Как создать команду

Чувство победителя, конечно же, более широкое понятие, чем просто чувство гордости за свою работу. Кроме всего прочего, это привычка. К сожалению, постоянные неудачи и проигрыши тоже могут войти в привычку. Когда люди постоянно чувствуют себя неудачниками, на их лицах улыбку не увидишь, только усталость. Но если вы хотите, чтобы в их потухших глазах затеплился лучик надежды, надо создавать ситуации, в которых они смогут почувствовать себя победителями. И обязательно праздновать эти победы. Нельзя оставлять без внимания ни одно достижение. Ведь, опираясь пусть даже на самую скромную удачу, можно достигнуть больших побед. Таким образом, в работу, в буквальном смысле, вносится элемент развлечения. Мы устраивали вечеринки и празднования по любому поводу. С одной целью — сплотить людей.

Конечно же, это одна из основных целей Большой игры в бизнес. Однако в самом начале мы не могли вводить в игру элементы бухгалтерского учета, потому что люди не разбирались во всех этих цифрах, финансовые документы просто подавляли их. И мы придумывали другие игры, попроще, доступные пониманию людей. Таким образом, мы начали приучать их к победам. Каждая победа давала повод ее отпраздновать, давала надежду на будущее. Вот так, постепенно мы узнавали, какие игры и какие цели наиболее эффективны.

1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.

В своей компании вы можете использовать любые игры. Главное, надо избегать разобщающих игр. Лучше всего те, что способствуют совместной работе, требуют сплоченности, создают дух сотрудничества.

Повод для игры найти совсем не трудно, особенно если в компании много проблем. Любая из них может стать основой игры. В первые месяцы моей работы в Спрингфилде за основу для игры мы брали все что угодно: охрану труда, чистоту на рабочих местах, отгрузку готовой продукции, в общем, буквально все. Сидим мы, бывало, с другими управляющими в комнате и рассуждаем: «О'кей, вот еще одна проблема. Какую бы игру для нее придумать?» Например, у нас возникли сложности с отгрузкой готовой продукции. Чтобы с ними покончить, мы купили большущий красивый кубок, который назвали переходящим. Мы объявили, что ежемесячно им будет награждаться цех, имеющий самые высокие показатели по отгрузке. Позднее мы добавили еще одно условие победы: соблюдение сроков поставки — потому что у нас с этим тоже были сложности. А потом мы устроили конкурс на образцовое рабочее место. Собиралась комиссия. Результаты оценивались определенным количеством очков. Скажем, если пол чисто подметен, какое-то количество очков добавлялось. И, наоборот, если на полу валялся мусор, очки вычитались. В конце месяца цех, набравший наибольшее количество очков, получал награду.

Но игра способствует не только сплочению коллектива, но и возникновению доверия. Например, я считал, что в первую очередь необходимо обратить внимание на охрану труда. Я остановился на этой проблеме, потому что был действительно обеспокоен. Показатели травматизма на заводе были такими высокими, что необходимо было принять срочные меры. Кроме того, это давало мне дополнительные преимущества. По всему заводу разойдется весть о том, что мы заботимся о людях. Безопасность — важнее всего. Отсутствие безопасности — это первое, что вызывает недовольство у рабочих. Недооценка этого фактора может свести на нет все ваши усилия. Ничто бы нас не спасло, если бы рабочие думали, что о них не заботятся, что нам на самом деле все равно, получили они травму или нет. Если бы дела обстояли именно так, нам нечего было бы возразить.

Каждый вопрос требовал особого подхода. Я ходил в цеха, на собрания служащих, в столовую. Беседовал с рабочими из всех трех смен. Смотрел людям в глаза и говорил: «Я беспокоюсь о вашей безопасности, мне хочется, чтобы вы возвращались домой живыми и здоровыми. И совсем не хочется, чтобы кому-то из нас пришлось постучать в дверь вашего дома и сказать вышедшим навстречу детям: «Очень жаль, но ваш папа больше не придет домой, потому что он погиб на работе». Это очень действовало на людей.

