Разработка управленческих решений - Учебное пособие (Чуйкин А.М.)

6.5. процесс выбора

 

Два фактора имеют значительное влияние на организацию процесса выбора:

· мера уверенности по поводу последствий каждого варианта;

· мера согласия по поводу целей.

Чем меньше уверенности в оценке последствий при выборе определенного варианта, тем больше внимания следует уделить опыту организации. Чем меньше согласия по поводу целей, тем больше процесс принятия решения становится процессом переговоров. Процесс принятия решения становится особенно сложным, если уверенность по поводу последствий выбора определенного варианта и согласие по целям, к которым мы должны стремиться, отсутствуют.

Для осуществления выбора в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис. 87.

 

 

 

Рис. 87. Классификация методов выбора альтернатив

 

Выбор при помощи расчетов

 

Минимальный набор требований для принятия решений включает:

· уверенность в последствиях каждой альтернативы (или по крайней мере нескольких вероятных направлений развития ситуации),

· согласие по поводу целей или шкалы предпочтений ЛПР.

Если такие условия действительно существуют, а модель адекватна представлению задачи, то выбор альтернативы на основе такой модели будет эффективным. Принятие решения будет сведено к выполнению расчетов. При более сложных условиях выбора можно использовать модель для структурирования задачи и поиска первого, приближенного решения. Далее это решение должно быть проверено, оценены его последствия, проанализировано их соответствие принятым допущениям.

При перемещении ситуация выбора из левого верхнего угла (рис. 88) более применимыми становятся модели принятия решений в условиях неопределенности и многокритериальные модели. При снижении уровня уверенности в последствиях и возрастании степени неопределенности в ситуации выбора (левый нижний угол матрицы) решения принимаются голосованием. В таких условиях могут быть использованы дерево решений и матричные модели. При принятии решения методом переговоров согласие основывается на относительной важности возможных различных последствий каждого из вариантов. Модели многокритериальных решений позволяют анализировать ситуацию в данном направлении, даже если при этом и компромисс не достигается.

 

 

 

Рис. 88. Уверенность и согласие в процессе принятия решений

Анализ влияния

 

Если выбор не особо сложный, то можно применить сравнительно простые методы выбора. Одним из них является анализ влияния. Он позволяет представить преимущества и недостатки вариантов в простом наглядном виде. Это – основа анализа их полного влияния. Данный анализ включает выполнение следующих действий:

1. Определение позитивных элементов, которые обеспечивает данный вариант решения проблемы. Это рост прибыли, повышение конкурентоспособности, другие преимущества реализации конкретного варианта.

2. Оценка значимости каждого положительного элемента по шкале от 5 до 1. Здесь 5 отражает наибольшее влияние на достижение целей в процессе принятия решения, а 1 означает минимальный вклад.

3. Определение «негативных сил», которые связаны с данным вариантом. Это недостатки, слабости и промахи, включая нежелательные побочные эффекты, проблемы с инструментами или привлечением ресурсов.

4. Оценка значимости негативных моментов, как в пункте 2. В этом случае 5 означает наибольшую негативность, а 1 – наименьшую.

5. Сведение позитивных и негативных моментов на силовую диаграмму.

6. Использование силовой диаграммы для выбора командой, принимающей решения.

Пример силовой диаграммы приведен на рисунке 89.

 

 

 

Рис. 89. Силовая диаграмма для решения о новом виде упаковки

Выбор по голосованию

 

Довольно часто все члены команды согласны с критерием выбора, в качестве которого может выступать, например, величина ожидаемой прибыли. Однако при этом имеются расхождения в оценках величины прибыли для каждого варианта или вероятности достижения различных уровней прибыли при выборе определенных альтернатив. Переговоры являются подходящим способом выбора в данной ситуации. Вначале необходимо провести опрос членов группы. Индивидуальные позиции и оценки должны отвечать следующим требованиям:

1. Группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены.

2. Каждый член группы участвует в опросе.

3. Вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы.

4. Мнения каждого члена равносильны.

5. Мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.

Углубление общественного разделения труда приводит к дифференциации видов деятельности и появлению специалистов в узких областях. Для принятия значимого для всех решения применяется метод коллегиальной системы.

Этот метод предполагает, что неучтенные факторы не оказывают влияния на решение и процесс выбора. Однако в истории бывали случаи, когда коалиции и антагонизмы в команде, принимающей решения, вели к выбору далеко не лучшей альтернативы. Поэтому коллегиальная система оценок должна быть тщательно обоснована.

