Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Исследования теории постановки целей.

 

Как уже было сказано, теория Лока вызвала большое количество проверочных исследований. Для удобства рассмотрения мы разбили их на пять категорий в соответствии с проверяемыми предположениями (см. выше).

Трудность целей. Первые исследования, которые Лок и его сотрудники проводили в лабораторных условиях на студентах колледжей, целиком и полностью подтвердили предположение о том, что постановка трудных целей в сравнении с легкими целями повышает продуктивность работы над задачами [59, 66]. Однако дальнейшие полевые исследования в организациях показали, что влияние постановки трудных целей на продуктивность не оказывается столь простым и однозначным, а зависит от целого ряда условий.

Во-1, между трудностью и продуктивностью существует не прямолинейная, а криволинейная связь, которая не улавливается корреляционным анализом. Чем более трудной становится цель, тем слабее увеличивается продуктивность. Это приводит к бόльшим колебаниям продуктивности у работников с оценками трудности в диапазоне от средних до высоких, что негативно сказывается на значении коэффициента корреляции [61, 62, 63]. Эту проблему можно разрешить техническим путем, если рассчитывать корреляцию не по всему диапазону оценок трудности целей, а предварительно разделить его пополам (на «низкие» и «высокие» оценки) и рассчитывать не один, а два коэффициента корреляции с продуктивностью, первый – для низких оценок по шкале трудности, а второй – для высоких оценок.

Во-2, цели не должны оказываться настолько трудными, чтобы их нельзя было достичь [27]. Это ограничение выглядит достаточно очевидным. Предположение Лока основано на следующей логической цепочке: чем труднее цель, тем больше требуется усилий, чтобы ее достичь - чем больше усилий прикладывает работник, тем выше будет его продуктивность - следовательно, чем труднее цель, тем выше продуктивность. Если первая посылка в этой цепочке не вызывает сомнений, то вторая срабатывает не всегда, поскольку существуют настолько сложные задачи, что их невозможно решить даже при очень высоком уровне усилий (т.е., мотивации). В таких случаях гораздо более важную роль, нежели мотивация, будут играть интеллектуальные способности. А значит, предположение Лока относительно связей трудности и продуктивности будет сохранять силу не на всем диапазоне трудности целей (от очень легких до очень трудных), а лишь на его части (от очень легких до умеренно трудных).

В-3, постановка трудных целей более эффективна в случае простых задач. Результаты метаанализов показали, что в лабораторных исследованиях трудные цели гораздо сильнее влияли на продуктивность, чем в полевых [94, 74]. Причина заключается в том, что в реальных условиях задачи носят более сложный и комплексный характер, нежели в лабораторных исследованиях, где в качестве задач часто предлагаются арифметические примеры, анаграммы и простые тесты на время реакции. Следует ожидать, что связь между мотивацией и продуктивностью в случае простых задач будет проявляться более отчетливо, чем в случае сложных. В полном соответствии с этим предположением, другой метаанализ исследований обнаружил, что постановка целей оказывалась более эффективной при решении простых задач на время реакции или арифметических примеров в сравнении с более сложными задачами типа выбора курса в колледже или научной работы [106]. Также, люди, перед которым ставятся трудные цели, тратят больше времени на их проработку и оценку возможных стратегий достижения [18]. Таким образом, трудные цели могут ухудшать продуктивность при решении задач, где существуют различные стратегии, что приводит к увеличению времени на их оценку. Это происходит потому, что такая цель может перенаправить усилия работника с выполнения самой задачи на оценку возможных стратегий ее решения, снижая тем самым его общую продуктивность [39, 25].

В-4, постановка трудных целей влияет на продуктивность в двух направлениях. С одной стороны, она приводит к увеличению усилий, прикладываемых работником. С другой стороны, она позволяет работнику лучше организовать свою деятельность. И действительно, в одном из исследований обнаружилось, что постановка трудных целей в первую очередь сказывалась на качестве планирования работниками своей деятельности, а через это и на их конечной продуктивности [91].

В-5, постановка трудных целей по-разному влияет на такие показатели продуктивности, как количество и качество работы. В одном из экспериментов [82] испытуемые, работавшие в условиях сдельной оплаты (каждый правильный ответ увеличивал сумму вознаграждения), показывали бόльшую продуктивность при работе с трудными задачами, а работавшие в условиях премиальной оплаты (премия выдавалась за качество работы), при работе с легкими задачами. Это означает, что если мы хотим добиться именно качественной работы, цели не должны быть трудными. Оптимальное сочетание количества и качества работы, по-видимому, достигается при постановке целей с умеренной (т.е., средней) трудностью.

