Задачи менеджмента в XXI веке - Монография (Питер Друкер)

Параллельная карьера

Второй ответ на вопрос, чему посвятить оставшуюся половину жизни, звучит так: начать параллельную карьеру.

Постоянно увеличивается число работников - в особенности достигших успеха, - которые, начиная трудиться в другой организации, не уходят с первой работы, которой отдали 20- 25 лет жизни. Они продолжают работать 40-50 часов в неделю на своем прежнем рабочем месте, которое им нравится и где им хорошо платят. Некоторые переходят с полной на частичную занятость, а высвободившееся время посвящают консультированию. Так они создают себе параллельную карьеру, которая отнимает у них не больше десяти часов в неделю, - обычно в некоммерческой организации. Одни берутся за административную работу в местной церкви, другие становятся президентами местных советов скаутов, третьи организуют приюты для женщин - жертв насилия, четвертые работают в местных детских библиотеках, а пятые становятся членами городских школьных советов и т.д.

Наконец, мы подходим к третьему ответу на вопрос о второй половине жизни. Вот этот ответ: общественная деятельность. Здесь находят себя специалисты, которые достигли больших успехов в своей первой профессии, - бизнесмены, врачи, юристы, преподаватели. Им нравится их работа, но они ее полностью постигли и она потеряла для них прежний интерес. Как правило, они продолжают ею заниматься, уделяя ей, правда, все меньше времени. Одновременно они начинают другую, как правило, некоммерческую деятельность.

Вот несколько примеров. Начнем с Боба Бефорда, уже упоминавшегося автора двух книг о планировании карьеры во второй половине жизни. Г-н Бефорд - основатель процветающего теле- и радиобизнеса; он продолжает работать в этой сфере. Параллельно он создал столь же процветающую некоммерческую организацию, цель которой - помочь выжить американской протестантской церкви. Теперь он занят созданием еще одной некоммерческой организации, члены которой будут помогать другим специалистам руководить их собственными частными и некоммерческими организациями (параллельно с основной работой).

Вот еще один пример: преуспевающий юрист - консультант одной из крупных корпораций - основал в своем штате собственную школу фотомоделей.

Людей, которые планируют вторую половину жизни, всегда немного. Большинство и дальше будет жить так, как живет сегодня: выйдут на пенсию, будут скучать, вести хозяйство и подсчитывать годы, проведенные на заслуженном отдыхе. Но на их фоне всегда будет существовать активное меньшинство - люди, которые видят в увеличении продолжительности трудовой жизни новые возможности как для себя лично, так и для общества, которые всегда будут лидировать и служить образцом для подражания. Именно про них будут рассказывать бесчисленные "истории успеха".

Те, кто планируют вторую половину жизни, должны помнить, что планирование обязательно нужно начать задолго до наступления этой самой "второй половины".

Когда около 30 лет назад стало окончательно ясно, что продолжительность активной трудовой жизни будет очень быстро увеличиваться, многие аналитики (и я в их числе) высказывали предположение, что большинство трудоспособных пенсионеров пойдут на неоплачиваемую работу в некоммерческие организации США. Этого не произошло. Если человек не начал бесплатно трудиться до 40 лет, он вряд ли проявит склонность к бесплатной работе после 60

Все известные мне специалисты, которые увлеклись общественной деятельностью, нашли себе вторую работу задолго до достижения пика своих возможностей на первой. Юрист, о котором я уже говорил, начал бесплатно работать в школах своего штата, когда ему было только 35 лет. В 40 он был избран в школьный совет. Когда ему исполнилось 50 лет и он уже имел приличное состояние, он приступил к созданию школы фотомоделей. При этом он продолжает работать почти на полной ставке в своей корпорации, в создании которой он принимал активное участие, когда пришел туда после окончания университета.

Есть еще одна причина, по которой менеджмент собственной карьеры все чаще будет означать появление у работника умственного труда второго важного дела, причем в довольно молодом возрасте.

Нельзя надеяться прожить долгую жизнь, ни разу не испытав крупного разочарования в жизни или в работе.

Мне вспоминается один опытный инженер, которого в возрасте 42 лет обошли при повышении в должности. Или прекрасная преподавательница, которая в 40 лет поняла, что обречена до самой пенсии работать в маленьком колледже и никогда не станет профессором крупного университета, несмотря на все свои знания и опыт. Кроме того, никто не застрахован от трагедий в личной жизни - развода или потери ребенка.

В такой ситуации единственным утешением может послужить появление второй интересной работы, нового дела - именно дела, а не хобби. Инженер, не получивший желанной должности, понял, что ему не суждено достичь исключительных успехов в своей деятельности. Зато на другой работе - в должности казначея местной религиозной общины, - он добился прекрасных результатов и не останавливается на достигнутом. Пусть распался брак, зато на второй работе у человека появляется масса новых знакомых и интересный круг общения.

Все это имеет огромное значение в обществе, где универсальным мерилом служит успех.

В истории такого еще не было. Подавляющее большинство людей не могли надеяться в этой жизни на что-то иное, кроме как "удержаться на своем месте". Любое движение означало движение вниз. Об успехе даже не мечтали.

