Большая игра в Бизнес - Монография (Джек Стэк)

Как стандарты могут выявить лучшие стороны в натуре людей

Несколько лет назад у нас была проблема с одним конкурентом, который хотел помешать нашему бизнесу по торговле топливными насосами. Все началось с того, что у нашего основного клиента — одной крупной компании — появился новый закупщик товаров. Углядев эту лазейку, наш конкурент отправился прямиком к нему и предложил поставлять насосы по более низким ценам. Хитрый ход, ничего не скажешь. Новому закупщику, конечно же, хотелось произвести на начальство хорошее впечатление. А для этого нет лучшего способа, чем снизить расходы. Поэтому он пришел ко мне и заявил: «Судите сами. Тут даже говорить нечего. Если вы не снизите цену на 6 процентов, я передам заказ тому парню. Даю вам три месяца, чтобы довести цену до его уровня».

Это шестипроцентное снижение цены как раз и определяло прибыльность или убыточность продукции. Мы не понимали, как наш конкурент собирается получить прибыль при такой цене. Оказалось, что мы владели небольшим пакетом его акций. Мы проверили финансовое состояние этой компании, и оказалось, что в их балансовом отчете проставлена совершено невероятная сумма задолженности. Речь идет о компании стоимостью в 100 миллионов долларов, чей долг составляет 56 миллионов долларов. Если занимать столько денег, этого не скроешь, даже если это частная компания. Кто-нибудь да узнает. Кроме того, у них был сильный профсоюз, и мы знали, сколько они платили рабочим. Мы также знали, что наше время изготовления продукции было вполне приемлемо, а цены вполне соответствовали рыночным. Очевидно, что этот парень сам себя обманывал. Он субсидировал собственную продукцию, используя взятые в долг деньги для покрытия потерь.

Он настаивал на снижении стоимости, потому что это хотя бы на короткое время даст его компании экономию средств. Так или иначе, нам пришлось думать, как снизить цены.

Я отправился в цех, где изготовляли топливные насосы. Рассказал рабочим, что произошло. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Чтобы снизить цену на 6 процентов, нам пришлось бы снизить собственные издержки на 12 долларов за насос. Я сказал: «Сам не представляю, за счет чего можно снизить издержки, но если не сделать этого, мы потеряем контракт. В результате некоторые лишатся работы». Потом повесил на стену фотографию генерального директора той компании, а рядом — копию их финансового отчета. Я сказал: «Вот парень, который хочет отнять у вас работу. И боюсь, не знаю, как ему помешать. Со своей стороны я сделал все возможное, но все без толку. Теперь очередь за вами». Я был уверен, что нас спасет только чудо.

Какие же удивительные люди работали у нас в насосном цехе! Они создали ударную группу. Собрались и долго обсуждали все мелочи, на которых можно сэкономить. Они разобрали все в деталях. Запросили информацию обо всех материальных затратах. Их возмутило, что с нас дерут такие деньги, когда в других местах те же вещи можно приобрести за гораздо более низкую цену. Ежедневно они сообщали о сэкономленных ресурсах. А через три месяца они снизили расходы на производстве насосов на 40 долларов — то есть достигли двадцатипроцентной экономии. Я даже представить себе не мог, что они на такое способны. В тот раз я по-настоящему удивился. Вряд ли найдется хоть один инженер, которому бы удалось то, что сделали они. А им удалось. Но самое интересное заключается в том, что покупатель получил 10 процентов скидки. Позднее эта цена утвердилась на рынке, в результате возрос объем производства и, следовательно, появились новые рабочие места. Вот как люди сумели повлиять на весь производственный цикл. Что касается того нашего конкурента, заказ он потерял. Но его компания до сих пор существует, поэтому мы начеку.

Мораль такова: стандарты необходимы для того, чтобы люди смогли увидеть суровую реальность. Нельзя просто так бросаться лозунгами и распоряжениями. Ваша задача — дать людям стратегию достижения поставленных вами целей. Надо направлять их. Кроме вас, некому показать им, что цель эта вполне достижима, и объяснить, как именно легче всего ее достигнуть. Но все эти умозаключения потеряют смысл в ситуации, которая не поддается математическим законам, вроде наших топливных насосов. Тогда остается только ждать чуда. И ведь действительно, люди способны творить чудеса. Но особенно хорошо они удаются тем, кто прошел соответствующее обучение. Вряд ли рабочим из насосного цеха удалось бы решить такую сложную задачу, если бы они уже не были знакомы со стандартами.

СОВЕТ № 5: За каждой цифрой стоит своя история, вот и расскажите ее своим сотрудникам.

Наконец некоторые стандарты разработаны. Что же с ними делать? Как их использовать? И, что самое главное, как убедить людей их использовать? Как сделать так, чтобы люди сами смогли ими пользоваться, вернее, чтобы они захотели ими пользоваться? Короче говоря, как дать людям знания о стандартах?

Мне всегда казалось, что самый эффективный метод — рассказывать истории. Стандарты можно использовать в качестве иллюстраций, рассказывая о положении дел в компании и о том, что надо делать, чтобы улучшить ее работу. Эти вопросы надо открыто задать тем, кому они могут и должны быть адресованы. Раз люди понимают, что такое стандарты, они будут ожидать от нас принятия определенных мер, если мы не укладываемся в эти стандарты. Они прекрасно понимают: если мы ничего не предпримем, у нас не будет прибыли или кончатся наличные. Но это уже совсем другая история.

Бесспорно, за каждой цифрой в финансовых отчетах скрывается своя история. Истории об упущенных возможностях, о непредвиденных проблемах, о нераскрытых тайнах, о совершенствах и несовершенствах этой жизни. На наших еженедельных собраниях истории звучат постоянно. Мы рассказываем их друг другу. Их передают из уст в уста на всех собраниях компании. И цифры оживают, мы сами вдыхаем в них жизнь. Цифры, которые мелькают в этих рассказах, помогают обучать, людей. И не надо никакого унижения и запугивания. Можно спокойно объяснить, откуда появляются эти цифры и что они означают. Можно представить информацию таким образом, чтобы люди осознали собственную важность. Поняли, что от них зависит их собственная судьба. Ведь это их Игра.

Например, есть одна история о новом управляющем, который на протяжении двух месяцев работы на заводе ухитрялся превышать норму накладных расходов на 45 тысяч долларов. На собрании он заявил, что накладные расходы составили 270 тысяч долларов. До его прихода была совсем другая цифра: 225 тысяч. Все удивились: «Интересно, на что же ушли 45 тысяч долларов?» В следующем месяце — то же самое. Ну, мы пошли к главному бухгалтеру. Он сразу определил, что тот парень использовал неверную формулу для вычисления суммы накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, почему завод не укладывается в норму. Производство головок цилиндра занимало слишком много времени. Вместо четырех часов на эту работу уходило семь. Почему? Потому что в цехе работали одни новички. А почему? Потому что этот управляющий перевел опытных сотрудников на другую работу. Это, в свою очередь, вызвало цепную реакцию на других участках. Кончилось тем, что в четырех отделах работали необученные новички. Вот и не удалось уложиться в нормативы. В результате люди лишились премий. Все дело в том, что люди не учились играть. Если бы они были знакомы с Игрой, они бы поняли, почему опытным рабочим было так важно остаться на своих местах.

Такие истории помогают снять с цифр покров таинственности. Используя их, люди учатся лучше осмысливать свою работу.

СОВЕТ № 6: Ищи в проблемах выгоду.

Превращая неудачника в победителя, вы получаете двойную выгоду. Предположим, у вас есть проблема, которая обходится вам в 500 тысяч долларов в год. Вы находите решение этой проблемы и в результате получаете прибыль в те же 500 тысяч. Но ваша победа стоит не 500 тысяч долларов. Она стоит целый миллион. Вы перебороли болезнь и создали условия для выздоровления. Вы стали вдвое богаче, чем раньше.

Наша финансовая система сама покажет, на чем вы теряете деньги, и уже одним этим поможет заработать их. Взять хотя бы тот завод, где норма накладных расходов превышалась на 45 тысяч долларов. Известно, что там каждый человеко-час стоит 20 долларов. В целом они теряют 2250 часов в месяц. В среднем один человек отрабатывает по 173 часа в месяц. Значит, речь идет о тринадцати рабочих. Выявите этих людей и заставьте их работать в соответствии со стандартом. Сделав это, вы получите гораздо более 45 тысяч долларов, потому что и другие тоже начнут повышать свою производительность.

СЕДЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.

Вам наверняка хочется, чтобы люди сами решали свои проблемы. Если проблема окажется слишком сложной, вы всегда сможете вмешаться и подсказать, что делать. Но все это такая рутина. Никакого творчества. Поэтому лучше все-таки надеяться, что до этого не дойдет. Ведь гораздо лучше создать обстановку, в которой люди сами смогут предлагать подходящие решения. Стандарты — вот что им в этом поможет.