Большая игра в Бизнес - Монография (Джек Стэк)

Планирование начинается с прогноза сбыта

Показатели сбыта всегда стоят в начале отчета о хозяйственной деятельности. И на это есть особая причина. Без графы «сбыт» не было бы никакого отчета. Выходило бы, что вы не работаете на потребителя. И вам не надо укладываться в фонд заработной платы, потому что его просто нет. Игра закончилась, так и не начавшись.

В бизнесе все начинается со сбыта, включая и процесс планирования. Я частенько встречаю руководителей крупных компаний, которые говорят: «Я знаю, что нам нужен план, но не знаю, с чего начать». Я им говорю: «Соберите сотрудников и при всех спросите специалистов по сбыту, что они собираются -продавать в следующем месяце». Ответ всегда одинаковый: «Знаете, что они мне скажут?» Они скажут: «А вы сами какие цифры хотите услышать?»

Вот в чем корень проблемы. Вам никогда не удастся заставить ваших продавцов сделать точный прогноз, если они будут думать, что делают это только для вас. Это делается не для вас — по крайней мере, это не должно делаться исключительно для вас. Без хорошего прогноза страдает вся компания, вот почему при вашем разговоре должны присутствовать все сотрудники. Пусть все люди расскажут работникам из отдела сбыта, как неприятно работать, если не знаешь, что тебе придется делать в следующую минуту. План необходим, чтобы работать согласно взятым на себя обязательствам, чтобы помогать другим, чтобы намечать цели и достигать их. Никто не может планировать без прогноза. А без плана и Игры никакой не будет. Все должно начинаться с продавцов. Как только они сообщат, что и в каком количестве они собираются реализовывать, все остальные могут начинать прикидывать, что потребуется для выполнения этих заказов и как заложить фундамент

Да, прогноз — это обязательство, и довольно серьезное, поэтому надо иметь определенную смелость, чтобы взять его на себя. Но без него невозможны никакие другие обязательства. Настаивайте на прогнозе сбыта. Поставьте дело так, чтобы эти прогнозы были стабильными. Вы никогда не сможете составить надежный план, если прогнозы все время меняются.

Ключевой момент: если вы не стабилизируете прогнозы сбыта, то не сможете управлять своей компанией. Получите прогноз — и весь мир у ваших ног.

Ближе к концу июля мы резервируем несколько номеров на прекрасном горном курорте, расположенном на плато Озарк. Там проходит двухдневное собрание всех наших специалистов по сбыту и маркетингу. (Не забывайте, это должно быть и развлечением.) Каждый сотрудник отдела сбыта дает свой личный прогноз на ближайшие полтора года. Начальник отдела выступает с обобщающим докладом, а потом все обсуждают свои личные успехи по выполнению плана, сообщают, что намерены сделать до конца текущего года и что у них вырисовывается относительно следующего года. Каждый сотрудник отдела встает и высказывается.

На собрании присутствуют управляющие из других подразделений компании. Мы слушаем предложения по сбыту и играем в игру под названием «Что если». Изо всех сил стараемся пробить бреши в планах, предлагаемых продавцами. Мы ни в коем случае не пытаемся поддеть или обидеть кого-нибудь. Наоборот, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, потому что он ляжет в основу нашего плана. Так что в общих интересах выявить все сложности, заблуждения, далекие от реальности ожидания и скрытый риск. Например:

Во что нам обойдутся поставки по взятым обязательствам?

Есть ли у нас нужные мощности? Специалисты? Оборудование? Деньги?

Сможем ли мы достать необходимые детали?

Не тянет ли этот клиент с оплатой счетов?

Насколько мы уязвимы для конкурентов на этом рынке?

Что если поднимутся процентные ставки?

Что если не удастся заключить эту сделку?

Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?

Что будем тогда делать?

Есть ли у нас пути к отступлению?

Вот такого типа вопросы надо задавать тем, кто занимается сбытом. Придумывайте самые заковыристые. Задавайте их, пока идет обсуждение, чтобы было время подумать над ответом или разработать новые варианты, планы на случай непредвиденного поворота событий.

В вашей компании может не быть отдела сбыта как такового, например, если у вас фирма по оказанию профессиональных, сервисных услуг. В этом случае проведите ту же работу с теми, кто отвечает за привлечение клиентов. Если этим человеком окажетесь вы, соберите ваших друзей и коллег, и пусть они устроят вам допрос с пристрастием относительно ваших планов на будущий год. Так или иначе, ваша задача составить самый точный прогноз по сбыту, на который только вы способны. Это означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы разобрать его по косточкам, прежде чем начнете им пользоваться.

