Разработка управленческих решений - Учебное пособие (Чуйкин А.М.)

6.3. стандарты для сравнения

 

Фаза оценки описывает все последствия вариантов. В целом она не связана с определением ценности каждого варианта по абсолютной величине. Для этого надо сравнить последствия каждого варианта с каким-то стандартом. Это первый шаг для оценки каждого варианта. ЛПР сравнивает варианты между собой и осуществляет определенный выбор. Однако вполне вероятно, что ЛПР захочет зафиксировать список вариантов по отношению к какому-либо эталону или измерить их по определенной шкале. Ценность этой операции в том, что сравнительные достоинства вариантов выражены в каком-то контексте. Существует большая разница между высказываниями «этот вариант – лучший из имеющихся» и «это наилучший вариант, но он все же ниже того, что мы хотим достигнуть или достигли в прошлом». Если первый вариант продвигает нас вперед к определению выбора, то второй заставляет задуматься, а стоит ли вообще выбирать данный вариант.

 

 

 

Рис. 80. Основные типы стандартов

Стандарты для сравнения (рис. 80) могут быть:

1. Взяты из прошлого опыта данной организации. Это исторический стандарт.

2. Получены из сравнения с успехами других организаций Это внешний стандарт.

3. Взяты из представления о каком-то идеале – абсолютный стандарт.

4. Получены из представления о том, что произойдет, если ничего не решать. Это стандарт «ничего не делать».

 

Исторический стандарт

 

Исторический стандарт получен из прошлого опыта данной организации. Он обращается к условиям, существовавшим в организации прежде. Поэтому приемлемость, эффективность применения данного стандарта зависит от идентичности прошлых условий и настоящих и будущих. Предположим, мы имеем вариант, который хорош, потому что его последствия обещают лучшее состояние дел, чем это было в прошлом. Данное утверждение имеет какой-то смысл лишь в ситуации, в которой условия окажутся одинаковыми до и после принятия решения. Улучшение – это хорошая вещь, оно должно приветствоваться. Однако если условия в будущем будут таковы, что простого улучшения дел будет недостаточно, то потребуется значительно более высокий стандарт, чем тот, который раньше обеспечивал выживание организации. Важное в один момент может в силу перемены условий стать незначительным. И наоборот: то, что раньше не имело значения, может стать очень важным. Например, организация, которая в прошлом оценивала свою работу по издержкам, может в будущем решить, что техническое превосходство или качество гораздо важнее для обеспечения ее конкурентоспособности.

 

Внешний стандарт

 

При оценке работы организации вполне естественно сравнить свои достижения с достижениями похожих организаций. Особенно полезно такое сравнение с потенциальными или реальными конкурентами. Внешние стандарты могут быть:

· по уровню – непосредственного конкурента, лучшего в отрасли, мирового лидера,

· по времени – прошлый уровень конкурентов, существующий уровень конкурентов и ожидаемый уровень.

Последствия различных решений могут быть оценены сравнением с отчетами о деятельности похожих предприятий. Этот стандарт используется для рассмотрения вариантов в перспективе. Например, есть различия между высказываниями «Это самый лучший вариант» и «Этот вариант самый лучший, но даже самый худший из всех вариантов даст нам преимущество перед конкурентами».

В использовании этого стандарта существуют трудности (рис. 81).

 

 

 

Рис. 81. Трудности применения внешнего стандарта

 

Первая проблема – такая же, как и при применении исторического стандарта. При внешнем стандарте мы используем характеристики других компаний, а не наши собственные из предыдущих периодов. Никогда не может быть полной уверенности, что важное для них в прошлом будет так же важно для нас в будущем. Вторая проблема в том, что у нас гораздо меньше возможностей проверить правдивость их стандартов. Даже если информация предоставлена точно, в ней, возможно, существуют округления и допущения, о которых мы и не подозреваем. Тем не менее различная информация, опубликованная в статистических справочниках, проспектах производителей и посредников, позволяет организации, используя внешний стандарт, оценить свои позиции и действия.

 

Абсолютный стандарт

 

Все сравнения относительно стандартов – это попытки ранжирования вариантов, альтернатив. Использование абсолютного стандарта – последняя точка в ранжировании. Примером абсолютного, т.е. практически недостижимого, стандарта может быть нуль дефектов при оценке качества, отсутствие ожидания при оценке скорости реакции на обращение клиента, отсутствие опозданий при оценке дисциплины. Абсолютные стандарты часто недостижимы. Однако они показывают, как далеко можно пойти в разработке наилучших вариантов.

