9. особенности управления инновационными организациями

Материал данного раздела выстроен по следующей логической цепочке:

Стратегические инновационные цели организации → главные функции организации → особенности структуры инновационной организации → возможные типовые ошибки → положительный практический опыт → некоторые дополнения.

Инновационные организации должны работать в режиме постоянных и продуктивных инноваций. Для этого они, независимо от различий в структуре и характеристиках, должны отвечать следующим требованиям:

чётко понимать суть инновации и её динамику, иметь инновационную стратегию, осознавать различие между «стационарным» и инновационным бизнесом (прежде всего в целях, задачах, планах, критериях продвижения), реализовать особую роль менеджмента (прежде всего top management и проект - менеджеров), осмотрительно выбирать организационную структуру. Реализация этих требований возможна при системном анализе технологии, экономики и социально – психологических факторов.

Инновационное предприятие всегда должно быть ориентировано не столько на продукцию, сколько на рынок. При этом необходимо предвидеть изменения (как «уязвимости», так и возможности).

В основе инновационной стратегии – не только непрерывная адаптация, но плановая и систематическая ликвидация отжившего, что позволяет высвободить ресурсы (особенно самый дефицитный – способных людей). Смертность среди инноваций очень высока: к успеху приводит в среднем лишь 1 направление из 10. Поэтому успешно реализованные идеи должны, как минимум, не только оправдать себя, но и компенсировать убытки от остальных, неудавшихся. Инновационный процесс длителен, нелинеен, трудно диагностируем и плохо предсказуем; поэтому требует всесторонней и непрерывной системной поддержки (не только финансовой!). Бюджет текущего производства и инновационный следует обособить друг от друга и по-разному к ним относиться. Если в первом из них главное – минимальные ассигнования «на поддержание», то во втором главное – найти максимум способных людей и ключевых ресурсов, которых можно продуктивно включить в работу над перспективной инновацией. Причём, выбирая инновационную стратегию, надо совместно оценивать и конечный шанс на успех, и возможный риск неудачи, и необходимые усилия и расходы. Следует предостеречь выбирающих модернизацию вместо радикальных новшеств: то и другое требуют часто соизмеримых затрат, но эффективность их может отличаться существенно.

Одной из центральных проблем инновационного менеджмента является сопротивление инновациями, возможное на всех уровнях структуры (детальный анализ этой проблемы см. в [1]). Ещё Макиавелли в знаменитой книге «Государь» проницательно указал на один из главных источников сопротивления стратегическим изменениям: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом». Сопротивление организации инновациям можно рассматривать не только как отрицательное явление, но и как проявление защитных функций системы (аналогично иммунной системе организма). Задачи своевременной объективной диагностики, прогнозной оценки перспективности вариантов инновационных идей, их взвешенной ранжировки и отсеивания – одни из сложнейших в инновационном менеджменте.

В инновационной организации изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза, они должны стать установкой и практикой высшего руководства. Его функции по отношению к идеям инноваций в корне меняются по сравнению с традиционными: вместо упора на отсеивание сырых или недостаточно проработанных идей – их выявление и «обогащение» (доработка, повышение их сортности), вместо ориентации на «нормальный», привычный режим функционирования – постоянный поиск новых возможностей.

Высшее руководство инновационной организации должно помимо постоянной её структуры сформировать творческую «команду», заблаговременно подготовив её (на это обычно уходит не менее 2-3 лет). Состав команды может быть переменным, в ней нет «начальника и подчинённых», но есть лидер «под проблему». К плюсам команды можно отнести большую адаптивность и синергетическое взаимодействие, к минусам – недостаточную стабильность, необходимость повышенной самодисциплины и специального обучения навыкам эффективного сотрудничества в группе.

При выборе структуры организации инновационная деятельность должна быть организационно выделена, т.к. она «портит» стандартные показатели деятельности остальных подразделений; сегодняшняя жизнедеятельность и перспективные задачи – очень разные. Самая лучшая структура не гарантирует успеха, но неудачно выбранная – гарантирует невыполнение задач (из-за больших потерь ресурсов). Одно из главных требований к структуре (простое, но редко выполняемое): её ясность для каждого сотрудника, который должен чётко знать свои задачи и как они сопряжены с общими. Основной критерий выбора рациональной структуры – облегчается или затрудняется процесс формирования и принятия эффективных решений, а также контроль за их реализацией.

Можно отметить, что в бюджетных организациях нет «саморегулирующего» критерия прибыльности, но обычно есть хроническая тяга к росту размеров, а  платят нередко не за результаты, а «за усилия». Вообще, при управлении персоналом инновационной организации необходимо учитывать повышенный риск и длинные лаги инновационной работы, что требует нестандартного стимулирования и мотивации творческих работников.

К симптомам плохого управления инновационной организацией можно  отнести:

бездумное применение традиционных или модных организационных структур (обычно гораздо результативнее – «индпошив», с учётом особенностей в ресурсах и предыстории действующей фирмы); 

чрезмерное увеличение иерархических уровней в структуре;

неиспользование инновационного потенциала сотрудников (расстановка людей на ключевые места не по профессиональным и инновационным умениям).