Пятый месяц: окончательно доработайте план по сбыту. Начинайте определять нормативные издержки.

После того как вы проанализировали во всех подробностях предварительный прогноз по сбыту, вам потребуется еще какое-то время, чтобы выдвинуть более надежную, более совершенную его версию. Обычно на это мы отводим два-три месяца, что дает нам возможность провести тщательную работу, не забывая также о текущих обязанностях. За это время специалисты по маркетингу и сбыту успевают систематизировать все услышанное на июльском собрании и решить, как надо изменить план по сбыту. Они проводят целое исследование, пересматривают стратегию своих действий, повышают или понижают уровни оценки, обсуждают графики поставки с клиентами, заново обдумывают возможности непредвиденных расходов и многое другое. Одновременно они продолжают зондировать рынок, пытаясь угадать, что нам готовит год грядущий. Ближе к концу сентября на основе всей этой информации они создают новый, улучшенный план сбыта.

К тому времени мы уже окончательно определили многие наши издержки — в общем, почти все. За исключением тех, что зависят от окончательного плана сбыта. Есть у нас один человек, Дуг Ротерт, вся его работа состоит в том, чтобы выяснять, какие у нас должны быть нормативные издержки. В течение года он проверяет все до одной издержки и затраты в нашей компании. Он бухгалтер, но раньше какое-то время возглавлял наше производство. При его помощи была создана наша оригинальная система нормативного учета и контроля издержек производства. Теперь большую часть времени он ходит по всей компании, беседует с людьми о том, что они делают, работает с ними. Его задача — создать лучшие, более точные стандарты. Вот почему бывает полезно вовлекать в Игру бухгалтеров. Наш Дуг Ротерт, кроме того, следит за теми участками, где нам было очень сложно уложиться в нормативы или, наоборот, слишком легко. Оба случая являются явными признаками того, что данный норматив необходимо пересмотреть. К концу сентября он успевает переговорить почти со всеми сотрудниками компании. У него складывается четкое представление о том, каким образом нормативные издержки должны быть пересмотрены в будущем году.

Итак, плановые задания пока еще только прошли стадию неофициального обсуждения, но мы уже знаем, что беспокоит наших сотрудников и о чем они мечтают. За год я лично по крайней мере один раз встречаюсь со всеми шестьюстами пятьюдесятью нашими служащими. В конце весны я провожу целую серию встреч по всей компании. На этих собраниях я беседую с небольшими группами людей, человек по двадцать—тридцать, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их дать мне список предложений по улучшению работы компании. Кроме того, мы проводим много обзорных исследований, например, устраиваем рейтинг, просим указать место ЭСОП среди других наших программ по предоставлению льгот. Мы можем руководствоваться этими ответами при составлении плана Игры. Такой план, несомненно, вызовет энтузиазм. Кроме того, одним из средств обратной связи являются регулярные общие собрания, не говоря уже о многочисленных мероприятиях, которые мы проводим. Так что происходит круговорот информации. Это дает нам богатую пищу для раздумий по мере того, как все ближе подходит момент определения плановых заданий.

Четвертый месяц: представьте и обсудите план сбыта.

В октябре процесс создания плана значительно ускоряется, так как отдел сбыта уже может предложить пересмотренный прогноз. Проводится расширенное собрание, на котором план представляется тем управляющим и руководителям среднего звена, которые донесут его до остальных сотрудников. Все получают пятистраничный документ со всеми подробностями процесса сбыта готовой продукции на ближайшие пятнадцать месяцев — то есть на последний квартал текущего года и весь следующий год. Этот прогноз очень подробный, он показывает, какое именно количество продукции каждого вида намечено отгружать каждый месяц каждому клиенту в отдельности. Это важно. Неопределенный прогноз бесполезен. Люди не смогут адекватно не него реагировать, а вы не сможете базировать на нем свои планы. Укажите конкретно, что именно, сколько и когда вы хотите продать. Уж лучше ошибка, чем неопределенность.