Разумеется, мы привели здесь не все, а лишь наиболее важные условия и ограничения, при которых постановка трудных целей будет приводить к усилению мотивации и продуктивности. Их можно резюмировать следующим образом. Стратегия постановки трудных целей эффективнее всего срабатывает в ситуации более простых и менее комплексных по своему характеру задач. При этом наиболее оптимальными являются цели умеренной трудности. С учетом того обстоятельства, что постановка целей позволяет не только увеличить продуктивность, но и улучшить организацию работником своей деятельности, можно заключить, что эта стратегия будет лучше всего срабатывать в отношении тех работников, продуктивность которых оказывается низкой или расходующих свои усилия на решение не тех задач, которые они могли бы решать.

В своих исследованиях мы также проверяли прогнозы теории в отношении трудности целей. Последняя измерялась на основе мотивационного интервью (СМИ), в котором мы просили работника описать 5 существующих у него на сегодня целей и оценить их трудность по 10-балльной шкале. В качестве зависимой переменной использовалась продуктивность, которая в различных выборках оценивалась по-разному. Ввиду криволинейного характера связи между трудностью цели и продуктивностью мы не рассчитывали получить значимые коэффициенты корреляции, и результаты первого исследования нас обнадежили. Однако после проведения 5 исследований значимая связь между оценками трудности целей и оценками продуктивности была зафиксирована лишь в одном (средняя корреляция по всем выборкам 0,07). Значимых связей не обнаружилось и после того как мы разбили выборки работников на две части, высоко и низко оценивавших трудность своих целей. Поскольку у нас нет оснований сомневаться в данных зарубежных исследований, проводившихся на протяжении десятилетий и охвативших тысячи работников различных специальностей, приходится признать, что использованная нами процедура измерения трудности целей не оказалась достаточно надежной. Одной из причин, по-видимому, послужила неопределенность понятия «трудная цель», которое респонденты могли трактовать по-разному. Результаты бесед с некоторыми респондентами говорят в пользу такого предположения. Впоследствии мы изменили процедуру измерения трудности целей, однако проверка ее надежности и валидности пока не завершена.

Конкретность целей. В соответствии с этим прогнозом, цели должны быть не только трудными, но и конкретными, и по возможности выражаться в количественной форме. В проверочных исследованиях трудные и конкретные цели (напр., количество телефонных звонков, которые надо сделать за час) почти всегда приводили к лучшей продуктивности в сравнении с инструкциями «сделайте это как можно лучше или быстрее» или в отсутствие каких-либо прямых инструкций [54, 56, 59, 97]. Более высокая продуктивность при постановке конкретных целей, по-видимому, объясняется неопределенностью инструкции «сделайте это как можно лучше», которая не позволяет человеку сформировать четкое представление о том, что от него ожидается. Неважно, как испытуемые интерпретируют такие инструкции, - важно то, что их результаты оказывались хуже тех, которые они могли бы показать, о чем говорят более высокие результаты сходных по уровням способностей испытуемых, которым ставились конкретные цели. Как и в случае с трудностью целей, положительные эффекты конкретных целей возникают при наличии ряда дополнительных условий. Во-1, при наличии у работника понимания того, что от него требуется. Исследования показывают, что при прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что работник достигнет ожидаемого от него результата [49, 91]. Во-2, как и в случае с эффектами трудных целей, они зависят от того, является ли задача сложной или простой по своему характеру. В ситуациях новых и/или сложных задач положительные эффекты конкретных целей оказывались слабее, чем в случае знакомых и/или относительно простых задач [44]. Таким образом, постановка конкретных целей сама по себе не будет приводить к увеличению продуктивности. Это будет происходить лишь в том случае, если работники хорошо понимают то, что от них требуется, и знают, как этого достичь.

