Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Использование теории справедливости для измерения и изменения трудовой мотивации.

 

А. Измерение мотивации. Адамс не предложил процедуры, при помощи которой можно измерять мотивацию справедливости. В описанных выше зарубежных исследованиях мотивация справедливости моделировалась экспериментальным путем и не измерялась непосредственно у самих работников. Однако они пробудили интерес организационных психологов к поиску способов измерения мотивации справедливости по Адамсу, в результате чего в 90-х гг. ими были разработаны более десятка различных шкал «Организационной справедливости» [напр., 43, 82, 93]. Большинство таких шкал измеряют два основных ее аспекта: (а) восприятие работниками справедливости оценки их входов/выходов (т.е., воспринимаемую справедливость принимаемых менеджерами решений относительно таких  «выходов», как зарплата, продвижение и т.п.) и (б) восприятие справедливости процедур такой оценки (т.е., воспринимаемую справедливость способов принятия решений, к которым прибегают менеджеры при распределении «выходов»). Эти шкалы остаются практически неизвестными в России, никогда в ней не адаптировались и не использовались.

С учетом обнаружившихся в проверочных исследованиях индивидуальных различий в восприятии справедливости, при изучении мотивации работников могут оказываться полезными процедуры измерения таких личностных переменных, как моральная зрелость и чувство справедливости. Для измерения уровня моральной зрелости могут использоваться списки ценностей (напр., шкала Рокича), или фактор G («совестливость») из 16-факторного личностного опросника. Существует также ряд шкал для измерения чувства, или мотива справедливости, например, «Шкала справедливости мира» [86] и «Шкала убеждения в справедливости мира» [21]. Однако мы не располагаем сведениями об их адаптации в России.

В наших исследованиях для измерения мотивации работников по Адамсу использовались два вопроса, входившие в состав специально разработанного для изучения трудовой мотивации стандартизированного интервью:

 

1. Занимаясь своей работой, Вы отдаете ей часть самих себя (время, энергию, знания и т.п.). При этом Вы получаете от нее отдачу (деньги, уважение коллег, признание начальства и т.п.). Если то, что Вы отдаете, и то, что Вы получаете, принять вместе за 100 единиц, какое соотношение, на Ваш взгляд, существует в настоящее время между тем и другим.  (Например, 50:50).

2. Существует ли сегодня в Вашей организации человек, с которым Вы могли бы себя сравнить? Укажите, каково, на Ваш взгляд, соотношение между тем, что он отдает своей работе и тем, что он от нее получает.

 

Первый вопрос адресован к абсолютной оценке своего соотношения входов/выходов, а второй – к оценке путем сравнения своего соотношения с соотношением «значимого другого». Для оценки первого типа рассчитывается показатель индивидуального соотношения «входов/выходов». Для получения такого показателя ответ на первый вопрос переводится в десятичную дробь. Положительное соотношение (напр., 60:40), указываемое работником, свидетельствует о преобладании входов над выходами, и должно прогнозировать, согласно Адамсу, снижение мотивации в ближайшем будущем. Отрицательное соотношение (напр., 40:60) говорит о преобладании выходов над входами, и должно прогнозировать будущее увеличение мотивации. Для оценки второго типа рассчитывается показатель сравнения соотношений. Он получается путем вычитания соотношения «значимого другого» (2-й вопрос) из соотношения, указанного работником (1-й вопрос). Такая процедура оценки трудовой мотивации по Адамсу несовершенна и, безусловно, требует доработки, в частности, списков возможных входов и выходов, которые бы предлагались респондентам. В ее сегодняшнем виде она не дает представления о том, что именно подразумевают респонденты под своими входами и выходами. А если они понимают разные вещи, то это может снижать ее надежность.

Прогностическая валидность теории справедивости оценивалась на основе регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились оценки ее показателей (индивидуального и сравнительного соотношения входов/выходов), а в качестве зависимых переменных использовались оценки продуктивности и удовлетворенности. В каждой выборке использовалось несколько оценок продуктивности (объективные, информация из личных дел, оценки коллег и непосредственных руководителей), часть которых варьировала от выборки к выборке. Удовлетворенность работой везде измерялась на основе одной и той же процедуры, о которой мы расскажем позднее. Соответствующие коэффициенты детерминации для показателя индивидуального соотношения составили 0,10 и 0,02, а для показателя сравнения соотношений 0,07 и 0,02 (усредненные данные по 6 выборкам работников). Объединение обоих показателей в одно регрессионое уравнение прогнозировало продуктивность с коэффициентом детерминации 0,16, а удовлетворенность с коэффициентом детерминации 0,04. Таким образом, мотивация справедливости позволяет прогнозировать продуктивность работников, но, по-видимому, не прогнозирует их удовлетворенность работой.