В нашем обществе принято считать, что "успеха" может добиться каждый. Но это, конечно, нереально. Большинство людей в лучшем случае добьются только отсутствия провала. Ибо там, где есть место успеху, есть место и провалу. Поэтому для каждого человека - и для его семьи - очень важно, чтобы существовало место, где он может использовать неизрасходованную энергию, заниматься созидательным трудом и достичь важного для него социального статуса. Это означает, что каждый человек должен иметь право на деятельность - будь то вторая карьера, работа в общественной организации, новое важное дело, - в которой он имеет шанс стать лидером, добиться уважения и достичь успеха.

Изменения, которых требует менеджмент собственной карьеры, и задачи, которые он ставит перед каждым из нас, на первый взгляд выглядят очевидными и даже примитивными, особенно по сравнению с изменениями и задачами, о которых мы говорили в предыдущих главах. И ответы на вопросы, которые рассматриваются в этой главе, могут показаться банальными и даже где-то наивными. Конечно, темы, которым посвящены предыдущие главы, - например, лидерство в переменах или задачи информации, - куда сложнее и требуют более сложной и взвешенной политики, новых технологий и методик. Но эта политика, технологии и методики в большинстве своем вырабатываются в ходе эволюционного развития.

Менеджмент собственной личности есть революция в подходе к человеку. Он требует совершенно новых действий от каждого из нас, в особенности от работников умственного труда. 1 Ибо для эффективной реализации менеджмента собственной личности необходимо, чтобы каждый работник умственного труда мыслил и действовал, как руководитель высшего уровня. Он также требует, чтобы работник умственного труда изменил свои представления и действия на почти полностью противоположные тому, что все мы, включая самое молодое поколение, считаем правильными. Ведь работники умственного труда как категория появились всего поколение назад. (Я сам лично ввел в обиход понятие "работник умственного труда" в книге The Age of Discontinuity, изданной в 1969 году.)

Однако, помимо всего прочего, перенесение центра тяжести с работников физического труда, которые делают то, что им приказывают - либо начальник, либо логика работы, - на работников умственного труда, которые сами собой управляют, требует глубочайших изменений в социальной структуре. Ибо в любом обществе, даже в самом "индивидуалистическом", существуют два представления, которые принимаются почти что бессознательно и не подвергаются никаким сомнениям: во-первых, организация переживет своих работников, во-вторых, большинство работников предпочитают всю жизнь работать на одном месте. Менеджмент личности и карьеры основывается на совершенно противоположных даже не представлениях, а реалиях, во-первых, большинство работников переживут организации, в которых они сегодня работают, и во-вторых, работники умственного труда мобильны и легко меняют место работы.

В США мобильность - это норма. Но даже для США мысль о том, что стаж работника может оказаться длиннее срока жизни организации, в которой он работает, и что он должен быть готов ко второй и совершенно иной карьере во второй половине жизни, есть мысль совершенно революционная и в целом пока еретическая - и не только для работников, но и для различных общественных институтов, например для пенсионной системы США. Впрочем, во всем остальном мире больше ценится не мобильность, а нежелание двигаться, которое считается признаком "стабильности". Например, в Германии мобильность - до самых недавних времен - заканчивалась в возрасте десяти (в лучшем случае 16) лет. Если ребенок в десять лет не поступал в гимназию, он терял возможность в будущем поступить в университет. Те, кто не поступали в гимназию, обычно в 15-16 лет шли учиться на механика, банковского служащего, повара, что и определяло - решительно и бесповоротно - род деятельности, на который человек был обречен на всю оставшуюся жизнь. Поменять род деятельности было нельзя, хотя формально никто не запрещал молодому человеку перейти из одного училища в другое.

Есть одна развитая страна, которая столкнулась с серьезнейшими проблемами и была вынуждена пойти на глобальные изменения в своей социальной структуре. Я говорю о Японии. Изменения, которые она претерпела, позволили ей за 50 лет стать самой преуспевающей страной. Успех Японии - совершенно беспрецедентный в истории - в значительной степени достигнут благодаря организованной немобильности, т.е. системе пожизненного найма. При этой системе личностью работника распоряжается организация, в которой он работает. Организация исходит из убеждения, что у работника нет другого выбора, он просто создан для того, чтобы им управляли.

Я от души надеюсь, что Японии удастся сохранить и социальную стабильность, и общество, и социальную гармонию, которые обеспечивались системой пожизненного найма, и одновременно создать атмосферу мобильности, которая необходима умственному труду и работникам этого труда. На карту поставлено не только японское общество и социальная гармония. Найденное Японией решение должно показать пример, поскольку для любой страны функционирование общества требует единения и сплоченности. При этом несомненно, что если Японии это удастся, она станет совсем другой Японией.

Но то же самое можно сказать и о любой другой развитой стране. Появление нового типа работника - работника умственного труда, который может и должен выступать в качестве менеджера собственной карьеры, - преображает любое общество.

Эта книга намеренно ограничена рассмотрением только задач менеджмента. Лишь последняя глава в ней посвящена человеческой личности, точнее - работнику умственного труда. Перемены, о которых я говорил на страницах этой книги, выходят далеко за рамки теории и практики менеджмента; кроме того, они не ограничиваются личностью работника и его карьерой. Можно сказать, что на самом деле тема этой книги звучит так: