Большая игра в Бизнес - Монография (Джек Стэк)

Пусть люди принимают решение, если этого не может сделать начальник

Я стремлюсь выяснить коллективное мнение, когда:

— я вижу обе стороны проблемы;

— дело темное, и я не знаю, что делать.

В этих случаях единственный приемлемый способ найти решение - предоставить слово большинству. Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я. Например, как-то возник вопрос, нужна ли нам новая столовая или нет. Когда я затронул эту тему на открытом собрании, рабочие сказали: «Есть вещи, которые нам нужнее гораздо больше, чем столовая». Действительно, станки и другое оборудование, которое помогает поднять производительность труда, были им гораздо нужнее.

Но больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение — правильное. С одной из таких проблем я столкнулся в декабре 1986 года, когда компания «Дженерал Моторс» неожиданно отменила свой заказ на 5 тысяч моторов, а эта цифра составила 40 процентов основной производственной деятельности на следующий год.

Судя по этим цифрам, нам надо было увольнять сто человек, иначе мы рисковали потерять компанию. Но такого рода увольнение означало бы настоящее фиаско нашей системы управления. Винить было некого. Мне пришлось взять всю ответственность на себя, хотя я никак не мог предусмотреть, что нам грозит такая катастрофа. Мне надо было решать, кого уволить. Я знал, что мне лично ничего не угрожало, по крайней мере пока. Но от этого становилось только хуже. Я часами просиживал в офисе, уставившись в потолок и думая о том, что от нас зависит, смогут ли эти люди накормить свою семью. Мы сказали им, что У них есть работа. И уж если они надумают уйти, то это должно быть их решение, а не мое.

Вместе с другими управляющими мы долгие недели изучали цифры в поисках ответа. Мы поговорили с заказчиками и продавцами и, следуя их совету, постарались уговорить «Дженерал Моторс» пересмотреть свое решение. Безрезультатно. В конце концов я обратился к людям. В середине марта 1987 года мы провели серию открытых собраний. Я как можно яснее обрисовал всю картину. Я сказал им, что если не увольнять никого, нам придется выработать 55 тысяч человеко-часов на производстве новой продукции, а если это решение окажется ошибочным, наша участь предрешена. Вместо того чтобы уволить сто человек сейчас, нам, вполне вероятно, придется уволить потом двести. Нам понадобится новый приток капитала извне, а это может повлиять на общее положение дел в компании. Возможно, в результате всего этого в руководстве компании тоже произойдут перемены.

Я не получил ясного ответа. Была группа старых рабочих, которые не захотели рисковать. Эти люди стояли особняком от группы новичков, как раз тех, кто и подпадал под увольнение. Они сказали: «Черт возьми, если уж выбирать — мы или они, пусть лучше будут они». Это был очень хороший аргумент. Чтобы обойтись без увольнений, нам пришлось бы начать выпуск изделий ста новых наименований, и на это у нас было всего три месяца. Ведь невозможно так быстро освоить новые виды продукции. Я согласился: действительно, невозможно.

Итак, мы были готовы объявить об увольнении. Но тут ко мне снова пришли те старые рабочие, вот уж, действительно, железные ребята. Очевидно, они обсудили этот вопрос между собой и прикинули, что необходимо для производства новой продукции. Они сказали: «Вот что. Мы тут подумали и решили, что справимся. Конечно, придется подучить эту молодежь кое-чему, но уж мы постараемся. Сделаем». Им, так же как и мне, не хотелось, чтобы рабочих увольняли. Но я не думаю, чтобы на их решение повлияли эмоции. Я думаю, они все просчитали. Ведь они представляли себе все нюансы производства даже более четко, чем я. И решили, что готовы принять вызов.

Это был тот случай, когда наша система сама о себе позаботилась. Если бы я услышал от людей что-то другое, то, наверное, отреагировал бы иначе. Но когда эти ребята сказали: «Давайте попробуем»,— мне больше ничего было не надо. Мне и самому хотелось пойти по этому пути. Когда в глазах твоих сотрудников сострадание — это большая награда. Это дает вам дополнительный стимул, потому что видишь, какие хорошие люди работают вокруг тебя.

Но должен признать, что вводить такое количество новой продукции было адски трудно. Мы предупреждали людей, что их ожидает очень тяжелая работа, но думаю, что мы и сами не представляли, как невыносимо трудно нам будет. В июле мы буквально плакали, так было тяжело. Никак не могли поднять качество. Никак не могли выработать определенный режим работы. Нам было очень трудно начинать. Это можно сравнить с выздоровлением после паралича — очень медленно и очень болезненно. Было больно. Было действительно больно. Я говорю о продолжительной боли. Но мы выкарабкались, избежали увольнений. Мало того, в новом году взяли на работу еще сто человек.