей ситуации.

3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому

вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

3.10.9.

Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное

поведение ведущего.

Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или

неэтичные средства и методы.

Ваша задача как ведущего:

а) выявлять эти приемы и средства,

б) нейтрализовать их вредное воздействие.

Ситуация 1.

Явный обман, искажения, нечестные заверения.

Психологически грамотный подход:

1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.

2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы

мне автомобиль в ответ на мое голословное заявление, что у меня есть деньги. Прошу

подтвердить".

3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,

вероятно, более полезными для него намерениями.

4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.

5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне

обещаете и не продаете, потом я".

Ситуация 2.

Кто-то пошел ва-банк.

1. Не поддавайтесь его нажиму.

2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему

будет легче отступить.

3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.

4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры , ва-банк и в случае

компромисса.

Ситуация 3.

Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.

Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,

поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.

Ситуация 4.

Монопольно перехвачена инициатива.

Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."

Ситуация 5.

Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.

1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"

2. Введите специально роль "черного оппонента".

3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:

168

"Можно ли опровергнуть данные предложения?"

Ситуация 6.

Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"

(выпады, угрозы и обвинения).

1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.

2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.

3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как

зеркало.

4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось

давление, и я очень плохо себя чувствую."

5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".

6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.

7. Дайте выговориться "агрессору".

8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее

(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные

причины для того, чтобы вы пошли в бой".

9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень

важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы

спокойно объясните, что вам не нравится".

10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.

Ситуация 7.

Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и

байки, не относящиеся к проблеме.

Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,

останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или

этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора

("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим

разговор о..."

Ситуация 8.

Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.

1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.

2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой

поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но ...").

3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты

рассчитываешь получить ответ "да".

4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.

Помогают смягчить ситуацию,

уйти от конфронтации

следующие формы выражения

несогласия:

я могу согласиться с вашим мнением, но только с

оговоркой…

- я согласен с многими положениями, но считаю

необходимым…

- я хотел бы поддержать… но…

- у меня есть некоторые сомнения…

- я не уверен, что этот подход оправдан…

- я был бы очень осторожен…

- это привлекательная идея …

- я сожалею, но вынужден не согласиться …

- я не могу разделить мнение … по данному

169

вопросу…

- мне не хотелось бы казаться критически

настроенным, но мое отношение в целом

отрицательное…

- у меня есть несколько замечаний…

- я хотел бы привлечь Ваше внимание к …

- по моему мнению, нам следует обсудить этот

вопрос более тщательно…

в выступлении товарища (господина) … были

поставлены актуальные вопросы (затронуты,

рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные

предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу

отметить, что…

Как фиксируются материалы совещаний и собраний?

Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется

Протокол состоит из:

Вводной части

Номер протокола

Число, место заседания

Вид коллегиальной

работы

Наименование

коллегиального органа

Фамилия председателя,

секретаря и членов

коллегиального органа

Повестка дня

Фамилии докладчиков и

из должности

Основной части:

По схеме

Слушали

Выступали

Постановили

Утвержденное действие

Его исполнители

Сроки исполнения

Доклад

Стенографии или тексты

выступлений

Протокол подписывается председателем и секретарем заседания

хххххххххххххххххххххххххххххххххх.

3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

До совещания

1. Требуется ли вообще проводить заседание?

2. Какая есть альтернатива совещанию?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. А, может быть, свести свое участие до минимума?

5. Сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеется ли наглядная информация?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?

11. Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания?

Во время совещания

12. Начать точно вовремя.

13. Сообщить о стоимости минуты.

14. Согласовать правила работы.

15. Назначить ответственного за регламент и протокол.

170

16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.

17. Не упускать критические моменты в дискуссии.

18. Контролировать движение к поставленным целям.

19. Повторно называть решения и намеченные меры.

20. Подвести итоги.

21. Завершить в точно назначенное время,

22. Заключительное слово на позитивной ноте.

После совещания

23. Перепроверить ход и результаты совещания.

24. Составить протокол результатов.

25. Размножить и разослать краткий протокол.

26. Контролировать выполнение решений.

27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.

Вопросы для самопроверки знаний.

3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:

форма, рассмотрения, ситуаций

Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций

по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим

проблемам.

3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и

совещаний

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

По содержанию

обсуждаемых вопросов

Собрание

Больше

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Меньше

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Заполните таблицу.

