3.2. ткории трудовой мотивацииТрудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил. Мотивационные факторы, в свою очередь, находятся в сложном взаимодействии с другими факторами — ситуативными, индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю и т. п Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздействие системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов группы. К индивидуальным характеристикам относятся интересы, склонности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабельность Среди характеристик, обеспечивающих достижение успеха в деятельности руководителей и исполнителей, мотивационные являются наиболее существенными. Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 85 В. А. Розанова В психологии насчитывается не один десяток теорий мотивации, принадлежащих как отечественным, так и зарубежным авторам. Большинство теорий трудовой мотивации принадлежат все же зарубежным исследователям. Поэтому в данной работе основное внимание отводится наиболее известным в практике управления мотивацион-ным теориям зарубежных исследователей Одной из наиболее ранних теорий мотивации труда является теория Ф. У Тейлора (первое десятилетие XX века). Ее называли теорией раннего "научного управления" Не будучи ни психологом, ни социологом, Ф. У. Тейлор, опираясь на экономическое принуждение, по существу рассматривал действие человеческого фактора в вопросах повышения производительности труда Он применял один-единственный стимул, не говоря никогда о мотивации поведения работника — денежный, считая его самым естественным в мире. Основное правило его работы — обращение к индивидуальному работнику. Ориентируясь на работу политэкономов XVIII — XIX веков, Ф. Тейлор разработал свою концепцию, которую впоследствии называли "концепцией экономического человека". Ф. У Тейлор говорил, что "при научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами" /4/. Все формы коллективного стимулирования он отбрасывал. Им использовалась система индивидуальной дифференциальной сдельщины, отбрасывающей слабых и средних рабочих, которые не могли конкурировать с наиболее сильными и выносливыми Будучи инженером, Ф. У. Тейлор не принимал упреков психологов и физиологов в том, что нужно считаться с особенностями человеческого Организма. По мнению Ф. У. Тейлора, рабочий есть не что иное как придаток работающей машины. Видя в рабочем только исполнителя, он стоял за жесткое разделение труда. Такие явления, как удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многие другие, не существовали для него, когда речь шла о работнике. Он игнорировал психологические последствия разделения труда. Ф. У. Тейлор полностью отвергал психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников Теория ф. Тейлора является примером ортодоксальной теории 86 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку она еще используется до настоящего времени на многих предприятиях западного типа, о чем свидетельствуют ученые-эксперты, занимающиеся проблемами управления /5/. Одним из оппонентов Ф У Тейлора был выходец из Австралии социолог Элтон Мэйо, который приехал в США в 1922 г. Оценивая концепцию Ф Тейлора, Э Мэйо говорил, что Ф. Тейлор воплощал "техническое искусство", но страдал "социальной некомпетентностью" /4/ На смену теории Тейлора пришла "концепция человеческих отношений", автором которой был Э. Мэйо По-другому она называлась "новым патернализмом" В настоящее время Э. Мэйо считают одним из классиков науки управления Некоторые авторы определяют теорию Э Мэйо как применение научных методов Тейлора к отношениям между людьми /4/. Э. Мэйо отмечал, что его теория не имеет ничего альтруистического, поскольку новые отношения внутри производства помогут Америке опередить своих конкурентов на мировом рынке. Являясь основателем "неопатернализма", Э. Мэйо рассматривал свою концепцию как "совместный плод социологии и психологии". Из э'того определения возник термин "психосоциология предприятия". Вся работа Э. Мэйо была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации предприятия /4/, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника С точки зрения Э Мэйо, капитализм и "человеческие отношения" могут благополучно сосуществовать Другой известный социолог Дж. Морено заметил, что марксистскую теорию революции может успешно заменить теория Э. Мэйо Определенные надежды Э. Мэйо возлагал на просвещенных администраторов Проведенный им эксперимент в Хотторне близ Чикаго показал, что можно повышать производительность труда и без вложения дополнительных денежных средств. "Человеческие отношения вскрыли золотую жилу в области стимулирования" /4/ Психологическим методам в управлении Э. Мэйо придавал первостепенное значение, не обращая никакого внимания на классовое строение общества Все отрицательные стороны в управлении предприятиями Э. Мэйо относил за счет плохих управляющих. Он воз- Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 87 В. А. Розанова лагал большие надежды на просвещенных менеджеров, которые могли бы смягчить "человеческие отношения" в промышленности Таким образом, центр тяжести проблем рабочих с хозяевами был перенесен на менеджеров (управляющих), которые были так же, как и рабочие, наемными работниками. И, если возникали конфликты внутри предприятий, то все внимание рабочих можно было обратить на менеджеров, которых всегда можно было заменить. В этом многие ученые видят основной смысл теории Э. Мэйо /4/. Абрахам Харольд Маслоу — известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Им была создана "Иерархическая модель потребностей" /13/ А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей- 1 Физиологические потребности (низший уровень) Они включают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности понимают в расширительном смысле' безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены. 3. Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста 4..Потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста 5 Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности (см. рис. 1). 88 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду
Рис. 1. Иерархия потребностей, по А. Маслоу Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерархическую структуру С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т е физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Теория А Маслоу имела важное значение для управления организациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные но и общие цели, которые ставит организация. Неправильно было бы думать, что у человека есть всегда раз и навсегда данные потребности. В действительности. Они могут изменяться, развиваться и т. п. Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время подвергалась критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ. 72035, 70855, 71852 89 В. А. Розанова управления. Ее автор — А Маслоу стал одним из классиков теории мотивации. Ф. Херцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Свою теорию он назвал "мотивационно-гигиенической" или "теорией обо-' гащения работы" Некоторые из ученых противопоставляли теорию Ф. Херцберга теории "человеческих отношений" Э Мэйо • Ф. Херцберг классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы /7/ Первую группу составили "факторы гигиены" — все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение мастера, физические условия труда и др.) По мнению Ф. Херцберга, эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, увеличивается брак в работе и т д. Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. По мнению Ф. Херцберга, — это только "факторы, аналогичные медицинской гигиене", но их еще нельзя называть стимулами /7/. С его позиций "гигиены недостаточно1". Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера. В отличие от "факторов гигиены", эти стимулы действуют длительное время -и являются более надежными. Ф Херцберг большие надежды возлагал на психологов, которые могли бы подсказать промышленности, как нужно действовать. С его точки зрения, большинство выполняемых работ не приносят радости ее работникам. В отличие от других исследователей, Ф. Херцберг выявил факторы влияющие на удовлетворенность трудом с помощью метода полуструктурированного интервью Применив контент-анализ полу- 90 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду ченных ответов, он выделил факторы, приводящее к переживанию состояния удовлетворенности трудом. 1) достижения в работе; 2) признание; 3) работа как таковая (скучная, монотонная, легкая или трудная, строго регламентированная или свободная и т. д); 4) ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками; 5) продвижение работника в виде изменения его статуса; 6) возможности роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма, 7) заработок; 8) межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали; 9) техническое руководство, связанное с компетентностью руководителя, 10) политика компании, 11) условия труда; 12) личная жизнь; 13) гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне. Среди перечисленных им были выделены факторы I и II уровней' факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлетворенности (И уровень). Полученные данные Ф. Херцберг изложил в вышедшей в 1966 году книге "Мотивация и сущность человека". Еще в 1959 г. он пришел к выводу, что факторы, вызывающие удовлетворенность трудом, отличаются по форме от факторов, вызывающих неудовлетворенность Это — два разных состояния, каждое из которых имеет свою шкалу. Противоположностью удовлетворения является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворения. Удовлетворение одних потребностей приводит только к снятию неудовлетворенности трудом, тогда как неудовлетворение других — к росту удовлетворенности трудом Факторы неудовлетворенности он назвал "гигиеническими" по аналогии с медицинским термином как профилактическое средство, уменьшающего возможность заболевания. Полное удовлетворение от работы можно получить, по данным Ф. Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник получает признание, имеет возможность профессионального роста и т. д., о чем говорилось выше. Такие факторы он назвал "мотиваторами" или "стимуляторами", не видя разницы между мотивами и стимулами, хотя в действительности они существуют. Состояние удовлетворенности трудом появляется, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе Это имеет место при выполнении ответственной, интересной работы. Можно отметить определенную преемственность между теориями Ф Херцберга и А Маслоу. Например, факторы "гигиены" свя- Подписные индексы по каталогу Роспечати 72035,70855,71852 gj В. А. Розанова заны с потребностями дефицита, а мотиваторы — с потребностями в самоактуализации, т. е. потребностями высшего уровня. Нельзя не отметить, что мотиваторы и факторы гигиены у Ф Херцберга перекрещиваются, оказывая различное воздействие на трудовую мотивацию. Теория Херцберга, как и теория Маслоу, несмотря на определенную критику, получила признание. В конце 60-х начале 70-х гг. Ф Херцберг, а также Роберт Н Форд и другие специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной /7, 8, 9/. Были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях Они приводятся ниже в виде схемы /9/. 