Информация о различных субъектах инновационной деятельности (в том числе о венчурных, инжиниринговых фирмах и инкубаторах, которые перспективны, но ещё слабо у нас культивируются) есть достаточно подробная  и в литературе, и (особенно) в журнальных публикациях (см., например, журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом»).

Следует полнее и вдумчиво использовать накопленный практический опыт, который редко даётся в виде концентрированного обзора и критического анализа работы многих организаций (как это сделано в [ 14 ], хотя и под одним углом зрения). Очень содержательный, богатый опыт приобретён в процессе крупномасштабных разработок с тесной интеграцией науки, техники, производства и управления ;

Остановимся на некоторых рекомендациях. Руководитель проекта должен знать – что, когда и кем должно быть сделано, кто несёт ответственность. Для оперативной увязки и согласования решения узловых проблем (особенно «на стыках») участники кооперации должны иметь общий координационный и управленческий орган. Для своевременного внепланового изыскания и подключения необходимых ресурсов необходимо сформировать систему «жёлтого света», дающую ранее сигналы предупреждения о невыполненных работах. Кстати, интересной (но требующей критического анализа) является публикация Х.Виссема (в ж. «Менеджмент в России и  за рубежом», 1999, №2) о движении «на красный свет».

Следует увязывать противоречивые интересы руководителей и инноваторов, исследователей. Аппетит последних (желаемый ими состав, длительность и стоимость работ) обычно превышает располагаемые ресурсы, поэтому постановка задач должна выполняться при чётком их учёте. Необходимо исключать лишние ступени в административной иерархии, приводящие к задержкам, искажениям и несогласованности управленческих решений.

Осуществляя информационное обеспечение инновационных разработок, следует не гнаться за количеством информации, а гарантировать её качество при располагаемых ресурсах. Особое внимание должно уделяться «стыковке» информации, где чаще всего появляются неувязки и потери. Кроме того, на практике нередки сокрытие отрицательной информации и «выпячивание» положительной.

Особенности маркетинговых исследований в инновационных разработках

Как и инновационный менеджмент, маркетинг в инновационных разработках должен обеспечивать устойчивую конкурентоспособность предприятия.

А каковы основные причины провала новых товаров на рынках? ~40\% - из-за производственных проблем (что напрямую связано с неудовлетворительным менеджментом); ~50\% - из-за поверхностного анализа рынка (неудовлетворительный маркетинг), и лишь ~10\% - из-за  нехватки финансовых ресурсов [16], границы между менеджментом и маркетингом нечётки даже в научно – методической литературе, а в практической деятельности содержания каждого из них пересекаются, особенно на уровне выработки их стратегии. Об этом свидетельствует и одно из наиболее полных определений маркетинга: «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей и идей» [Дж. Эванс].

Для диагностики  рыночной ситуации и управления инновационными процессами используется ряд рабочих моделей, например, S – образная модель жизненного цикла товара, матрицы Бостонская («рост рынка – доля рынка»), Ансоффа («новизна рынка – новизна товара», «покупатели - продавцы», «конкурентного статуса фирмы»), модель «7S Мак-Кина» стратегического положения фирмы, классификация «товары – рынки – каналы сбыта», которую предложил Друкер для диагностики с учётом изменения стадий ЖЦТ, затрат и прибыли, - с целью выбора рациональной предпринимательской стратегии и тактики.

К числу ключевых факторов, определяющих конкурентный статус фирмы, относят общее управление, маркетинг, финансовое управление, производство, НИОКР; методика оценки вкладов этих факторов дана в [1].

Одной из самых простых по форме (но не по глубине) является очень часто цитируемая в литературе модель SWOT – анализа, рекомендуемого и для маркетинговых, и для инновационных исследований, диалектически сочетающего оценку преимуществ и недостатков собственной фирмы, рыночных угроз и возможностей. Для повышения эффективности этого анализа необходимо проводить его применительно не только к своему предприятию, но и по отношению к конкурентам.

Реальное увеличение конкурентоспособности фирмы по ключевым направлениям невозможно без эффективных инновационных разработок, своевременного (упреждающего) создания инновационного задела, на основе которого формируют портфели новшеств и инноваций. В состав последних включают следующую информацию: вид новшества (инновации), цель внедрения, основная идея, уровень новизны, сведения о разработке, сроках и месте внедрения, затраты на реализацию, ожидаемый эффект. Известны рекомендации о характере взаимосвязей основных направлений инновационной деятельности (в частности, их качестве, цене, себестоимости, объёмах производства и продаж, степени освоения рынка) и видов инноваций для продвижения по этим направлениям. Но они представляются весьма уязвимыми для критики. Возможно, ближе к практическим нуждам может стать классификация, построенная на основе совместного анализа этапов инновационного процесса и детализированных направлений программно – целевого подхода (см. разделы 1 и 5 данного пособия); при этом для каждого сочетания «этап - направление ПЦП» полезно учитывать показатели конкурентоспособности.

Ряд особенностей маркетинга инновационных разработок рассмотрен в [ 2 ].