Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой мотивации.

 

А) Измерение трудовой мотивации. На сегодня не существует общепринятой процедуры измерения трудовой мотивации на основе теории ожиданий. При разработке процедуры измерения мы столкнулись с теми же проблемами, с которыми сталкивались другие исследователи в этой области, и попытались найти свои подходы к их решению. Прежде всего, мы постарались по возможности опираться на оригинальный вариант теории ожиданий, а не на последующие, зачастую недостаточно продуманные ее модификации. Во-вторых мы отказались от идеи формирования общего для всех респондентов списка последствий, поскольку пока не нашли приемлемой процедуры составления такого списка. По этой причине мы в каждом исследовании предлагали респондентам самим составлять такой список из 5 позитивных и 5 негативных последствий. При этом мы не настаивали именно на этой цифре, если респондент начинал испытывать явные затруднения. Чтобы на последующее сравнение оценок респондентов не влияли различия в количестве использованных ими последствий, по результатам интервью оценки каждого опрошенного усреднялись по числу названных им последствий. В-третьих, мы отказались от попытки предлагать респондентам самим оценивать инструментальность результата, поскольку уже первые исследования показали, что, даже понимая, о чем идет речь, респонденты все равно испытывают трудности, что ставит под сомнение надежность таких оценок. При оценке инструментальности мы просто просили их оценить свою уверенность в том, что такие-то результаты влияют на такие-то и такие-то положительные и отрицательные последствия. Сразу после интервьюирования мы просматривали проставленные ими оценки и уточняли у самих опрашиваемых, что именно они имели в виду, устранение положительных или отрицательных последствий или что-либо иное, в соответствии со схемой анализа, приведенной в таблицах 2 и 3. Лишь после этого мы принимали такие оценки как оценки инструментальности. Последнее обстоятельство привело к тому, что процедура интервьюирования приобрела индивидуальный характер. Наконец, мы отказались от использования самого термина «последствия», заменив его синонимом «плюсы» и «минусы», поскольку у значительной части респондентов это слово прочно ассоциировалось с чем-то неприятным и негативным.

В стандартизированном мотивационном интервью (СМИ), о котором уже неоднократно упоминалось, к моделям теории ожиданий адресованы следующие вопросы:

 

1. Работа в любой организации имеет свои «плюсы» и «минусы». Назовите 5 плюсов и 5 минусов Вашей работы в этой организации.

2. В какой мере, на Ваш взгляд, на них могут влиять результаты Вашей работы? (Используйте для оценки \%.)

3. Насколько серьезны для Вас такие плюсы и минусы? Оцените их важность по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».

4. Если бы Ваши результаты в работе заметно (например, на 10-20\%) увеличились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас?

5. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки \%.)

6. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».

7. Насколько Вы уверены в том, что если Вы станете прилагать больше усилий, то заметно улучшите свои результаты? (Используйте для оценки \%.)

8. Если бы достигаемые Вами в работе результаты заметно (например, на 10-20\%) снизились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас?

9. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки \%.)

10. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».

11. Насколько Вы уверены в том, что такое снижение результатов произойдет неизбежно, стоит Вам только в ближайшее время уменьшить свои усилия? (Используйте для оценки \%).

12. Представьте, что проведенная в «Бланке для ответов» линия отражает рост профессиональных умений, необходимых для выполнения такой работы, как ваша. Если бы левая граница этой линии обозначала абсолютного новичка в ней, а правая граница абсолютного профессионала, в каком месте этой линии Вы бы отметили себя?

 

Три первых вопроса предназначены для оценки инструментальности результата и валентности последствий (модель валентности). Восемь следующих - для оценки инструментальности результата, валентности последствий и ожидания в ситуациях увеличения и уменьшения продуктивности (модель мотивации). Последний вопрос адресован к переменной способности, входящей в состав модели выполнения. При обработке полученные оценки переводятся в единый формат 10-балльной шкалы. Показатели валентности, мотивации и выполнения рассчитываются на основе описанных выше формул 1,2 и 3 моделей теории ожиданий. При формулировке вопросов мы следовали оригинальным моделям теории ожиданий за единственным исключением. При измерении удовлетворенности на основе модели валентности используются два типа оценок: валентности последствий и инструментальности результата. При этом под валентностью последствий понимаются позитивные и негативные последствия работы в конкретной организации. В оригинальной модели эти последствия предлагается соотносить с таким результатом, как выбор данного места работы. Тогда как в нашей процедуре мы предлагаем респондентам связать их не с выбором, а с результатами своей работы (2-й вопрос). Мы ввели такое изменение, следуя предположению, высказанному самим Вроомом [102], согласно которому на удовлетворенность работников влияет их продуктивность, и которое нам хотелось проверить.