15 критериев мотивирующей организации труда 1. Каждое действие требует осмысления Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от других 2. Радость от работы связана с причастностью к результатам дея- тельности, к работе с людьми Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц. 3. Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он 4 Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это "что-то", по возможности, должно получить имя своего создателя Это относится как к отдельному работнику, так и к группе. 5. Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются 6. Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника Он хочет ощущать свою значимость. 7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализован- ные цели. 92 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду 8. Успех без признания приводит к разочарованию Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное) 9 Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду 10 Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия. 11 Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия 12 Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля Контроль со стороны действует неприятным образом. 13. Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным 14 Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу Работники стремятся лучше работать из-за самореализации 15 Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе "затраты — результат". Теория мотивации Д. МакГрегора (середина 60-х гг. XX в. Теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора — профессора Масса-чусетского технологического института была опубликована в 1964 г в книге "Человеческая сторона предприятия" /10/ По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э Мэйо По словам самого Д МакгГрегора, управление — это искусство строить человеческие отношения Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф Тейлора Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих Такую теорию Д МакГрегор назвал "Теорией X" /10/. Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 93 В. А. Розанова Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории' "Теорию X" и "Теорию У" Свою мотивационную теорию Д МакГрегор применил к промышленным ситуациям Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить разнонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отношение к "экономическому" человеку, а "Теория У" —к "социальному" человеку В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э Мэйо "Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют при- Теория X казы "сверху", не проявляя никакой инициативы. Основные положения "Теории X" сводятся к следующему: 1 Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы. 2 Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуж- дения могут быть угрозы, наказания, а также награды 3. Средний работник избегает инициативы. "Теория X" сложилась в 60-е гг. и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода По свидетельству самого Д. МакГрегора, его теория дает определенные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной /10/ Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к работе, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т. д. /4/. По мнению МакГрегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные Теория У качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. МакГрегор строит свою вторую теорию — "Теорию У" /11/. Основные положения этой теории 1. Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых. 2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определя- ющими в трудовой активности работников Люди способны 94 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления. 3 Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека Этой стороне мотивации придают слишком малое значение 4 Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности 5 Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией. 6 Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие "привязывают;1 людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания. В решении управленческих проблем сыграла свою роль* мотивационная теория Д. МакКлел-ланда из гарвардского университета и Д Аткин-сона из Мичиганского университета Эти авторы пытались дать объективную оценку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора, а) стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г) Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности /12/. Стремление к власти, с точки зрения Д МакКлелланда и Д Аткин-сона, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу. Теория Д. МакКлелланда и Д. Аткинсона (70-е гг. XX в.) Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ. 72035, 70855, 71852 95 В. А. Розанова Жажда получить признание представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими Такой человек хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения /14/ Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на законных основаниях проявить это стремление. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации. Авторы этой теории считают, что менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успеху,-власти и признанию могут сделать работника счастливым /14/ Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых, совершаются поступки. Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное, понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя — в руководстве, в других людях или обстоятельствах. Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному риску. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятности нанесения ущерба собственному престижу. Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть 96 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава У. Мотивация к труду последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат. Каждый руководитель имеет свое субъективное представление о том, как нужно обращаться с работниками. В. Вудкок и Д. фрэнсис приводят пример реалистичного, но вместе с тем циничного отношения к подчиненным. Один из известных им менеджеров высказался таким образом: "Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого". В такой упрощенной, но не лишенной смысла философии мотивации выделяются два возможных пути воздействия на работников /7/. Подстегивание представляет собой форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту. Человек, получающий позитивную поддержку, чувствует себя увереннее и сильнее. Оно может иметь разное выражение: вербальное (словесное) или невербальное (например, рукопожатие, улыбка и т. п.). Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мотивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии. Другие исследователи также указывают, что "одним из недооцениваемых в промышленности стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Руководство каждого предприятия должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие — один из самых опасных тормозов повышения производительности — встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу" /17/. Известно, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказаний и поэтому рсходуют много сид и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд. Современный российский труженик в силу сложившихся социально-экономических условий особенно остро воспринимает всякую не- Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 97 В. А. Розанова справедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту несправедливость, то эффективность любых применяемых к нему мотиваци-онных воздействий будет снижаться до нулевой отметки. Психологически несправедливость приводит к обиде, а отношение к собственному предприятию становится неприязненным, а иногда и враждебным Это должны четко понимать руководители предприятий С точки зрения известного американского ученого Г Саймона, применение взысканий делит учреждение на два лагеря, наказывающих и наказанных Это наносит ущерб сплоченности коллектива /17/. Другие авторы также отмечают, что часто наказывающий определяет степень наказания, находясь в состоянии сильного эмоционального возбуждения из-за проступка или упущения в работе подчиненного. Бывает при этом, что разрядка этого напряжения направляется на того, кто подвернется под руку (А Сартайн, А. Беккер). Те же авторы отмечают, что если граница наказания будет сильно завышена, то это будет уже не воспитание, а месть /16/ Интересные мысли относительно воспитательной силы наказания высказывает К Дэвис. Он сравнивает применение наказания для работника с починкой машины вслепую. Если чинить машину, не глядя в нее и не понимая ничего в ней, то это только ухудшит ее состояние Аналогично этому поступают и с человеком Если он плохо трудится, халатно относится к работе, то его наказывают без выяснения причин такого поведения. Такое поведение руководителя можно сравнить с ремонтом машины вслепую /8/ 7. Положительная оценка коллектива и своего места в нем. Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значимым психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников Принадлежность к той или иной организации может стать поводом для гордости работающих в ней Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. Гордость за свой коллектив как мотивация широко практиковалась в советский период развития нашего общества Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо Нужно не загонять работников "в угол", а давать им возможность проявить себя там, где это представляется возможным. 98 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду Каждый руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде, что полностью согласуется с известными мотивационными теориями X и У МакГрегора От руководителя полностью зависит, будет он поддеРживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. По этому поводу С Ковалевски говорит, что "Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внеси (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" /17/. Таблица 1 Виды мотивации руководителей при объективно заданных целях
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ. 72035, 70855, 71852 99 В. А. Розанова
