Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Использование теории подкрепления для изменения трудовой мотивации.

 

Рассмотрим, что дает теория подкрепления нашему пониманию того, каким образом оценивать (измерять) и изменять трудовую мотивацию. Прежде всего, обратите внимание на то, что в этой теории вообще отсутствует само слово мотивация. По мнению бихевиористов, все, что необходимо для изменения трудового поведения, это знание способов поведения работников и событий в окружении, которые подкрепляют или наказывают эти способы поведения; мотивация, ожидания, потребности и другие абстрактные конструкты не являются необходимым багажом. Представляется очевидным, что при таком подходе вообще не может идти речи о каком-либо измерении или оценке мотивации. Единственное мотивационное понятие – подкрепление – рассматривается в первую очередь как инструмент изменения поведения. Единственный способ определить, будет некое событие оказывать подкрепляющее воздействие или нет, это ввести такое событие и пронаблюдать, не будет ли оно приводить к повторному поведению. С другой стороны, в этом не всегда возникает необходимость, поскольку благодаря усилиям предыдущих исследователей мы располагаем сравнительно широким набором событий, подкрепляющая ценность которых не вызывает сомнений. По своей сути работа с поведением сводится к постановке и проведению формирующего эксперимента. Пожалуй, следует согласиться с Лэнди [52], что подкрепление является скорее технологией, чем теорией. Поэтому мы сразу перейдем к описанию технологии изменения поведения. Технология изменения поведения включает три шага.

1. Определение специфических форм желательного поведения. Если нас интересует повышение продуктивности работников, это должно быть такое поведение, которое оказывает прямое влияние на продуктивность. Кроме того, такая форма поведения должна присутствовать в общем поведении работника, пусть даже она проявляется редко. Это принципиально важно, так как подкрепляться может лишь существующее поведение, а не поведение, которого человек никогда не демонстрирует. Наконец, желательно, чтобы человеку было нетрудно реализовывать это поведение. Например, всем этим трем условиям может отвечать такое поведение рабочего, как отсутствие брака в работе.

2. Выбор способа и режима подкрепления. Многие современные исследования подкрепления в условиях организации направлены на выяснение того, какие стимулы наиболее эффективны для определенных категорий работников. Джуэлл [1] приводит ряд иллюстраций такого рода стимулов. Например, предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца; предоставление бесплатных билетов в кино; предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд; предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме, при условии, что сотрудник сам оплатит материалы; предоставление оплачиваемого месячного отпуска для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника. Как видите, можно находить вполне нетривиальные способы подкрепления. В любом случае гарантированных способов не существует и в каждом конкретном случае психологу следует искать тот, который в наибольшей степени подойдет для данной организации и данных работников. В этом ему могут помочь и сами сотрудники и руководство компании. После этого нужно выбрать режим подкрепления. Мы видели выше, что наиболее надежным здесь выглядят частотные режимы, т.е. режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления. В выборе режима может помочь еще одно полезное соображение. Режимы можно комбинировать с тем, чтобы усилить конечный эффект. Например, на начальной стадии программы желательно по возможности использовать режим постоянного подкрепления. Этот режим обеспечивает максимальную скорость формирования поведения. Затем можно перейти к частотному режиму подкрепления. Он в большей степени препятствует угасанию сформированного поведения. Можно выстроить программу таким образом, чтобы частота подкрепления в процессе ее реализации постепенно снижалась. Таким образом, к моменту завершения программы будет сформировано поведение, устойчивое к угасанию.

3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей. Наконец, следует разбить программу на этапы и предусмотреть способы оценки ее эффективности. Следует также разработать программу обучения непосредственных руководителей способам подкрепления своих работников. Как мы с вами видели, при этом они также должны научиться контролировать деятельность своих подчиненных и периодически оценивать ее эффективность.

В заключение следует сказать об ограничениях такого рода программ. Наиболее очевидным их ограничением является сравнительная недолговечность результатов. Чтобы сформированное поведение не угасало, оно должно постоянно подкрепляться. Как только программа завершается, и подкрепление перестает вводиться, первоначальные изменения постепенно «сводятся на нет». Каким же образом этого избежать? Казалось бы, из теории подкрепления вытекает следующий логический шаг – дополнить подкрепление поведения работников подкреплением поведения тех, кто такие подкрепления осуществляет, т.е. их руководителей. Если и после завершения программы продолжать подкреплять действия руководителей, направленные на подкрепление своих подчиненных, то достигнутые изменения не будут угасать. Однако здесь возникает другая проблема. Программы подкрепления (и об этом свидетельствуют результаты исследований) оказываются наиболее эффективными в случаях, когда удается разложить трудовую деятельность на достаточно простые действия, когда удается выбрать из них такие, которые напрямую влияют на продуктивность, и когда такую продуктивность легко оценить на основе объективных количественных показателей. Очевидно, что это сделать тем проще, чем проще трудовая деятельность. Но деятельность руководителя, о чем мы уже говорили в начале главы, не является простой. Если бы мы начали подкреплять их подкрепляющие действия по отношению к своим подчиненным, то где гарантия в том, что тем самым мы не отодвинули бы на второй план другие, не менее важные их функции? Выделить элементы, влияющие на продуктивность руководителя или менеджера – отнюдь не простая задача. Об этом говорит и практическое отсутствие в литературе  программ подкрепления, рассчитанных именно на менеджеров.

Указанная проблема сегодня не имеет простого практического решения. Однако такое решение появляется, если допустить, что помимо подкрепления существуют и другие факторы, влияющие на мотивацию работников и руководителей. Слабость теории подкрепления обнаруживается там, где сложное поведение объясняется с использованием единственного понятия и изменяется при помощи единственного же инструмента. В последующих разделах мы познакомимся с другими факторами, влияющими на трудовую мотивацию и продуктивность. Такой «многофакторный подход» к изменению трудовой мотивации имеет перед теорией подкрепления то преимущество, что позволяет разрабатывать программы по изменению не только относительно простого, но и достаточно сложного трудового поведения, в том числе и поведения руководителей.