После ознакомления наших сотрудников с планом мы просим их подойти к нему критически, разобрать по косточкам, вскрыть его слабости и непоследовательность. Дебаты проходят в два этапа. Первый: управляющие среднего звена идут с планом к мастерам, которые подробно его просматривают, обращая особое внимание на то, что касается их работы. (Справятся ли они с уровнем производства, заданным в плане? В чем важность изменений, запланированных на следующий год по сравнению с этим годом, имеют ли они смысл?) В это же самое время мы подробно разбираем, что скрывается за суммами, указанными в плане. Например, конкретное количество насадок топливного насоса, которые нам придется ежемесячно производить, чтобы уложиться в плановый показатель. Мастера могут показать эти цифры рабочим и втянуть их в обсуждение. (Хватит ли у нас народу, чтобы выполнить такое задание? А может быть, у нас есть лишние люди? Что нам надо из оборудования? Как это отразится на качестве?)

Этот этап — увидеть за суммами в долларах реальность — очень важен. Единственный способ привлечь людей к работе — это придать нашему прогнозу такую форму, которая будет для них доступна, которая соответствует тому, что они делают каждый день. Только тогда они смогут хорошо отреагировать на этот прогноз. Очевидно, что эта форма будет варьироваться в зависимости от вашего бизнеса, от рода ваших занятий. Если у вас сеть ресторанов, прогноз сбыта будет иметь разный смысл для поваров, официантов и снабженцев. В авиакомпании пилоты заинтересуются количеством полетов, которые им предстоит сделать, их продолжительностью, тем, как часто придется летать. Те, кто обслуживает покупателей, должны знать, на сколько телефонных звонков им придется ответить. Закупщики захотят узнать, сколько порций еды им предстоит заказать, а кассиры — сколько билетов им придется оформить, и т.д.

Дайте людям исчерпывающую информацию. Объясните, что конкретно им предстоит делать, чтобы выполнить план сбыта. Сделайте так, чтобы им было легко включиться в дискуссию. Если у них не появится возможности внести свою лепту в обсуждение плана, они не захотят взять на себя ответственность за него. А вы допустите ошибки, которых можно было избежать. Всеобщее обсуждение прогноза сбыта не должно стать просто еще одним общественным мероприятием. Вслушайтесь в то, что говорят люди. Мы однозначно хотим, чтобы они обратили пристальное внимание на цифры и, если прогноз нереалистичен, настаивали на изменениях. Иногда люди вносят очень значительные изменения. Например, осенью 1990 года наши сотрудники заняли очень твердую позицию относительно оптимистичных предсказаний отдела сбыта на следующий год. Разве на нас не отразятся последствия спада, который уже начал вызывать затруднения у наших клиентов? Откуда такая уверенность? Никто не мог дать убедительного ответа на эти вопросы, и мы уменьшили цифру, указанную в прогнозе сбыта, на 15 процентов, и правильно, как мы убедились позднее. Потому что спад очень сильно подкосил нас в третьем квартале следующего года.

В конце октября управляющие среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела сбыта, чтобы сообщить то, что им удалось узнать у рабочих, и прийти к окончательному согласию по прогнозу. К этому времени некоторые уже начали размышлять о плановых заданиях, но серьезное обсуждение приходится отложить до того дня, когда бухгалтеры возьмут цифры из прогноза сбыта, добавят подходящие показатели нормативных издержек и выдадут подробный план на следующий год.

Третий месяц: окончательно согласовывайте расходы на выполнение плана сбыта. Начинайте намечать самые важные цеди.

В ноябре мы принимаем нормативы на следующий год. Бухгалтерия распространяет подробнейший анализ того, во что каждый месяц следующего года будут обходиться производство и доставка товаров, указанных в прогнозе сбыта. И снова идут дискуссии, хотя теперь они в основном сосредоточены на этом конкретном вопросе. Большинство нормативов не нуждается в значительном изменении (да и в изменении вообще). Но уж если норматив действительно изменяют, на то должна быть очень веская причина. В нашем случае может появиться новое оборудование, которое увеличит производительность труда. А может быть, кто-то предложит новый метод экономии на деталях. Или мы рационализируем производственный процесс. Или в данной области рынка идет очень сильная конкуренция, и мы вынуждены будем уменьшить издержки, чтобы сохранить рабочие места.