В своих исследованиях мы постарались учесть эти дополнительные условия, разработав для измерения конкретности два вопроса. После того как работник описывал 5 существующих у него на целей, мы просили его оценить их конкретность, а затем указать, насколько каждая из них отвечает имеющимся у него знаниям и умениям. Первый вопрос напрямую адресовался к конкретности, а второй позволял учесть дополнительные условия, а именно, понимание целей и знание того, как их достичь. Результаты исследований на пяти различных выборках работников показали, что второй вопрос оказался более эффективным в прогнозировании их продуктивности. Соответствующие оценки были теснее связаны с продуктивностью (средняя корреляция 0,27), чем оценки конкретности целей (средняя корреляция 0,16). С другой стороны, оценки по обоим вопросам также имели между собой умеренную позитивную связь (0,39).

Это говорит о том, что конкретные цели в целом чаще оказываются понятными и отвечают реальным возможностям работников (их знаниям и умениям), чем неконкретные. Однако самой по себе конкретности бывает недостаточно, поскольку она не имеет прямой связи с продуктивностью. Конкретность может улучшать понимание, которое, в сочетании с наличными знаниями и умениями, и обеспечивает продуктивность. Таким образом, наши данные согласуются с зарубежными данными в отношении необходимости учета дополнительных условий при постановке конкретных целей.

Приверженность целям. Определяется как «степень, в которой индивид привязан к данной цели, считает ее для себя значимой или важной, стремится достичь и преследует ее, невзирая на возникающие препятствия и помехи» [53, p. 217]. Иначе говоря, под приверженностью понимается стремление достичь поставленной цели. Лок выделял ее в качестве центрального понятия  своей теории, подчеркивая, что без нее цель не будет обладать мотивирующим эффектом [65, 105]. Очевидно, что на приверженность влияет множество факторов. Исследования в этой области разворачивались в двух направлениях. С одной стороны выделялись отдельные факторы, и проверялось их влияние на приверженность в ходе лабораторных и полевых экспериментов, а с другой предпринимались попытки учесть возможные факторы в рамках единой модели приверженности.

Чтобы повлиять на приверженность работников применялись различные стратегии, такие как использование экстринсивных вознаграждений (напр., бонусов, премий), давления коллег через постановку как индивидуальных, так и групповых целей, а также стимулирование интринсивной мотивации путем обеспечения работников обратной связью в отношении их достижений. В одной группе работников приверженность цели была усилена благодаря использованию негативного подкрепления: достижение цели позволяло избежать угрозы возможного сокращения [55]. Попытки описать перечень возможных факторов, влияющих на приверженность работника, приводили созданию теоретических моделей приверженности, иногда довольно сложных. В целях иллюстрации мы приведем лишь одну из таких моделей (см. рис. 6).

 

  Ситуационные                   Личностные                  Ситуационные                 Личностные

       факторы                            факторы                           факторы                         факторы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Модель приверженности цели [цит. по 37, р. 215].

В соответствии с этой моделью приверженность зависит от многих факторов, например от поддержки руководителя, приверженности других работников, характера вознаграждений, соперничества и уровня способностей работника. Эти факторы объединяются в две группы, ситуативные (относящиеся к работе в данной организации) и личностные (относящиеся к работнику), и влияют на привлекательность трудных целей и ожидания, или уверенность работника в их достижении. Привлекательность и ожидания отвечают за формирование приверженности, которая, в свою очередь, влияет на следование цели и конечную продуктивность.

Перейдем от теоретических описаний приверженности к вопросу о ее связи с продуктивностью. Предполагается, что в своем влиянии на продуктивность приверженность взаимодействует с трудностью цели. Так, если мы возьмем двух работников с одинаково высоким уровнем приверженности своим целям, но при этом у одного цель будет трудной, а у другого легкой, то при прочих равных условиях (напр., уровне квалификации или способностей) продуктивность первого будет выше. И действительно, метаанализ 83 исследований в области приверженности показал, что сами по себе оценки приверженности не всегда надежно прогнозировали продуктивность, однако после того как авторы этого метаанализа разделили оценки трудности на три категории (трудные, умеренные и легкие цели), внутри каждой категории обнаружилась четкая связь между приверженностью и продуктивностью [48]. Помимо трудности целей на взаимосвязь приверженности с продуктивностью могут влиять и другие факторы. Таким образом, приверженность выступает в роли важного связующего звена между остальными факторами процесса постановки цели и продуктивностью. Не оказывая прямого влияния на продуктивность, она может ослаблять или усиливать влияние на нее других факторов. Именно этим обстоятельством объясняются причины несогласованности результатов исследований приверженности. Среди других причин также указываются недостатки методологии исследований [14], самой концепции приверженности [95] и отсутствие надежной и общепринятой процедуры ее измерения [107].

