Для чего нужно изучать мотивацию работников?

Начнем разговор о трудовой мотивации с, пожалуй, самого принципиального с практической точки зрения вопроса: а зачем вообще исследовать трудовую мотивацию? При этом имеется в виду не фундаментальная наука, здесь как раз все понятно. Имеется в виду исследовать ее психологу, работающему в организации. Какую практическую пользу организации могут принести его исследования столь запутанной и «скользкой», с точки зрения руководства, темы, как мотивация своих работников? Давайте немного порассуждаем на тему практической полезности исследований трудовой мотивации в организациях. И начнем с обсуждения связей мотивации с такими традиционно рассматриваемыми психологами показателями организационной эффективности, как продуктивность и удовлетворенность работой.

Трудовая мотивация и продуктивность. Наиболее популярное определение продуктивности трактует ее как соответствие количества и качества выполненной работы некоторому заданному стандарту. Такую продуктивность принято выражать в различных объективных показателях: стоимости произведенной продукции, количестве заключенных сделок, совершенных продаж и т.п. К сожалению, на практике далеко не всегда можно таким образом измерить продуктивность работника. В этом смысле показателен труд руководителя, поскольку руководитель сам не производит продукцию, а лишь управляет теми, кто это делает. Однако даже если психологу и удается добыть объективные показатели, их обычно все равно оказывается недостаточно. Далеко не всегда они правильно отражают вклад данного работника. Часто на продуктивность влияют такие факторы, как наличие необходимого сырья (бывают перебои в поставках) и оборудования (которое выходит из строя не по вине работника). В результате на практике с целью оценки продуктивности используют различные комбинации трех основных ее показателей: объективных (количество и качество произведенной продукции), субъективных (оценки эффективности работника со стороны его руководителей и/или коллег по работе) и данные личных дел (напр., количество зафиксированных выговоров или поощрений).

Это отступление нам понадобилось для того, чтобы понять, как на практике установить связь между мотивацией и продуктивностью. Наиболее простой способ – это измерить у каждого работника в данной организации трудовую мотивацию и продуктивность и подсчитать их корреляцию. Результаты исследований говорят о том, что между ними существует значимая и довольно тесная взаимосвязь. Это означает, что трудовая мотивация работника влияет на его продуктивность. Почему так происходит? Представим себе, что в некоей организации трудятся два работника, уровень знаний и умений которых приблизительно равен. Тогда их продуктивность будет напрямую зависеть от количества усилий, которые они прикладывают к своей работе. Чем больше усилий они будут прилагать к своей работе (т.е., чем выше будет их мотивация), тем выше будет их продуктивность. Разумеется, вы не найдете организации, где трудились бы абсолютно одинаковые по уровню квалификации работники. Но с другой стороны вы также не найдете и организации, где наряду с высококвалифицированными работниками трудились совершенно не умеющие ничего делать. Наиболее реальная ситуация находится в промежутке между этими полюсами. В первом случае мы могли бы ожидать 100\%-ю связь между мотивацией и эффективностью, во втором случае 0\%-ю связь, однако вероятнее всего этот показатель будет колебаться в пределах 50\% (r @ 0,50).

Какой из всего этого следует вывод? Если мы, в результате каких-либо организационных изменений, повысим трудовую мотивацию работников, то тем самым мы повысим и их продуктивность. Рассмотрим это на примере. Предположим, в некоей организации трудятся 50 работников, которые зарабатывают в среднем $500 в месяц. В ходе исследования работников данной организации были выделены факторы, существенно снижающие мотивацию. После этого были разработаны организационные мероприятия, которые устранили эти факторы и привели к тому, что продуктивность работников повысилась на 10\%. Можно подсчитать (приблизительно), сколько это выразилось в денежной величине. Предположим, в этой организации принято отчислять в фонд заработной платы 10\% от дохода. Это означает, что при 50 работниках, зарабатывающих по $500 в месяц, каждый из них каждый месяц зарабатывает для организации в среднем по $5 000. После организационных изменений каждый стал зарабатывать для нее на 10\% больше, т.е. по $5 500. Иначе говоря, стал приносить организации дополнительно $500. Таких работников 50. Следовательно, все вместе они увеличили месячный доход организации на $25 000. Далее. Предположим, что это очень щедрая организация, которая отчисляет из дохода в фонд заработной платы не 10\%, а 30\%. Тогда та же самая схема подсчета приводит к тому, что 50 работников увеличивают месячный доход организации на $8 500. При этом следует учесть, что мы ограничились лишь результатом за 1 месяц. Однако изменения в мотивации работников могут сохраняться и, как показывают исследования, действительно сохраняются на более продолжительные периоды времени.