Какова бы ни была причина изменения, обычно к концу ноября она уже проанализирована и обсуждена со всех сторон. В любом случае ответственный за нормативы изучает каждую из них вместе с теми, на чью работу может повлиять изменение норматива. Мастера и управляющие среднего звена не знают покоя, пока бюджет не будет окончательно одобрен. Я лично рассматриваю каждое изменение нормативов более чем на 10 процентов. Мы хотим сделать так, чтобы все нормативы были справедливыми, чтобы они были доступными и поддерживали нашу конкурентоспособность на рынке. Кроме того, нам нужна уверенность, что все игроки принимают те нормативы, которые они в состоянии выполнить. Таким образом, инициатива достижения плановых показателей будет идти изнутри. Когда человек сам выбирает цель, ему некого винить в случае неудачи. Конечно же, некоторые люди могут, несмотря ни на что, высказывать недовольство, такова уж природа человека. Они могут винить бухгалтерию за то, что она назначила им недостижимые нормативы. В таком случае вы должны им напомнить, что они сами видели и одобрили все нормативы.

Есть еще одна причина добиваться всеобщего одобрения ваших нормативов. Одобрив их, люди принимают определенные обязательства Друг перед другом на целый год вперед. Они выражают согласие нести свою часть нелегкой ноши, выполняя эти нормативы. Такие обязательства — основа Игры. Без них это была бы не Игра, а лишь новая форма манипулирования и насилия. Обязательства важнее всего. Вам необходимо получить всеобщее согласие со всеми пунктами плана.

Безусловно, у вас есть гораздо больше шансов добиться согласия, если вы проведете соответствующую подготовку, разработав систему «стандарт-кост», руководствуясь советами, предложенными в главе 6.

Кроме того, это самый подходящий момент, чтобы начать обсуждение основных плановых заданий, так как в самое ближайшее время вы перейдете к обсуждению вопроса о расходовании наличных, полученных при выполнении плана. Спросите людей, что их беспокоит и что они хотят получить.

Что необходимо исправить?

Надо ли заменить оборудование?

Нужны ли им новые офисы и рабочее пространство на заводе?

Что они считают самой главной угрозой для их работы?

Может быть, их беспокоит вероятность спада — значит, вы можете принять решение уменьшить свою задолженность. Или поставки заказчикам — тогда вам может прийти в голову увеличить запасы готовой продукции на заводском складе. А может, и качество — и вы, возможно, введете новые производственные процессы.

Неважно, где подстерегает угроза: в экономике, на рынке или в самой компании. Вам надо, чтобы люди окинули взглядом все, что их окружает, и рассказали о самых сильных опасениях и самых горячих желаниях. Ведь у вас все равно будет лишь ограниченная сумма наличности, и с этими деньгами вам придется перебороть опасения и исполнять эти желания. Поэтому так важно выяснить, какие из них являются первоочередными.

Для этого в нашей компании проводится широкое обсуждение. Оно начинается в ноябре и без перерыва длится несколько недель. Мы поднимаем этот вопрос на собраниях управляющих, которые потом сообщают всю информацию остальным. Очень скоро возникает обратная связь. Если, судя по всему, люди полностью согласны с нашим планом, мы начинаем подводить итоги. Если обсуждение необходимо продолжить, мы проводим дополнительные собрания либо в стенах самой компании, либо в другом месте. В любом случае мы продолжаем собираться до тех пор, пока не придем к общему соглашению о том, как использовать наличность и на что обратить особое внимание в следующем году.

Второй месяц: обдумайте, что вы будете делать, если не окажется наличных денег для выплаты премий за выполнение плановых заданий.

Как только у вас будут окончательные цифры по сбыту, издержкам производства и другие, можете составлять финансовый план на следующий год. Разбейте его т месяцам, чтобы было ясно, что и когда вы планируете сделать. На основе этого плана вы сможете составить баланс и план движения наличности. Их, в свою очередь, можно использовать для расстановки основных акцентов при обсуждении вопроса о наличности.

Обычно мы делаем это в декабре. Составляется целая серия финансовых документов, подлежащих обсуждению. Мы представляем их на одном из собраний управляющих и говорим: «Вот, смотрите. Если мы выполним этот план и уложимся в нормативы, сможем получить такое-то количество наличности. Как вы думаете распорядиться этими деньгами?» Управляющие среднего звена передадут эту информацию всем служащим компании.