В отношении связи мотивации справедливости с продуктивностью следует высказать одно замечание. Теория Адамса прогнозирует снижение продуктивности в случае негативного соотношения входов/выходов и наоборот, повышение продуктивности в случае позитивного соотношения. Это подтверждается (в первую очередь в отношении негативного соотношения) результатами зарубежных исследований и описанного нами российского исследования. Однако в ходе наших исследований обнаружилось, что оценки мотивации справедливости коррелируют с текущими оценками продуктивности. Иначе говоря, работники с негативным соотношением входов/выходов (входов больше, чем выходов), одновременно характеризуются и более высокой продуктивностью в момент, когда измеряется их мотивация. На первый взгляд это кажется парадоксальным и противоречащим теории Адамса. Однако на самом деле это не так. Работники с негативным соотношением входов/выходов потому и имеют такое негативное соотношение, что прикладывают к своей работе больше усилий (входов), чем работники с позитивным соотношением. А поскольку количество прилагаемых усилий связано с продуктивностью, то не вызывает удивления, что продуктивность работников с негативным соотношением как правило оказывается выше. Однако если проходит время, а количество «выходов» не компенсирует потраченные усилия, такие работники начинают снижать свои «входы». Отсюда возникает следующая уникальная особенность теории справедливости. Измерив мотивацию справедливости работника, мы можем сделать сразу два вывода. Первый – о том, насколько старательно он работает в данный момент. Второй – что произойдет с его мотивацией в ближайшем будущем (напр., снизится она или повысится), если не изменится сложившееся состояние дел (количество существующих выходов).

 

Б. Изменение мотивации. На наш взгляд, теория трудовой мотивации по Адамсу позволяет использовать два следующих варианта стратегии изменений. Первый вариант, который можно назвать консервативной стратегией, опирается на неоднократно подтверждавшийся в исследованиях факт, что негативное соотношение входов/выходов (т.е., когда «входы» превышают «выходы») приводит к неизбежному снижению трудовой мотивации и, как следствие, к снижению такого ее коррелята, как продуктивность. Такая стратегия реализуется в три этапа. На первом этапе в ходе исследования мотивации работников психолог выявляет среди них тех, кто в ближайшем будущем может снизить свою мотивацию (т.е. работников с негативным соотношением входов/выходов или негативным сравнением). На втором этапе (включающем дополнительное расширенное интервьюирование таких работников) происходит уточнение характера «входов/выходов». На третьем этапе психолог анализирует результаты и, если оказывается, что большинство работников упоминают одни и те же входы и выходы, он может предложить организации набор мероприятий по уравновешиванию их «баланса». В частности, в одном из своих исследований мы обнаружили недовольство рабочих двух цехов одного из производственных предприятий существующей системой распределения заданий. После оптимизации такой системы негативный баланс выровнялся, а общая трудовая мотивация и связанная с ней производительность возросли.

Второй вариант стратегии, который в противоположность первому можно назвать радикальной стратегией,  предполагает целенаправленное увеличение организацией различного рода «выходов». Однако, как свидетельствуют описанные выше исследования, увеличение мотивации в таких ситуациях происходит не всегда. Как мы с вами видели, увеличение «символических» выходов действительно приводило к первоначальному усилению мотивации, но впоследствии она снижалась, особенно если этими выходами пытались компенсировать дефицит такого важного выхода, как зарплата. С другой стороны, мотивация в ситуациях позитивного баланса входов/выходов чаще повышалась у индивидов с «высокими моральными стандартами». А результаты межкультурных исследований наводят на мысль о том, что организации способны создавать благоприятный «моральный климат», способствующий прогнозируемым теорией справедливости реакциям работников на позитивный баланс входов/выходов. Все эти соображения позволяют предположить, что при реализации радикальной стратегии могут оказаться полезными любые программы по улучшению «морального климата» в организациях. Например, исследования показали, что такой социально-психологический фактор, как сходство со сравниваемым работником, вызывает у индивида «чувство вины», когда его баланс оказывается лучшим. Это означает, что любые организационные мероприятия, повышающие симпатию работников друг к другу, будут улучшать «моральный климат» в трудовом коллективе и возможности честной и здоровой конкуренции. В таких организациях на увеличение «выходов» работники будут реагировать увеличением мотивации так, как это прогнозируется теорией Адамса. Моральные стандарты работников вряд ли являются врожденными, организации своей ошибочной политикой могут создавать «аморальный климат», в котором будут по-другому себя вести даже работники со сравнительно высокими моральными стандартами. Вторая стратегия имеет перед первой то преимущество, что она позволяет усиливать мотивацию, тогда как первая главным образом направлена на то, чтобы не допустить ее возможного снижения.