В своих исследованиях мы измеряли приверженность при помощи вопросов, адресованных к двум ее сторонам, которые часто упоминаются в литературе по приверженности, привлекательности целей и ожиданиям работника [47, 66, 105]. В ходе интервью мы предлагали работнику описать 5 существующих у него целей, а затем оценить их важность и свою уверенность в их достижении. Показатель приверженности получался путем сложения оценок важности и уверенности. Средняя корреляция приверженности с оценками продуктивности по результатам 5 исследований различных выборок работников составила 0,31, при этом в двух выборках (заводских рабочих и сотрудников строительной компании) такая связь оказалась незначимой. Сравнительная несогласованность наших результатов не должна вызывать удивления в связи с опосредующей ролью приверженности, отмечавшейся самим Локом и другими авторами. Как отмечалось выше, приверженность не оказывает прямого влияния на продуктивность, а главным образом усиливает или ослабляет влияние на нее других факторов. В этом отношении наши результаты не отличаются от результатов зарубежных метаанализов. Они совпадают с ними и в другом важном отношении. Проанализировав связь приверженности с остальными характеристиками постановки целей, мы обнаружили довольно сильную позитивную связь приверженности с участием работников в постановке целей (0,57). Мы вернемся к этой корреляции ниже в связи с исследованиями участия работников в постановке цели.

Обратная связь. В исследованиях также проверялось предположение Лока, что важным элементом успешной постановки целей является обратная связь. Согласно теории постановки целей, обратная связь сама по себе не должна оказывать значительного влияния на продуктивность, однако отсутствие обратной связи должно снижать успешность постановки цели [24]. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, поскольку она подсказывает, когда необходимо увеличить усилия или изменить стратегию решения, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать в том же направлении. В условиях организации существуют различные источники обратной связи. Ее может предоставлять сама работа, непосредственный начальник, коллеги, механический или электронный мониторинг выполнения работы. Обратная связь может осуществляться как в процессе самой работы (процессуальная), так и по ее результатам (результирующая).

Однако метаанализы литературы по постановке целей оказываются неубедительными в отношении влияния обратной связи на продуктивность. В одном из исследований сравнивались эффекты назначавшихся и выбиравшихся самими испытуемыми целей различной трудности, и во всех случаях обнаружилось позитивное влияние обратной связи на результаты выполнения заданий [22]. В другом исследовании было показано, что обратная связь играла роль лишь в случае постановки трудных и конкретных целей [74]. В третьем оказалось, что относительная полезность процессуальной и результирующей обратной связи зависела от ситуации [26]. В целом, авторы метаанализов ссылаются на недостаточное количество исследований для объективных выводов в отношении влияния обратной связи [94].

В связи с неопределенностью, присутствующей в литературе по обратной связи, мы не стали проверять это предположение теории Лока в своих исследованиях.

Участие в постановке целей. Выдвигая такое предположение, Лок исходил из соображения, что участие работника в процессе постановки целей, в особенности трудных, повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким целям. Таким образом, Лок предполагает влияние участия в постановки целей на приверженность, без которой, по его мнению, цель не будет обладать мотивирующим эффектом. Другим доводом в пользу участия работника в постановке целей в сравнении с выполнением приказов служат результаты некоторых исследований, говорящие о том, что люди могут ставить перед собой более трудные задачи, чем те, которые им могли бы поручить другие люди [54, 73, 100]. В исследованиях участия в постановке целей сравнивалась эффективность целей, назначаемых руководителями, против целей, формулируемых с участием работника. Совершив обзор таких исследований за 10-летний период, Лок и его коллеги пришли к заключению, что, несмотря на существование теоретических оснований для ожидания более высокой продуктивности от участия работников в формулировании целей, существует мало согласованных свидетельств такой продуктивности [65]. Результаты более поздних метаанализов поддержали такой вывод, обнаружив лишь небольшие и малоубедительные эффекты от участия работников в формулировании целей [74, 94]. По-видимому, то, каким образом ставятся цели, оказывается менее важным в сравнении с тем, ставятся ли они вообще.