В это время вам тоже надо принимать кое-какие решения. Руководствуйтесь балансом. Он покажет вам разные варианты использования наличности. Например, сколько вы хотите вложить в сам завод, собственность и оборудование? Это чрезвычайно важный вопрос для такого капиталоемкого бизнеса, как наш, но фактически на подобные вопросы приходится отвечать любому предпринимателю. Сможете ли вы обойтись тем оборудованием, которое имеете, или пришло время заменить какую-то его часть? Не купить ли здание на другом конце города? Ответы на такие вопросы лягут в основу вашего плана капиталовложений на следующий год. Этот план тоже следует разбить по месяцам, чтобы сразу было видно, когда вы планируете потратить наличность, сколько и на что.

Наличные могут также пойти на пополнение запасов, если, конечно, в вашем бизнесе таковые имеются. Если вы проявите невнимательность, все может кончиться тем, что запасов окажется больше, чем надо. Поэтому вам необходим план управления запасами. Какие дополнительные детали и материалы необходимы вам для выпуска продукции в том темпе, которого требует план сбыта? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вы собираетесь отгрузить готовую продукцию? И, опять же, разбейте все цифры по месяцам.

Куда бы ни пошли наличные, вам нужен план. Учтите, что я говорю о категориях баланса — активах и пассивах, а не о расходах и издержках, которые указаны в финансовом плане. Возможно, вы в своем бизнесе тратите много денег на такие вещи, как, например, привлечение покупателей. Но вы уже должны были принять это в расчет при составлении проекта отчета о прибылях и убытках. В работе над планом вы определяете, каким бы вам хотелось видеть балансовый отчет в конце следующего года. Если вся наличность будет вкладываться в здания, оборудование и запасы, то ничего не останется для выплаты премий, дивидендов, для выкупа ценных бумаг, уплаты долгов и тому подобного. Но это не значит, что вам не следует увеличивать запасы и вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что наличие больших запасов поможет вам улучшить обслуживание клиентов. А расширение производственных площадей, по вашему мнению, чудесным образом улучшит моральный климат в вашей компании. Тогда обязательно сделайте это. Но в любом случае к вопросу о трате наличных следует подходить очень серьезно.

Деньги не должны исчезать, никогда не должны выпадать из вашего поля зрения. А они будут исчезать, можете мне поверить. Я не имею в виду воровство (хотя при отсутствии плана это весьма вероятно), скорее, наличные будут истрачены на то, что в действительности вам совершенно не нужно и абсолютно бесполезно.

Решите заранее, как вы распорядитесь наличностью. Внимательно оглядитесь по сторонам и определите, какая область деятельности больше всего нуждается в деньгах. Благо возможностей потратить деньги предостаточно: запасы, оборудование, мебель для офиса, машины, да мало ли что еще. После этого составьте план, в основу которого должны быть положены реальные потребности в каждой из областей. И снова постарайтесь получить как можно больше информации от заинтересованных лиц: складских рабочих, инженеров, всех, кто будет пользоваться этими машинами и оборудованием, мастеров и начальников цехов. Именно они первыми почувствуют последствия принятых вами решений, поэтому важно, чтобы они активно помогали готовить эти решения. Не подрывайте то согласие, которого вы добились при выработке общего плана Игры. Это может произойти, если вы забудете спросить ваших работников, есть ли у них все необходимое для Игры.

Пока вы планируете свои действия, всегда держите перед глазами проект балансового отчета и отчета о движении наличности. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими документами, считая и пересчитывая цифры, чтобы выяснить, как разные значения повлияют на нашу возможность выплачивать премии, вносить деньги в ЭСОП и выкупать акции у сотрудников. Если с наличностью туго, мы можем, например, повременить с покупкой нового компьютера или с расширением производственных площадей. Можно также подумать над возможностью выбрать такую цель для системы премирования, достижение которой приведет к увеличению ликвидности.

На самом деле существует прямая связь между нашим решением, как тратить наличность, и тем, что запланировано в системе премирования. Оба этих показателя определяют благополучие компании на много времени вперед. До принятия этих решений мы всегда стараемся прийти к общему мнению о том, чего нам недостает и в чем наши слабые места. К середине декабря это общее мнение начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также разрабатываем перечень возможных целей для системы премирования, учитывая при этом мнение всех сотрудников компании. Мы можем уже опробовать формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы посмотреть, как это отразится на отчете о прибылях и убытках и балансе. Но мы не принимаем окончательного решения о плановых заданиях до конца года. Для этого нам надо иметь всю информацию. Ведь в следующем году эти цифры станут нашими главными приоритетами. И мы будем стараться изо всех сил достичь этих показателей. Когда мы окончательно их выберем, можно будет сказать следующее: «Это наши основные цифры. Чтобы год стал удачным, надо постараться их достигнуть».