Мы организовали комитет по охране труда и поставили цель: «100 000 рабочих часов без несчастных случаев». По всему заводу мы развесили полутораметровые стеклянные трубки типа термометра. Когда победа была ближе еще на две тысячи часов, мы подливали в них окрашенную воду. Время шло, и настал день, когда намеченная цель была достигнута. Мы прервали работу и устроили настоящий праздник. Пиво лилось рекой. По местному радио играли мелодию из фильма «Роки». Члены комитета по охране труда расхаживали по всему заводу и раздавали огнетушители. А потом был парад автопогрузчиков. Рабочие смотрели и веселились.

2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.

У многих менеджеров есть плохая привычка. Они замечают только отрицательные факты. Статистика наглядно показывает следующее: у большинства управляющих есть ярко выраженная тенденция — оперативно реагировать на то, что не ладится, и в то же время полностью игнорировать то, что получается. Скажем, у вас работает сто человек, и один из них постоянно жалуется. Этот единичный факт вполне может навести на мысль, что в коллективе очень плохая моральная обстановка. Вам это так надоедает, что вы готовы пойти на такие меры, в результате которых остальные девяносто девять человек окажутся в проигрыше. Есть риск, что вы начнете решать несуществующие проблемы. А еще вы можете забыть похвалить оставшихся девяносто девять. Вот так упускается реальная возможность воодушевить людей, добиться таких результатов, о которых вы и не мечтали.

Это очень серьезный просчет. Одна из главных обязанностей управляющего — создать атмосферу доверия на своем предприятии. Чтобы достичь этой цели, необходимо акцентировать внимание на положительных моментах. Если вы будете придавать слишком большое значение негативным, то нанесете огромный вред организации в целом. Люди потеряют заинтересованность в своей работе. А ведь суть менеджмента заключается в умении заинтересовать людей. Менеджер, который не умеет это делать, зря получает зарплату. О какой заинтересованности может идти речь, когда вы замечаете только плохое?

Так что очень важно учитывать этот фактор при организации игр. Взять хотя бы те сложности, которые у нас были с отгрузкой. Мы катастрофически не укладывались в сроки, но не заостряли на этом внимание. Нас беспокоило другое: что конкретно нам нужно для своевременной отгрузки. Начали с того, что разбили эту проблему на ряд подпроблем. Все было разложено по полочкам: наши показатели по прошлому году и результаты, которые мы имели на сегодняшний день. А потом мы установили показатели, которых было необходимо достичь. Вот что мы решили: «О'кей, вот показатели по прошлому году, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. Ну что ж, давайте соберемся с силами и побьем его». Нам не хотелось, чтобы люди думали об отдаленной, недостижимой цели и о сложном пути к ней. Мы хотели, чтобы наши рабочие представили себе, как здорово побеждать.

Но у нас были и ошибки. Например, мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Мы взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу как-то потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь наш замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Наша ошибка заключалась в том, что мы перестали обращать внимание на положительные моменты. Поэтому мы отказались от этой затеи с пугалом.

3. Отмечайте каждую победу.

Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.

Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это — начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача — создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.

Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах — что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.

4. Игра должна оставаться игрой.

В своем желании воодушевить людей вы можете зайти слишком далеко. Если это случится, вы обнаружите, что Игра потеряла для них всякий интерес. Больше того, они начнут испытывать страх. Тогда вам придется сделать «полный назад».

Как-то раз со мной случилось нечто подобное. Я решил, что каждый менеджер должен иметь список, состоящий из десяти обязанностей, которые следовало выполнить в течение года. Обязанности эти были очень специфичны. Уж так я их сузил, дальше некуда. В результате они перекрывались и противоречили друг другу. Людям приходилось буквально наступать друг другу на пятки, чтобы их выполнить. Если бы каждый управляющий выполнял на 80 процентов предусмотренную работу, эта система сработала бы. Но у меня было двое парней, которые стремились выполнить все пункты во что бы то ни стало. Поэтому они все время заступали на чужую территорию. Чуть не передушили друг друга.