Несмотря на негативную оценку зарубежных обзоров в отношении влияния способа постановки целей на продуктивность, мы все же решили проверить это предположение в своих исследованиях, руководствуясь двумя соображениями. Во-1, на результатах зарубежных исследований мог сказаться индивидуалистический менталитет западных работников. Во-2, на наш взгляд не совсем корректно предлагать работнику оценивать степень, в которой он обсуждает цель со своим начальником, поскольку такая оценочная шкала подразумевает существование не двух, а трех полюсов. В самом деле, если один конец континуума обозначить как «обсуждение цели с начальником», а противоположный как «не обсуждение цели с начальником», то последнее может означать две разные вещи – либо работник самостоятельно выдвигает свои цели, либо просто исполняет приказы начальника. В таких случаях низкие оценки, в отличие от высоких, будут иметь двойную трактовку и тем самым снижать надежность измерения. Чтобы устранить подобную двойственность, мы сформулировали вопрос так, чтобы ответы на него располагались вдоль единого континуума с полюсами «работник участвует в постановке цели» – «работник не участвует в постановке цели». Участие работника в формулировании целей измерялось в ходе мотивационного интервью (СМИ), в котором респонденту предлагалось описать 5 существующих у него целей и оценить степень своего участия в их постановке по 10-балльной шкале. В четырех из пяти изучавшихся выборках обнаружилась хотя и умеренная, но значимая позитивная связь между участием в постановке цели и продуктивностью (средний коэффициент корреляции 0,26). Такой результат вряд ли вызывает удивление, поскольку кажется интуитивно оправданным, что по крайней мере в большинстве случаев самостоятельность работника в формулировании целей будет способствовать его продуктивности. Трудно себе представить, что его продуктивность сильно бы возросла, если бы при возникновении любой проблемы он начинал искать начальника, чтобы получить от него подробные инструкции. Выше отмечалось, что оценки участия в постановке целей довольно тесно коррелировали с оценками приверженности (0,57). По-видимому, участие в формулировании цели усиливает приверженность. Несмотря на отличие нашей процедуры измерения участия в постановке цели, выраженная связь оценок участия с приверженностью согласуется с зарубежными метаанализами [48] и предположением самого Лока, что может служить аргументом в отношении правомерности ее использования.

Мы описали предположения, на которых основана теория постановки целей и результаты проверочных исследований. К сожалению, эти результаты либо оказываются несогласованными, либо требуют для их объяснения привлечения ряда дополнительных, изначально не предусматривавшихся теорией, условий и факторов. В отдельных случаях, как это произошло с приверженностью целям, количество таких факторов оказалось столь велико, что для их учета потребовалось создавать специальные отдельные модели. Тем не менее, анализ литературы в области теории постановки целей говорит о том, что большинство предположений теории все же могут оказываться полезными при прогнозировании мотивации и продуктивности. Наиболее привлекательными в этом отношении выглядят трудность и конкретность целей. В случае трудности наиболее прогностичным оказывается нижний диапазон оценок (от легких до средних по трудности целей), негативно связанный с мотивацией и продуктивностью работников. Это обстоятельство может чрезвычайно пригодиться при планировании изменений мотивации, поскольку прямо указывает на ту категорию работников, мотивацию которых подлежит корректировать в первую очередь. Измерение конкретности целей необходимо дополнять измерением их понятности и знания того, как их реализовывать. Эти показатели имеют устойчивые положительные связи с мотивацией и продуктивностью (в среднем 0,16 и 0,27). Помимо трудности и конкретности может оказаться полезным участие в постановке целей. Хотя результаты зарубежных исследований в целом отвергают какое-либо влияние участия работников на продуктивность, в наших исследованиях российских работников регулярно обнаруживались умеренные связи участия с продуктивностью (в среднем 0,26). Возможно, это объясняется тем, что мы несколько иначе измеряли само участие, под которым понималась степень самостоятельности работника в формулировании своих целей. Наконец, хотя и с осторожностью, но мы все же можем использовать приверженность целям. В наших исследованиях она обладала умеренной связью с продуктивностью (в среднем 0,31). Конечно, лучшее знание факторов, влияющих на саму приверженность, могло бы существенно повысить полезность понятия приверженности в качестве инструмента усиления мотивации и продуктивности. Однако и сейчас при планировании изменений ее не следует сбрасывать со счетов.