Как применять на практике систему открытого управления

Иногда мне кажется, что на самом деле я дирижирую большим оркестром. Вот там скрипки, там тарелки, а духовые инструменты чуть поодаль. А я, Лоуренс Уэлк, поднимаю палочку и говорю: «И — раз, и — два». Моя главная обязанность — поддерживать ритм. Я слежу, чтобы все делалось по графику, своевременно. Это непросто, потому что условия все время изменяются. Надо уметь проявлять гибкость и жесткость одновременно. Важно сделать так, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура — это разнообразная финансовая отчетность, наиболее важными документами являются отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.

Какие только метафоры мы не придумываем, когда объясняем людям суть этих документов. Я обычно говорю им, что балансовый отчет — это термометр компании. По нему можно узнать, здоровы вы или нет. Отчет о прибылях и убытках может рассказать, в чем причина болезни и как ее лечить. Например, балансовый отчет может просигнализировать, что у вас высокая температура. Отчет о прибылях и убытках расскажет, что вызвало болезнь и какие нужны лекарства, чтобы сбить температуру. Оба этих документа необходимы. Они проверяют и балансируют друг друга.

Если вы используете финансовые документы в качестве рычагов управления, их немного надо адаптировать для ваших целей. Не особенно полагайтесь на те документы, которые готовят ваши бухгалтеры. Эти отчеты предназначены для того, чтобы дать полную информацию о фирме совершенно посторонним людям: вкладчикам, налоговым инспекторам, банкирам. Вашим служащим нужно несколько иное. Общая форма должна остаться такой же, стандарты точности — не ниже, но мелкие детали надо представить таким образом, чтобы они проживали свет на то, что происходит внутри компании. Самое главное — показать каждому человеку, как его или ее личный труд отражается в отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете. Надо давать цифры постепенно, уделяя особое внимание тем, на которые люди могут непосредственно влиять.

То, как вы осуществите это, целиком зависит от вашего бизнеса, но известно несколько общих правил.

1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.

Это наилучшее из имеющихся у вас средств для включения людей в активную Игру. Его показатели все время изменяются. Поэтому там и причина, и следствие. По нему можно отслеживать работу компании в целом. В то же время с его помощью можно показать людям, что от них прежде всего зависите, будет ли компания получать прибыль или нет.

2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.

Очевидно, что сюда относятся те статьи, которые в дальнейшем повлияют на прибыльность компании. Им надо уделить очень пристальное внимание.

3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.

Если оплата труда — это изменяющаяся величина, сделайте так, чтобы людям было видно, как она изменяется. Если в своем бизнесе вы используете грузовики, люди должны знать, сколько на это тратится денег. Если у вас торговая организация, обратите внимание на то, сколько денег расходуется на разъезды, увеселительные мероприятия и презентации, направленные на расширение торговли; если у вас сервисная фирма, наверное, лучше всего обратить внимание на изменение почасовой стоимости услуг. Главное — таким образом представить отчет о прибыли, чтобы люди могли видеть последствия того, что они делают.

4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.

Хотя основное внимание обычно уделяется отчету о прибылях и убытках, только балансовый отчет отражает реальное положение дел — нет ли опасности потерять работу, сколько материальных ценностей создано, где уязвимые места вашей компании. Этим весьма рискованно пренебрегать. Более того, если ваши сотрудники уже умеют разбираться в отчете о прибылях и убытках, совсем не трудно объяснить им, как изменения в этой документации влияют на изменения в балансовом отчете. Используйте тот же принцип деления крупных категорий на более мелкие, чтобы высветить причину и следствие.

Но самое главное, необходимо разработать набор финансовых документов, которые наилучшим образом отражают положение дел в вашем бизнесе. Если у вас целая сеть магазинов готовой одежды, ваши отчеты для внутреннего пользования в конечном итоге будут сильно отличаться от документации турбюро, или салона-парикмахерской, или консалтинговой фирмы, или сталелитейного завода. Но что касается самого процесса составления этих документов, он не будет сильно зависеть от сферы вашей деятельности.

У себя в Эс-ар-си мы подробно расписываем все расходы, связанные с самим производственным процессом. Обычно эти расходы записываются в графу «Затраты на производство реализованных товаров». Для банкира это как раз то, что надо. Но мы по этой записи вряд ли сможем узнать, что в действительности происходит на производстве. А ведь там работает большинство наших сотрудников. Мы хотим, чтобы они конкретно увидели, как их труд влияет на получение прибыли, поэтому мы разделяем графу «Затраты на производство реализованных товаров» на составные элементы: материалы, оплата труда и накладные расходы. Все отделы еженедельно составляют прогноз на месяц: смогут ли они удержаться в рамках бюджета. А потом, в конце месяца, мы делаем стостраничный отчет. Он отражает все важнейшие показатели и вклад каждого конкретного служащего в общее дело.

Буквально все направления деятельности компании можно выразить с помощью количественных показателей. Это могут быть расходы на письменные принадлежности для администраторов гостиницы, взятые в процентном отношении ко всему бюджету предприятия. Или накладные расходы из расчета на каждый час рабочего времени при шлифовке коленчатых валов. Мы постоянно ведем учет затрат на закупку сырья, накладных расходов, производительности труда, почасовых ставок. Ежедневно подсчитываются нормы труда. Этим занимаются все — начальники цехов, бригадиры, управляющие отделами и сами рабочие. У каждого свои цифры. Даже у той служащей, которая отвечает за покупку карандашей, средства для мытья окон и т.п. Она ежедневно вводит данные в компьютер. Машина сверяет их с файлом, содержащим стандартный показатель расходов, и выдает распечатку. Имея эти данные, можно выяснить, насколько ее покупка соответствует стандарту — то есть уложилась она в бюджет или нет. И это принято в нашей компании. Данные о реализации товаров поступают ежедневно: кто покупает, что покупает и как покупает. Цифры разбиваются не только по покупателям, но и по видам продукции. Кроме этого, в Цехах постоянно циркулирует поток «маршрутных ярлыков». Им отводится особая роль. Вот, скажем, кто-то собрал 10 двигателей. Он перемещает их со своего рабочего места на склад вместе с ярлыком. На ярлыке делается отметка, что эта часть работы выполнена. Когда будет выполнен весь заказ, мы подсчитаем, что принесла компании эта продукция: прибыль или убытки.