Последний месяц: определяйте систему премирования; выносите окончательный вариант плана на всеобщее обсуждение.

Как я уже говорил в предыдущей главе, система премирования направлена на достижение двух целей — одна вытекает из плана прибылей и убытков, другая — из баланса. Поскольку достижение этих целей требует огромных усилий, необходимо иметь уверенность, что от этого мы становимся сильнее. В результате, прежде чем прийти к окончательному решению, мы тратим много времени на выяснение наших слабых мест.

Наш подход основан на простом утверждении, что в каждом бизнесе есть свои сильные и слабые стороны, недостатки, которые каждый год варьируются. Эти слабые стороны содержат в себе угрозу потери работы. Люди могут работать, выбиваясь из сил, но в результате их работа может подвергаться риску. Так как же свести угрозу к минимуму? Один из способов — использовать систему премирования.

Ставьте перед собой такие цели, которые компенсируют недостатки. Конечно же, вам никогда не удастся изжить их полностью. И ошибок вам не избежать. А преуспевать во всем, за что ни возьметесь, у вас и подавно не получится. Всем нам время от времени полезно попадать в трудные положения. Это — единственный способ чему-то научиться. Поэтому важно не допускать излишней опеки, пусть люди сталкиваются с трудностями, делают ошибки, только это не должно ставить под угрозу их работу. Мы выявляем факторы, представляющие наибольшую угрозу занятости, и выбираем такие плановые задания для системы премирования, чтобы всеобщее внимание было сосредоточено на устранении этой угрозы. Получается, что мы обещаем премию за то, что делаем все необходимое для защиты своих рабочих мест. Каждый год мы устанавливаем зависимость между вознаграждением и нашими недостатками. Мы объявляем: «РАЗЫСКИВАЕТСЯ НОРМА ЗАТРАТ 29 ДОЛЛАРОВ В ЧАС» или «РАЗЫСКИВАЕТСЯ ДВАДЦАТИПРОЦЕНТНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА К КРАТКОСРОЧНЫМ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ». И если то, что находится в розыске, будет найдено, мы получим очень приличное вознаграждение.

Нет причин, по которым другие компании не могут следовать нашему примеру. Очевидно, что первым шагом должно стать выявление грозящих вашему бизнесу неприятностей. Это делается очень просто: спросите своих сотрудников. Они знают. Они вам все скажут. Постарайтесь, чтобы они рассказали вам, что их больше всего беспокоит.

Что в компании делается плохо?

В чем они уязвимы для конкурентов?

Какие экономические опасности они видят?

Что может поставить компанию на грань риска?

Я уверен, что у вас появится самый полный и исчерпывающий перечень опасностей. Как бы ни сложились обстоятельства, такой список иметь необходимо, потому что он подсказывает, на что обратить внимание или через систему премирования, или любым другим способом. Однако, чтобы превратить угрозу в плановое задание системы премирования, надо сделать еще один шаг: придать ей форму цифр. Надо предложить людям какую-то абсолютную меру, которая не оставит никаких сомнений относительно того, было или не было выполнено плановое задание. У людей должна быть абсолютная уверенность в результате игры поощрений. Они должны знать, что счет ведется точно, справедливо и объективно и что никто не сможет подтасовать результаты. Таким образом, если они побеждают — это их победа. А если не укладываются в норму, винить некого. Не приведи Бог оказаться в такой ситуации, когда до победы по воле случая не хватило самой малости. И мы в затруднении. Если, несмотря ни на что, выплатите вознаграждение, это будет ненастоящая победа. А если не выплатите, это вызовет сильное недовольство. В любом случае вы лишите систему премирования основного смысла. Она перестанет быть стимулом.

Это основная причина, по которой мы никогда не делали качество одним из плановых заданий в рамках системы премирования, хотя низкое качество всегда присутствует в нашем перечне потенциальных опасностей. Мы не знаем, как измерить качество, чтобы потом результаты не стали предметом подтасовки. В результате мы решаем вопрос качества с помощью других программ. А программу поощрений используем для достижения тех целей, которые можно представить в виде цифр финансовой отчетности. Например, раньше мы часто выбирали ликвидность одной из главных целей, потому что люди думали, что надвигается спад в экономике. Это их тревожило больше всего. Поэтому нам нужна была такая цель, благодаря которой мы стали бы достаточно сильными, чтобы пережить серьезный кризис. Чем более ликвидна компания, тем больше гибкость ее тактики в тяжелом экономическом окружении. Кроме того, ликвидность можно измерить с помощью отношения оборотного капитала (включая наличные) к краткосрочным обязательствам. Улучшение этого соотношения и стало одной из наших целей.