Проведение такого рода интервью, как показывает наш опыт, требует определенной подготовки, а также хорошего понимания базовых понятий и моделей теории ожидания. Кроме того, надежность интервью резко снижается в ситуациях, когда работник отвечает на вопросы в отсутствие интервьюера или когда его интервьюирует кто-либо из его руководителей.

О результатах проверки надежности этой процедуры на выборках российских работников было рассказано выше. Прогностическая валидность моделей мотивации и выполнения оценивалась с использованием регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились оценки моделей, рассчитывавшиеся для двух типов ситуаций (увеличения и уменьшения продуктивности), а в качестве зависимых переменных оценки продуктивности и удовлетворенности. Оценки удовлетворенности рассчитывались на основе модели валентности. Соответствующие коэффициенты детерминации для модели мотивации составили 0,27 и 0,37, а для модели выполнения 0,37 и 0,30 (усредненные показатели по 6 выборкам работников). Соответствующие показатели для модели валентности составляли 0,13 в отношении продуктивности и 0,48 и 0,36 в отношении удовлетворенности работой и семьей, измерявшейся на основе самооценочной графической шкалы.

 

Б) Изменение трудовой мотивации. Стратегия изменения трудовой мотивации в целом сходна с ранее описанными нами стратегиями. На первом этапе происходит интервьюирование работников. На втором этапе анализируются три основных показателя моделей – валентность последствий, инструментальность результата и ожидание. В соответствии с формулами 1,2 и 3 любое изменение в каком-либо из этих показателей будет приводить к изменению удовлетворенности или мотивации, а в конечном итоге и к изменению продуктивности. По этой причине внимание в первую очередь следует уделять часто упоминаемым различными работниками негативным последствиям, позитивным последствиям с низкой инструментальностью, а также сравнительно низкому уровню ожиданий высоких результатов своей работы. На третьем этапе рассматриваются возможные мероприятия, которые бы могли снизить число негативных, увеличить число позитивных последствий, увеличить инструментальность позитивных последствий, повысить уровень ожиданий и т.п., т.е. всего того, что может изменить соответствующие оценки и тем самым увеличить последующую мотивацию. Поскольку в настоящее время не существует каких-либо надежных процедур разработки организационных мероприятий на основе подобной информации, мы не можем вам предложить ничего лучшего, кроме как опираться на здравый смысл, знание организации и творческий подход.

В одном из исследований мы использовали оценки моделей теории ожиданий для разработки мероприятий по усилению мотивации работников двух цехов одного из промышленных предприятий г. Санкт-Петербурга. При разработке плана таких мероприятий мы в первую очередь опирались на информацию о часто упоминавшихся работниками позитивных и негативных последствиях. В частности, работники выражали недовольство системой распределения дополнительных заказов; плохим информированием о том, что происходит в их цехах и на предприятии; санитарно-бытовыми условиями. В числе позитивных и негативных последствий также чаще всего упоминались наличие или отсутствие уважительного отношения начальства и коллег по работе. Предложенные мероприятия сводились к внедрению механизма распределения дополнительных заказов, в разработке которого принимали участие сами работники; введению практики еженедельных собраний, на которых освещались события, происходящие в цехе и на предприятии; ремонту туалетов и душевых, а также оборудованию бытовых помещений (к последнему были привлечены и сами работники); практика определения лучших работников цехов по итогам каждого месяца с вручением денежных премий, выдачей дополнительных заказов и вывешиванием на доску почета.

Спустя месяц после внедрения организационных изменений работники повторно интервьюировались, параллельно собирались оценки их продуктивности (определялась на основе объективных показателей по количеству и качеству произведенной продукции). При сравнении первичных и вторичных оценок у большинства работников наблюдались значимые изменения как в оценках удовлетворенности и мотивации, так и в оценках продуктивности. В частности, удовлетворенность в среднем возросла на 20\%, мотивация на 25\%, а продуктивность увеличилась на 14\%. К сожалению, мы не имели возможности проконтролировать оценки мотивации и продуктивности спустя более длительный период, поэтому эти результаты следует рассматривать скорее как предварительные. К тому же в данном исследовании не контролировались потенциальные посторонние эффекты, поскольку в нем отсутствовала контрольная группа, с которой можно было бы сравнить результаты наших работников. С другой стороны, при разработке плана организационных изменений мы воспользовались лишь малой частью имевшейся у нас информации, ограничившись самыми простыми и очевидными возможностями усиления трудовой мотивации. Тем не менее, эти результаты позволяют оптимистически смотреть на перспективы прикладного использования моделей теории ожидания не только с целью прогнозирования, но и с целью повышения удовлетворенности, мотивации и продуктивности работников.