Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Каким образом можно работать с трудовой мотивацией?

 

Прежде всего, следует подчеркнуть, что работа с трудовой мотивацией в организациях ведется всегда. Другое дело, что руководители далеко не всегда понимают, что такое трудовая мотивация. Одни руководители полагают, что мотивация своего рода черта характера работника. Иначе говоря, есть «старательные» работники, а есть «лентяи». Руководители, которые в это верят, скорее всего с пониманием отнеслись бы к предложению психолога организовать процедуру отбора таким образом, чтобы в организацию попадали только «старательные» работники. Другие руководители полагают, что мотивация работников зависит от различных вещей, но в первую очередь от системы и уровня оплаты. Такие руководители с интересом отнеслись бы к предложению психолога поработать над усовершенствованием системы материального и морального стимулирования работников.

И та, и другая позиция содержит в себе некоторую долю истины. А значит, имеют право на существование как минимум две стратегии работы с мотивацией. Их можно условно обозначить как «стратегию использования» и «стратегию изменения» трудовой мотивации. В соответствии с первой стратегией повышения трудовой мотивации можно достичь за счет отбора «готовых» старательных работников. В соответствии со второй повышения трудовой мотивации можно достичь за счет определенных организационных изменений. Какая из них на сегодня представляется наиболее перспективной? Чтобы оценить их возможности, изобразим такое качество, как трудовая мотивация в виде кривой нормального распределения (см. рис. 1).

 

 

 

 

 

                        2\%     14\%           68\%          14\%      2\%

                 Низкая                   Средняя                   Высокая

                         Трудовая мотивация

 

Рисунок 1. Кривая нормального распределения трудовой мотивации.

 

Представим, что у нас есть шкала, позволяющая измерять такую индивидуальную характеристику работника как его трудовая мотивация. В этом случае, в соответствии с законом нормального распределения, на каждые 100 работников будут приходиться примерно 2 работника с высокой («старательные») и 2 работника с низкой («лентяи») мотивацией. У остальных работников мотивация будет находиться либо на среднем (68 работников), либо на немного отклоняющимся от среднего (27 работников) уровне. Несмотря на некоторую условность, такое представление все же позволяет сделать два вполне определенных вывода. Во-первых, по-видимому, лишь у немногих работников в любой организации мотивация оказывается значительно выше или значительно ниже, чем у подавляющего большинства. (Об этом же говорят и результаты полевых исследований в организациях, о которых еще пойдет речь.) Во-вторых, мотивация именно таких работников, в отличие от мотивации остальных, будет меньше всего подвержена каким-либо ситуационным влияниям. Иначе говоря, если «старательные» работники будут проявлять старание во всех или почти во всех ситуациях, а «ленивые» не будут его проявлять во всех или почти во всех ситуациях, то большинство работников в одних ситуациях будут стараться, а в других нет. То есть, уровень их мотивации будет во многом зависеть от текущих характеристик ситуации, таких как отношения с руководством, система оплаты, условия работы и т.п.

Эти выводы говорят о низкой перспективности «стратегии использования» как формы работы с трудовой мотивацией. Например, если бы менеджер по персоналу решил следовать такой стратегии, то для отбора 100 «старательных» работников ему пришлось бы протестировать порядка 5000 кандидатов (поскольку на каждые 100 человек приходится только 2 «старательных» работника). И это лишь в том случае, если бы такая выборка была случайной и если бы каждый из «старательных» кандидатов в результате согласился бы работать в данной организации. Каждый отказ «старательного» кандидата потребовал бы от менеджера по персоналу дополнительного поиска и тестирования 50 новых кандидатов. Но и это еще не все, поскольку трудовая мотивация не может служить единственным критерием отбора. Организациям требуются специалисты с определенным уровнем квалификации и опытом работы. Если «старательный» кандидат, даже если он согласился бы работать в данной организации, не подошел ей по квалификации или опыту, менеджеру по персоналу также пришлось бы искать и тестировать 50 новых кандидатов. Таким образом, в действительности ему пришлось бы обследовать не 5000, а гораздо больше кандидатов. Любой дополнительный критерий при отборе будет увеличивать количество просматриваемых кандидатов в геометрической прогрессии. Однако стратегию «использования» трудно реализовать на практике не только по причине низкого соотношения выигрышей и затрат. На сегодняшний день не существует ни одной процедуры, которая бы позволяла измерять трудовую мотивацию как индивидуальную характеристику. Как, впрочем, не существует и теории трудовой мотивации, которая бы оперировала такой характеристикой.

Гораздо более предпочтительной в этом отношении выглядит «стратегия изменения». Она позволяет влиять на мотивацию подавляющего большинства (за исключением вышеупомянутых полюсов) работников организации. Однако для полноценной и эффективной реализации такой стратегии потребовались бы как минимум три вещи. Во-первых, исчерпывающий список факторов, способных влиять на трудовую мотивацию. Во-вторых, надежный и валидный инструмент, который бы позволял оценить присутствие таких факторов в условиях конкретной организации. И, в-третьих, набор методов и процедур, позволяющих корректировать такие факторы (ослаблять влияние негативных факторов и усиливать влияние позитивных).

Все последующие параграфы будут посвящены этим вопросам. Но для начала нам потребуется охарактеризовать понятие трудовой мотивации.