Фактически две эти цели подкрепляют друг друга, и, таким образом, с их помощью могут решаться сходные проблемы. Например, несколько лет назад людей беспокоила одна внутренняя проблема — нам не удавалось контролировать наличие запасов деталей и других материалов. Достоверность информации об имевшихся материально-технических запасах упала на 40 процентов. Другими словами, наши данные говорили о том, что необходимые детали есть, но когда мы приходим на склад, там их часто не оказывается. Материальные запасы являются финансовыми активами и, следовательно, категорией балансового отчета, но они оказывают огромное влияние на производство. Если деталей не будет на месте в нужный момент, производство остановится до тех пор, пока вы их не раздобудете. Это повлияет на отчет о прибылях и убытках. Парень, который отвечает у нас за нормативы по издержкам, сказал мне, что у нас было бы значительное повышение производительности труда, если бы удалось достигнуть 95-процентного уровня точности учета запасов. И верно, с увеличением точности увеличились и прибыли. Это было просто невероятно. Мы добились значительного снижения накладных расходов, норма затрат резко уменьшилась. Это также помогло нам выполнить плановое задание по прибылям и убыткам.

Конечно же, во многих случаях самое важное — догадаться, как выразить в цифрах форму такой цели, к которой, по общему мнению, стоит стремиться. Процесс этот аналогичен описанному в главе 6, где мы обсуждали, как придать цифровую форму различным показателям, чтобы превратить их в стандарты и нормативы. Это целое искусство. Именно им вам придется овладевать в данном случае. Раз вам. известно, что беспокоит ваших служащих и что они хотят получить, можно искать такие стандарты, за достижение которых они смогут бороться. Помещая эти стандарты в систему премирования, вы создаете мощное средство обучения людей. Вы можете использовать азарт Игры, чтобы показать людям, как, достигнув этих финансовых стандартов, они смогут добиться и своих личных целей. И не только ближайших. Вы покажете им, как добиться самых отдаленных целей, как реализовать свои мечты.

Но чтобы сделать это, вам необходимо полностью открыть для людей сам процесс планирования и позволить им самим выбирать свои цели. Тогда вы сможете в течение всего года говорить людям, чтобы они не подводили сами себя. Вам не придется уговаривать сделать то или это ради компании. Вы можете сосредоточить их внимание на том, что представляет для них гораздо большую ценность, чем компания, что выходит за рамки компании,— на их собственной жизни. Они борются за сохранение своего рабочего места; они стремятся к осуществлению своей мечты. И делают это не ради вас. Они работают ради себя, и если не позаботятся о себе сами, то окажутся в большом проигрыше. Наша роль заключается в том, чтобы помочь им выиграть.

Для нас кульминационным моментом всего процесса разработки годового плана Игры является выбор плановых заданий для программы «Стоп-Гутер». Все, что бы вы ни делали, имеет одну цель — расставить все цифры по местам и сказать: «Вот наши самые большие проблемы, а вот как мы будем идти к поставленной цели. Вот наш план, разбитый по месяцам, по которому мы будем работать весь следующий год. Теперь мы сможем справиться с главной нашей угрозой — лишиться работы — и одновременно постараемся осуществить некоторые из своих заветных желаний».

Это обычно происходит в январе, в последнем месяце нашего финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже есть возможность высказать свое мнение относительно всех рассматриваемых плановых заданий, и мы пришли к полному согласию по двум или трем. К этому времени мы достаточно поработали с цифрами, чтобы определить подходящие уровни и соответствующие им выплаты (это описано в главе 7). Так что план выплаты заработной платы уже готов, а это последняя часть общего плана Игры. Все части плана объединены в толстой черной тетради большого формата, которую у нас любовно называют «Библия». Обычно мы знакомим всех с копиями новой «Библии» на следующем собрании управляющих. Мы всегда задаем вопросы: «Нравится ли она вам? Не хотите ли что-нибудь изменить?» Иногда приходится вносить кое-какие поправки, хотя мы стараемся провести все обсуждения заранее. Мы предпочитаем не вносить крупных изменений у самого финиша.