 

Стандарт «ничего не делать»

 

Этот стандарт часто применяется при принятии стратегических решений. Он означает сравнение вариантов с тем, что произойдет, если ничего не будет предпринято или изменено. В некотором роде это введение новой альтернативы, варианта «ничего не делать». Иногда подобное введение приводит к выбору именно этого варианта. Мы можем сказать: «Данный конкретный вариант – наилучший из имеющихся, но даже он хуже, чем вариант, когда мы ничего не будем предпринимать». В таком случае нам действительно лучше всего ничего не делать.

Этот вид стандартов становится особенно значительным, если важна будущая гибкость альтернативы. Например, предположим, что сеть супермаркетов имеет возможность приобрести одно из нескольких имеющихся зданий для складского хозяйства. Каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Но если любое из зданий будет приобретено, компания не сможет расширяться в течение двух лет. Хотя компания уже решила, что одно из зданий все же предпочтительнее, она полагает, что в следующие несколько месяцев на продажу выставят новые, возможно, лучшие здания на более выгодных условиях. Поэтому даже если выбранный вариант в принципе подходит, вариант «ничего не делать» на данный момент предпочтительнее – на время, пока не появятся более выгодные предложения.

В рассмотренном примере стандарт «ничего не делать» оказался предпочтительнее выбранного варианта. Это произошло потому, что решение не было однозначно необходимым: мы не должны обязательно его принимать. Однако если мы это сделаем, то можем получить потенциальную прибыль. На другом конце шкалы находятся кризисные решения. Они должны быть приняты для избежания негативных последствий. В данном случае стандарт «ничего не делать» – базовый стандарт со всеми альтернативами, подтверждающими потенциальное улучшение. Полезность этого стандарта оказывается выше, чем просто справочный вариант для принятия решения. Эта альтернатива показывает полезность принятия какого-либо решения как такового. Этот стандарт позволяет выявить различие между тем, что могло бы произойти, и тем, что может произойти (рис. 82).

 

 

 

Рис. 82. Применение стандарта «ничего не делать»

 

Выбор стандарта

 

Любая альтернатива может быть оценена различно – в зависимости от выбранного стандарта. При оценке возможности и целесообразности инвестиций одна из альтернатив имеет более высокую чистую текущую стоимость, чем у инвестиций, ранее осуществленных нашей организацией. В то же время эта стоимость будет лишь приемлемой по сравнению с уровнем чистой текущей стоимости инвестиций такого рода у других компаний, занимающихся таким же видом деятельности. И этот уровень будет довольно низким по сравнению с тем, что мы надеемся получить в данных условиях. Однако такая инвестиция обеспечивает получение результата, более предпочтительного по сравнению с вариантом отказа от осуществления этой и других альтернатив.

Различные справочные стандарты подходят для принятия разных видов решений. Предположим, что ткацкая фабрика собирается провести инвестирование, которое изменит всю систему ее деятельности. Необходимо принять решение о том, как организовать работу компании. Если основной критерий определить как количество продукции, произведенное на одном станке, то могут быть использованы следующие справочные стандарты:

1. Среднее количество продукции на один станок в течение прошлого года на данной фабрике (исторический стандарт).

2. Среднее количество продукции на один станок у конкурирующих компаний (внешний стандарт).

3. Среднее количество продукции на один станок без учета возможных потерь времени (например, на ремонт, техническое обслуживания станка) или неэффективного использования станка – простои по различным причинам (абсолютный стандарт).

4. Среднее количество продукции на один станок, которое, как предполагается, будет выпущено на имеющемся оборудовании при новых условиях (стандарт «ничего не делать»).

Если решение связано с изменением уровня продуктивности, то прошлый опыт может быть существенной основой для стандарта. Если решение касается постепенного улучшения работ, тогда наиболее приемлем абсолютный стандарт. Если же решается вопрос: а стоит ли вообще что-то менять, – то стандарт «ничего не делать» подойдет лучше всего.

Задача менеджера не сводится только к выбору какого-то определенного стандарта. В большинстве решений полезно использовать несколько стандартов. Например при выборе из двух вариантов (А и В) оценка может производиться по четырем стандартам (рис. 83).

 

 

 

Рис. 83. Сравнение вариантов А и Б с несколькими стандартами

 

Базовый стандарт, показывающий будущее положение, которого компания хотела бы избежать, это стандарт «ничего не делать». Самый верхний стандарт показывает цель, к которой стремится компания, это идеальное представление, абсолютный стандарт. Между ними находятся средний уровень, который отражает положение конкурентов, и исторический, который показывает уровень изменений в положении компании. Оба варианта предположительно достигнут уровня ниже абсолютного стандарта, но выше всех остальных стандартов. Окончательное решение о выборе между альтернативами А и Б, вероятно, будет основано на том, какой применяется подход к решению – долгосрочный или краткосрочный.