Как вычислить среднее количество заработанных очков

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших — норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов — посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в «Юнайтед уэй». В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

СОВЕТ № 4: Ищите источники, которые помогут вам разрабатывать стандарты.

Независимо от области вашего бизнеса, везде существуют эталоны и стандарты. И вполне вероятно, что кто-то уже рассчитал их. Это легко выяснить, стоит только лучше поискать. Предположим, вы начали новое дело и хотите определить размер страховки от несчастного случая на производстве. Вам необходимо определить уровень техники безопасности. Да, у федеральных властей есть специальные формулы для этой цели, и страховые компании используют их для установления страховых взносов. Вы вполне можете использовать эти формулы для установления своих собственных нормативов. Чем лучше вы это сделаете, тем ниже будут издержки на страховку. А потом ваши расчеты могут пригодиться, когда вы будете рассказывать своим сотрудникам, насколько сократятся накладные расходы, если повысится уровень техники безопасности.

Разработка стандартов связана с процессом непрерывного образования. Не жалейте времени на выяснение того, какие вам нужны стандарты и контрольные цифры. Для этого существует масса способов. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование и материалы. Поговорите со всеми поставщиками. Проведите неформальное расследование. Вступите в промышленную ассоциацию. Мы участвуем почти в двадцати подобных организациях, деятельность которых охватывает почти все области нашего бизнеса. Но важнее всего то, что наши сотрудники проявляют активность. Они многое дают, но и многое получают. И все это служит одной цели — совершенствованию наших стандартов.

Многое можно узнать и изучая деятельность крупных компаний, в особенности если они работают в одной с вами сфере производства. Выби- райте себе лидера, супергероя и постарайтесь узнать, как он добился успеха. Не стесняйтесь задавать вопросы. Звоните. Узнавайте, на каких производственных совещаниях бывают руководители этой компании. Отправляйтесь туда и постарайтесь наладить с ними контакт. Если кто-то из их руководства делает доклад, обязательно будьте там, слушайте, а потом задавайте вопросы. Большинство людей с радостью вам все расскажут, если не видят в вас непосредственного конкурента. Но даже и в этом случае они наверняка кое-что расскажут. А еще лучше, сами отправляйтесь прямо в эту компанию. Надо узнать все подробности, как можно глубже вникнуть во все детали. Выясните, во сколько смен они работают, по скольку часов, чем отличаются от других. И не надо вам никаких официальных встреч с генеральным директором компании. Достаточно поговорить с простым рабочим, который подметает пол.

Но особенно хороший источник информации — это поставщики. Когда-то мы даже приглашали их преподавать на курсах у нас на заводе. Кто знает о подшипниках больше тех, кто их производит? Обучая нас, они еще и помогали разрабатывать новые стандарты и эталоны. Кроме того, эти встречи помогают избегать трений с поставщиками. Можно легко избежать типичного разделения на «ваших» и «наших». А это огромное преимущество. Ведь поставщики — это ваши партнеры. Вот и относитесь к ним как к партнерам.