Трудовая мотивация и удовлетворенность. Под удовлетворенностью работой подразумевается степень позитивного или негативного отношения индивида к своей работе. Поскольку тема  этой главы не связана с удовлетворенностью, для нас будет достаточно такого простого ее определения. Это отношение может колебаться от крайне положительного до крайне отрицательного. На практике удовлетворенность измеряют с помощью специальных шкал, а в жизни мы «измеряем» ее при помощи вопросов типа «Ну как тебе твоя работа?» И получаем ответы «Да так себе» (5 баллов по 10-балльной оценочной шкале, т.е. средняя удовлетворенность) или «Вот, собираюсь уйти» (близко к 0 баллов по 10-балльной оценочной шкале, крайняя неудовлетворенность).

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность не связана или имеет слабую связь с продуктивностью. Однако неудовлетворенность имеет довольно сильную связь с увольнениями и  контрпродуктивным поведением. Сначала о связи с увольнениями работников. У психологов есть «правило большого пальца»: в организации, где высокая текучесть людей (т.е. часто увольняются работники), скорее всего, существуют большие проблемы с удовлетворенностью. Казалось бы, ну и что, что работник уволился? На его место можно взять другого. За хорошие деньги можно нанять любого. Однако проблема заключается в том, что чаще всего люди увольняются именно из-за недостаточной оплаты. И поиски нового работника оборачиваются для руководства и для менеджера по персоналу большой головной болью, поскольку найти нового человека за те же (а желательно, даже за меньшие) деньги крайне трудно. Время идет, место пустует, организация теряет деньги в виде упущенной прибыли (ведь раз нет работника, значит и нет прибыли, которую он мог бы приносить). Мало того, даже если найти работника, то пока он приступит к работе, пока освоится на новом месте, пройдет время, в течение которого прибыль, которую он будет приносить, будет гораздо ниже. Но еще хуже, если увольняется один и (совсем беда) если  увольняются сразу несколько ключевых работников. Организация в таких случаях начинает нести серьезные убытки. Можете вернуться к нашему примеру и сами подсчитать, сколько организация теряет в месяц на увольнении одного работника. А на двух? А на трех? А на ключевом работнике (обычно получает в 2-3 раза выше средней оплаты)? А на группе таких работников?

Неудовлетворенность также связана с контрпродуктивным поведением (напр., порча оборудования, мелкие кражи и пр., что наносит ущерб организации). Не стану утомлять вас очередными подсчетами. Не имея прямого отношения к прибыли, они имеют прямое отношение к убыткам, и их результаты не менее впечатляют.

Каким же образом мотивация связана с удовлетворенностью? Мотивация характеризует интенсивность усилий человека в процессе его работы, то, как человек трудится на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Если человек будет стараться и прилагать усилия (т.е. иметь высокую мотивацию), он будет успешнее справляться с ними, нежели в случае, если он будет отлынивать (т.е., иметь низкую мотивацию). А что такое удовлетворенность работой? Очевидно, что она не характеризует то, как трудится человек на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Само слово «удовлетворен» или «неудовлетворен» говорит о том, что здесь человек оценивает нечто. Что же он оценивает? Да конечно свою работу (не свою работу, а свою работу). При этом он может оценивать множество разных вещей, связанных с работой – отношения с начальством, с коллегами, уровень зарплаты, условия труда, удаленность от места жительства, перспективы роста и т.п. Заметьте, что далеко не все эти условия имеют отношение к процессу трудовой деятельности (удаленность работы от дома, отношения в коллективе и пр.). Однако некоторые условия могут иметь такое отношение. Например, «Мне нравится моя зарплата», (если зарплата этого человека зависит от количества произведенной продукции) или «У меня интересная работа». В таких случаях удовлетворенность будет связана с мотивацией. И действительно, в исследованиях отмечается связь удовлетворенности с трудовой мотивацией в пределах 50\% (r @ 0,50).

Подводя итоги связи мотивации с удовлетворенностью можно заключить следующее: ввиду умеренной связи между ними, повышая мотивацию, мы автоматически повышаем удовлетворенность и снижаем неудовлетворенность и связанные с ней контрпродуктивное поведение и текучесть, влияя на прибыли организации.