На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».

3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний

Достоинства совещаний, собраний.

- Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а

несколько - лучше»,

- Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов

различных профилей деятельности,

- Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их

подготовке самих исполнителей,

- Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами

подчиненных

o их интеллект

o умение анализировать деловые ситуации

o способность поиска оптимальных решений

- это своего рода средства производственного обучения и нравственного

воспитания

- эффективная форма контроля деятельности руководителя

171

- механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,

недовольные, покритиковать руководство и т. д.

.

Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?

Да. Нет.

3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:

- проблемные

- инструктивные

- оперативные (диспетчерские)

бывают ли еще другие виды?

Да. Нет.

3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?

- постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;

- систематические сборы в установленные дни и часы;

- нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;

- избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;

- разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений

при деловом обсуждении;

- это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному

направлению деятельности;

- во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;

- на совещании оперативно решают проблемы;

- обсуждают пути и средства реализации решений.

Исключите три неверных утверждения.

3.10.6. Рекомендации по повышению эффективности совещания бывают:

- организационные;

- правовые;

- психологические;

- этические;

- народные (традиции);

- эстетические.

Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.

3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний

пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,

неправоту

Расставьте их.

- в любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже

если он на первый взгляд кажется абсурдным;

- нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует

набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;

- необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,

выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;

- следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать

точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия

должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает

отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать

172

сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,

что ничего не знаю»;

- даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна

содержать бранные слова, безапелляционные заявления типа это неверно, это ерунда,

глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония , сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая

оппонентов;

- главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная

интерпретация

- признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они

потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,

отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их

поражения.

3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход

обсуждения?

6, 8, 9.

3.10.9. Какое количество рекомендации по психологически правильному поведению

ведущего на собрании приводится в тексте?

6 8 10

3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

Рассортируйте их по трем направлениям:

до совещания

во время совещания

после совещания

до совещания

1. Требуется ли вообще проводить заседание?

2. Какая есть альтернатива совещанию?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. А, может быть, свести свое участие до минимума?

5. Сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеется ли наглядная информация?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?

11. Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания?

во время совещания

12. Начать точно вовремя.

13. Сообщить о стоимости минуты.

14. Согласовать правила работы.

15. Назначить ответственного за регламент и протокол.

16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.

17. Не упускать критические моменты в дискуссии.

18. Контролировать движение к поставленным целям.

19. Повторно называть решения и намеченные меры.

20. Подвести итоги.

21. Завершить в точно назначенное время,

22. Заключительное слово на позитивной ноте.

после совещания

23. Перепроверить ход и результаты совещания.

173

24. Составить протокол результатов.

25. Размножить и разослать краткий протокол.

26. Контролировать выполнение решений.

27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.

174

Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин

дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к

концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно

может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде

будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.

Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на

совещаниях.

Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо

сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.

Оценки означают: 1 — нет, так не бывает; 2 — нет, как правило, так не бывает; 3 —

неопределенная оценка; 4 — да, как правило, так бывает; 5 — да, так бывает всегда.

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что

при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при

обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи

самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить

планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь

отразить ее в проекте решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые

контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос

другие, и ищу аргументы.

22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я

обычно не интересуюсь планами других людей.

24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,

отличающуюся от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.

26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.

175

31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом

их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно

правильно поступить.

39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко

просит слова.

Подведите итоги.

Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений

1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму

через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте

баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.

Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях

дипломатичным или авторитарным.

Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший

дипломат.

Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете

дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно.

Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не

получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и

отрицательной — в зависимости от обстоятельств.

Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком

случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и

убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом

неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в

принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют

напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При

таком авторитарном ведении совещания руководитель уверенно держит бразды

правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует

свое мнение категорично, не допуска возражений, не добивается всеобщего согласия, не

ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной

ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия

в общении уместна в следующих случаях:

􀂙 достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

􀂙 решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все

участники обсуждения;

􀂙 участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

􀂙 возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в

правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к

помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни

176

при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно

быстрее принять решение.

Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения —

дипломатичный и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное

ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его

участниками придется работать и дальше. В противном случае в дальнейшем вам не

поможет никакая дипломатия.