Мотивационная система является высшей формой детерминации человеческого поведения Современные экономические и социальные условия вынуждают нас обращаться к прикладному аспекту исследований в области мотивации В целях повышения эффективности управленческого труда необходимо определить через систему побуждений средства управляющего воздействия на личность, к которым относятся интеллектуальные, эмоциональные, психологические, социально-психологические, нравственные и др Эффективный руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных не только в настоящее время, но и в будущем. Это — основная часть его работы. Важнейшей управленческой задачей руководителя является развитие своих подчиненных Это требование относится и к самому руководителю. Основное направление здесь — личностный рост руководителя и подчиненных Мероприятия по поддержанию мотивации при выполнении основных организационных целей 1 Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и горизонтальное перемещение по службе Горизонтальные перемещения должны быть престижными Перемещения "вниз" по служебной иерархии также должны носить престижный характер. 2 Мероприятия по обогащению содержания труда 3. Структурное планирование организации и применение гибких организационных форм 100 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду 4 Развитие организационной деятельности, включающее ценность творческого подхода и обучения персонала и руководителей. 5. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей При выборе описанных в данной работе теорий автор руководствовался фактом .признания их в развитых странах и практической ценностью Другие теории трудовой мотивации остались за рамками данной работы. Резюме 1. Мотивация в практике управления занимает центральное место Самой трудной из функций управления является мотивирование как руководителей, так и исполнителей Сложность мотивирования связана с действием и проявлением человеческого фактора в организации. 2. Характер взаимоотношений между людьми и отношение исполнителей к своей работе проявляется в форме удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности трудом. 3. Ситуацию "человек — организация" целесообразно рассматривать как единую систему, звенья которой самым тесным образом взаимодействуют друг с другом. Каждое звено этой системы имеет свою сложную структуру. 4 Правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней. 5. В практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя Знание теорий трудовой мотивации для руководителей являются необходимыми для применения в практической деятельности Ключевые слова: Мотивация — Побуждения, вызывающие актив- ность и определяющие направленность личности Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 101 В. А. Розанова Мотив Побуждение к деятельности Стимулирование — Побуждение к действию с помо- щью внешних факторов Удовлетворенность трудом — Положительное эмоциональное состояние, вызванное реализацией потребности в труде (его содержательной или процессуальной сторонами) Положительная мотивация — Комплекс положительных побуждений, способствующих стремлению человека к труду. Отрицательная мотивация — Комплекс отрицательных побуждений, препятствующих стремлениям человека трудиться Ситуация для анализа В лаборатории одного из институтов Российской Академии естественных наук сложилась своеобразная обстановка. Заведующий лабораторией — доктор химических наук, дело свое знает, но подчиненных "не любит", он мало ориентирован на них Он не знает, чем они "живут", какие испытывают нужды и потребности, его интересует только научная продукция хорошего качества Шеф общается со своими подчиненными только языком наставлений, они часто слышат от него упреки, многими из сотрудников он не доволен Они это чувствуют, считают себя униженными и не знают, что в дальнейшем делать. Уходить — но трудно найти достойное их знаниям место, т. к. сейчас у нас с работой очень сложно Внутри самой лаборатории есть неформальный лидер, умница, отзывчивый человек, к которому они и тянутся. Между этим лидером и заведующим лабораторией существует явная неприязнь. И шеф вовсе не собирается найти с ним общий язык для пользы дела. Практически по всем вопросам науки сотрудники лаборатории идут к неформальному лидеру Как вы считаете, может ли заведующий лабораторией мотивировать каждого научного сотрудника и всю лабораторию в целом? Как может реализоваться мотивация подчиненных? Ответьте, пожалуйста, что нужно сделать в этой ситуации, чтобы сохранить 102 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду научный потенциал сотрудников, если, а) вы — неформальный лидер этой группы; б) подчиненный? Вопросы для усвоения: 1. Что такое мотив и что такое мотивация? 2 Что такое стимулирование? 3 В чем состоит отличие мотивации от стимулирования? 4. Что означает термин "тейлоризм"? 5 Что лежит в основе теории А Маслоу? 6 Какие факторы выделил в своей теории Ф. Херцберг? 7. В чем состоит теория Д. МакГрегора? Почему ее называют двухфакторной ? 8 В чем заключаются теории Д. МакКлелленда и Д. Аткинсона? Вопросы для повторения и обсуждения 1 Что такое "мотив" и что такое "мотивация" ? 2 Являются ли синонимами термины "мотив" и "стимул"? Что такое стимулирование? 3. Дайте определение мотивации. 4. Какое отношение имеют мотивы к потребностям? 5 Каковы потребностичеловека? 6. Какие из явлений составляют содержание мотива? 7. Каковы основные положения теории А. Маслоу? 8. Почему теория Д МакГрегора называется двухфакторной? 9. Чем характеризуется "Теория X" Д. МакГрегора? 10 Чем характеризуется "Теория У" Д МакГрегора? 11. Определите сущность теории Ф. Херцберга. 12. Есть ли общее между теориями А Маслоу и теорией Ф Херцберга? 13. Какое значение имеет для управления теория Д. МакКлеланда и Д. Аткинсона? 14. Как возникли теории трудовой мотивации? 15. Можно ли считать концепцию Ф. Тейлора теорией трудовой мотивации? 16. Почему трудно мотивировать людей в процессе труда? Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 103 В. А. Розанова 17. Нужно ли мотивировать руководителей? Каким образом, если это требуется? 18. В чем состоит различие в мотивировании руководителей и исполнителей? 