Задачи менеджмента в XXI веке - Монография (Питер Друкер)

Как я учусь?

Вторая важная вещь, которую надо знать о своем стиле работы, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще серьезнее, чем со зрительной и слуховой памятью. Ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено представление о том, что существует только один правильный способ обучения, одинаковый для всех и каждого.

Многие первоклассные писатели, например Уинстон Черчилль, плохо учились в школе и вспоминали свои школьные годы как один непрерывный кошмар. Но мало кто из их одноклассников вспоминал ту же школу и тех же учителей с тем же горьким чувством; возможно, им не все нравилось в учебе, но по-настоящему они страдали разве что от скуки. Объясняется этот факт тем, что хороший писатель, как правило, не может учиться, слушая или читая. Он учится, когда пишет. А это не тот способ, который предлагает для обучения стандартная школа; поэтому Черчилль и подобные ему получали в школе в основном плохие отметки. Из-за того, что школьная система принуждала их учиться по стандартной методике, учение было для них мукой и непосильным трудом.

Вот еще несколько примеров разных методов обучения. Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, утверждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не заглядывает. На вопрос: "Дня чего же вы их ведете?" - композитор ответил: "Если я не запишу музыкальную фразу, которая пришла мне в голову, я ее забуду. Если я запишу ее, я не забуду уже никогда, и мне не придется заглядывать в черновик".

Альфред Слоун - человек, который превратил General Motors в крупнейшее, а через 60 лет и самое преуспевающее в мире производственное объединение, - управлял компанией в основном с помощью коротких и эмоциональных собраний. После окончания собрания Слоун отправлялся в свой кабинет и в течение нескольких часов писал кому-нибудь из участников собрания письмо, в котором излагал ключевые вопросы и проблемы, обсуждавшиеся на собрании, анализировал выработанные решения и отмечал темы, которые были затронуты, но не полностью раскрыты. Говорят, что письма такого рода Слоун сопровождал запиской примерно такого содержания: "Если после собрания я сразу же не сяду за стол и не обдумаю все, о чем мы говорили на собрании, и не запишу своих мыслей по этому поводу, то напрочь забуду все уже на следующий день. Вот почему я пишу Вам это письмо".

Мне вспоминается один исполнительный директор, который в 50-60-е годы превратил небольшой и довольно слабый семейный бизнес в крупнейшую в своей отрасли компанию. Он имел привычку примерно раз в неделю собирать всех руководителей высшего звена в своем кабинете, рассаживать их полукругом вокруг стола и беседовать на протяжении двух-трех часов. Впрочем, беседой назвать это было сложно: он редко интересовался мнением приглашенных и почти никогда не задавал вопросов. Он спорил сам с собой. Например, он обдумывал важнейшее стратегическое решение - возможность приобретения небольшой и убыточной фирмы, которая, однако, обладала уникальными технологиями. По каждому из вопросов он занимал последовательно три разные позиции: за, против и выжидательную, при которой следовало изучить условия, наличие которых сделало бы приобретение выгодным. Ему нужны были слушатели. Рассуждая вслух, он учился. Это очень необычный случай и к тому же из разряда крайностей. Таким же способом учатся многие преуспевающие адвокаты и специалисты в области медицинской диагностики.

Существует не меньше десятков способов учиться. Кто-то учится, исписывая груды черновиков, как, например, Бетховен. А Альфред Слоун, как и исполнительный директор из предыдущего примера, никогда не составлял никаких черновиков; оба они учились, слушая самих себя. Одни учатся, записывая. Другие - в процессе работы. А в ходе одного (неформального) исследования, проведенного мною как-то среди преподавателей американских университетов - авторов пользующейся огромным спросом учебной литературы, - мне довелось получить довольно много ответов такого примерно содержания: "Я преподаю, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать".

Собственно говоря, изо всех элементов самоподготовки умение учиться проще всего приобрести. На вопрос: "Как вы учитесь?" - большинство моих собеседников всегда знают ответ. Правда, вопрос: "Как вы применяете полученные знания?" - многих ставит в тупик. Но именно применение полученных знаний будет главным для эффективности работы - соответственно неприменение знаний обрекает владельца на непроизводительный труд.

Вопросы о стиле работы и методе обучения относятся к числу самых важных. Но не только они. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, надо знать ответ еще на один вопрос: "Как мне лучше работается - в коллективе или в одиночку?" И если выяснится, что лучше работается в коллективе, следует уточнить: "При каких взаимоотношениях с людьми я работаю лучше?"

Некоторые лучше работают, будучи подчиненными.

Самый яркий пример - американский герой Второй мировой войны генерал Джордж Паттон (1885-1945). Он командовал американскими танковыми войсками в Европе. Но когда возникло предложение сделать его главнокомандующим американскими войсками в Европе, генерал Джордж Маршалл, в то время начальник генерального штаба США, заявил: "Паттон - лучший исполнитель в американской армии, но он будет самым плохим главнокомандующим в мире".

Одни показывают лучшие результаты, будучи членами коллектива. Другие - в качестве инструкторов и наставников. Третьи на роль наставников вообще не годятся.

Очень полезно также знать, как человек реагирует на стресс. Может л" он работать в состоянии стресса на своем обычном уровне или для нормальной работы ему нужна структурированная и предсказуемая среда? Еще один вопрос: кем он стремится быть - рядовым сотрудником в крупной организации или первым в небольшой? Мало кто из людей способен совместить и то, и другое. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании - скажем, General Electric или Citibank, - полностью терялся при переходе в маленькую фирму. Не меньше примеров, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне после перехода в крупные. Вот еще один важный вопрос: "В каком качестве я показываю лучшие результаты - как ответственный за принятие решения или как консультант?" Очень многие специалисты прекрасно работают в роли консультанта, но боятся брать на себя ответственность за исполнение решений, которые принимают по их рекомендациям. Их противоположность - работники, которым требуется консультант, советчик, который давал бы им новые мысли; затем они легко принимают решение и исполняют его быстро, уверенно и элегантно.

Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой "человек номер два" часто терпит полный крах, когда его выводят "из тени" и назначают на ответственную должность. Работа на "первых ролях" предполагает ответственность за принятие решений. Тому, кто готов взять на себя ответственность, обычно нужен "человек номер два", консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но если его выдвинут на ответственный пост, все пропало. Консультант знает, каким должно быть решение, но боится взять на себя ответственность.

Вывод о стиле работы: не пытайтесь изменить себя - это вам не удастся. Поэтому сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств. Постарайтесь не браться за работу, если она лежит в той сфере деятельности, в которой вы ничего не умеете - или умеете, но плохо.