Оцениваемая ситуация находится в области матрицы «решение по голосованию», так как члены команды не имеют достаточно информации о развитии событий в будущем. Возможно, что другая команда с большим опытом будет видеть эти варианты в другом свете, лучше понимая последствия каждого варианта. Принятие решения в этой области матрицы включают следующие основные этапы.

1. Существует ли в организации опыт или эксперт, который может помочь команде осуществить выбор?

2. Существует ли в другой организации опыт или эксперт, который может помочь и который доступен? Может ли провести экспертизу консультант другой организации со схожими проблемами?

3. Будет ли аналогичное решение приниматься и в будущем? Если да, то что делается для сохранения опыта в принятии решений, чтобы в следующий раз было легче?

Выбор путем переговоров

 

При этом способе принятия решений дилемма наиболее сильна: ожидания одной стороны удовлетворены, а другой остаются неудовлетворенными. Выбор вовлекает членов группы в переговоры для достижения компромисса. При достижении компромисса по крайней мере некоторые члены команды не получат того, что хотели. Но это не обязательно будет «несправедливо». Некоторые компромиссы по-своему могут быть очень эффективными. Принцип оптимальности по Парето утверждает, что вариант тогда оптимален, когда ни один из членов группы не может увеличить свою прибыль, не уменьшая прибыли других. Следует отклонять любой вариант, который не будет Парето-оптимальным, пока польза для хотя бы одного человека может быть увеличена без уменьшения пользы для других членов группы.

Рисунок 90 показывает данный эффект для команды из двух человек. Парето-оптимальные варианты лежат на границе между достижимым и недостижимым. Поэтому варианты Х и У, хотя и имеют разную полезность для членов А и Б, могут быть изменены лишь с ущемлением чьей-то пользы. Но вариант Z будет равноценным для обоих членов команды А и Б. Поэтому, двигаясь по прямой со стрелкой до точки на границе между Z1 и Z2, полезность и А и Б будет возрастать.

 

 

 

 

Рис. 90. Оптимальность по Парето

Существенная опасность при выборе, основанном переговорах, – это аспект «выигрыша-проигрыша», когда данное решение является частью долгосрочного плана. Проигрыши в одной части восполняются выигрышами в другой и т.д. Это можно часто наблюдать в процессе распределения ежегодных вложений.

 

Выбор по интуиции

 

Особенно трудно принять решение при отсутствии в группе единства по целям организации и последствиям альтернатив. Многие организации в подобной ситуации предпочитают вообще не делать выбора.

При неполном согласии членов организации часто привлекается внешний эксперт для осуществления комплексных исследований и, что, возможно, еще более важно, по крайней мере частичной нейтрализации негативных последствий принятия решения.

Например, вложения в информационные технологии могут измеряться миллионами долларов. Организации обращаются в консультационные фирмы, где есть специалисты по выбору компьютерной техники. Одна из таких консультационных фирм использует следующую технологию работы с клиентами (рис. 91) по следующей схеме.

 

 

 

Рис. 91. Основные этапы технологии и «покупка возможностей»

 

«Дополнительный лист» возможностей, включает те из них, по которым нет согласия, но которые могут оказаться полезными.

Листы целей включают:

· стратегические цели: как система помогает достичь конкурентоспособности?

· оперативные цели: как много времени займет производство или продажа?

После определения целей выбираются поставщики систем. Те, у которых неопределенное будущее или те, чьи системы уступают по одному из критериев, автоматически отпадают. Перед вынесением окончательного решения проверяются несколько вариантов. При приближению к решению необходимо сделать шаг назад для более точного определения и цели, и способов ее достижения, и меры достижения цели. При этом необходимо учитывать следующее.

1. Данная ситуация более, чем любая другая, предполагает принятие решений на основе интуиции. Важным условием принятия таких решений является наличие в организации лидера, который возьмет на себя ответственность за принятие решения, поймет интересы и ценности всех индивидов и групп, заинтересованных в решении, завоюет их доверие.

2. Вы находитесь в ситуации выбора и почти выбрали определенный вариант. Однако могут быть другие варианты, в том числе наиболее определенный или имеющий наибольшую поддержку у членов группы. В этой ситуации необходимо вернуться назад, чтобы найти новые альтернативы.

3. Трудность ситуации, в которой приходится принимать решения на основе интуиции, заключается в одновременном недостатке уверенности и определенности. Поэтому необходимо направить усилия на повышение уровня уверенности и определенности, но не обязательно в одно и то же время.