19. Какую роль сыграло понятие мотивации в развитии менеджмента? 20. Опишите ситуацию, в которой необходима мотивация подчиненных. 21. Когда возникает необходимость мотивирования работников? С чем это связано? Литература I. Васильев И А., Магомед-Эминов М. Ш. Мотивация и контроль за действием. - М • Изд. МГУ, 1991 2 Уразаева В. А. (Розанова В А.) Мотивация руководителей в новых условиях хозяйствования Текст лекции. — М АНХ при СМ СССР, 1989 3. Франкл В. Человек в поисках смысла / Пер с англ — М.- Прогресс, 1990 4. Эпштейн С. И Индустриальная социология в США — М Изд-во политической литературы, 1972 5. Производительность труда "белых воротничков" / Пер с англ. — М • Прогресс, 1989. 6. The Encyclopedia of Management. - N Y , 1963 P. 876 7. Herzberg F. Work and the Nature of Man. - N Y , 1967 8. Ford R. W. Motivation troush the Work itself AMA, - N. Y , 1979. 9 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем — М Экономика, 1990. 10. McGregor D. The Human .Side of Enterpnse - N. Y., 1960. II. McGregor D. The Professional Manager - N. Y., 1967 12. McClelland D. C. The Two Faces of Power Journal of International Affairs Vol.24. 1970. P. 30-41 13. MaslowA. Motivational and Personality — N. Y, Harper and Brothers, 1954 14. Дизель Пол М., Уильм МакКинли Раньян / Пер с англ. — М , 1993 15 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер с англ — М.:Дело, 1991. 16 Walker J. Human Resource Strategy Mc-Graw-Hill, Jnc, 1992 17. Ковалевски С. Руководитель и подчиненный./Пер. с польск — М : Прогресс, 1973 104 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду Приложение 1 Методика Т. Элерса Вашему вниманию предлагается методика Т. Элерса /3/. С помощью этой методики можно оценить силу мотивации к достижению успеха в деятельности. Инструкция к выполнению методики: "Данная методика содержит 41 утверждение. На каждое из утверждений следует ответить "да" или "нет". 1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время. 2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 \% выполнить задание. 3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту 4 Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних. 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой. 6 В некоторые дни мои успехи ниже средних. 7 По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим. 8. Я более доброжелателен, чем другие. 9 Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха. 10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха. 11. Усердие — это не основная моя черта- 12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы. 13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят. 14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала. 15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком. 16. Препятствия делают мои решения более твердыми. 17. У меня легко вызвать честолюбие. 18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно 19 При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других 20 Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас 21 Нужно полагаться только на самого себя. 22 В жизни мало вещей более важных, чем деньги. 23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю. 24 Я менее честолюбив, чем многие другие. Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 105 В. А. Розанова 25 В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу 26 Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие. 27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать. 28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе 29 Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим 30 Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше. 31. Мои друзья считают иногда меня ленивым 32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег 33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 34 Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять 35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив 36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения 37 Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других 38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца. 39. Я завидую людям, которые не загружены работой 40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению. 41 Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер "Ключ" ддя обработки полученных данных Вы получаете 1 балл за ответы "ДА" на следующие вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 Вы получаете 1 балл за ответы "НЕТ" на следующие вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы: 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются Сложите вместе все полученные баллы Оценка результатов: От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху, от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации к успеху; от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации к успеху, свыше 21 балла — высокий уровень мотивации к успеху. 106 Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" Часть I. Глава 3. Мотивация к труду Приложение 2 Практическое задание Вашему вниманию предлагается еще один тест Как и в предыдущем случае, его автором является Т. Элерс Этот тест дает возможность оценить степень избежания неудач в деятельности человека. Инструкция к выполнению теста: "Вам предлагается список из 30 слов по 3 слова в каждой строке В каждой строке выберите одно из трех слов, которое, по вашему мнению, наиболее точно характеризует вас, и отметьте его".
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