В этом была моя вина. Я решил, что мои сотрудники посчитают эти новые обязанности рекомендациями к действию, возможностью помочь компании и себе. Какая наивность! На самом деле многих испугала перспектива индивидуальной оценки. Они решили, что этот список критериев оценки индивидуальной работы каждого таит в себе скрытую опасность. Каждый для себя решил: «Если я не буду лезть из кожи вон, чтобы соответствовать всем требованиям, значит, я плохо справляюсь с работой». Они рассматривали этот список обязанностей как указующий перст. Вот что они думали: «Значит, так: начальство указывает мне, что я должен делать, если не хочу потерять работу». Согласитесь, тут есть чего испугаться. И я решил как можно реже использовать этот начальственный жест.

Но вернемся к тем двум ребятам. У них произошел серьезный конфликт. Один из них сказал другому: «Знаешь что, у тебя свои задачи, а у меня свои. Если я не поднажму изо всех сил, меня вышвырнут за дверь. А у меня семья. Из-за тебя я потеряю работу». Я слышал, как они спорили. И понял, что они вовсе не считали свои обязанности высокой целью, к которой надо стремиться. Для них это были минимальные стандарты оценки их работы. Я осознал свою ошибку. Собрал у всех эти бумажки, отнес на задний двор и сжег.

И вот что хочу сказать: Игра должна оставаться Игрой. Я не понимал, что насаждаю страх. А ведь действительно, страх появляется тогда, когда человек остается один. Если же рядом люди, то возникает чувство безопасности. Очень важно ощущение, что все в одной лодке с тобой, что ты не превратился в потерпевшего бедствие моряка, попавшего на необитаемый остров.

Из этого случая я извлек два важных урока.

5. У всех должны быть одинаковые цели.

Не давайте людям разных ориентиров. Пусть у них будут одинаковые цели. Сделайте так, чтобы они все вместе работали для достижения этих целей. Пусть успех станет результатом совместной работы. Только так победителями станут все.

6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.

Когда целей слишком много, они теряют смысл. На год лучше всего наметить две, самое большое — три цели. Важно другое. Надо придумать такие задачи, достижение которых включает в себя решение еще пяти-шести сопутствующих проблем. Тут мне вспоминается хороший урок, который я получил в Мэлроуз-Парке, когда мы не укладывались в сроки отгрузки тракторов для русских. Нечего рассказывать рабочим о необходимости вовремя получать детали, когда главная цель — выпустить побольше тракторов.

Читая эту книгу дальше, вы увидите, что гораздо легче выдвигать всеобъемлющие цели, если люди знакомы с цифрами. Тогда можно поставить перед ними цель достигнуть определенных финансовых показателей. Но в любой ситуации обязательно есть одна-две задачи, которые включают в. себя целую серию проблем, стоящих перед компанией, заводом или любой другой организацией. Если вам удастся выявить эти задачи, то их можно будет использовать в качестве рычагов для решения сразу нескольких проблем.

Захламленность рабочих мест очень часто является признаком того, что фабрика переживает тяжелые дни. То же самое относится к офисам и даже квартирам. Когда я вижу, что в цехе скопилось слишком много сырья или исходных материалов, мне ясно, что здесь существуют производственные проблемы. Избыток исходных материалов создает неопределенность — люди не знают, что делать дальше. Кроме того, страдает моральный настрой рабочих. Повсюду неразбериха, суета, повернуться негде. Но с таким же успехом можно использовать эту проблему как рычаг для изменения общего положения. Прикиньте, сколько продукции следует выпускать ежедневно, чтобы в цехе находился только однодневный запас сырья. На видном месте повесьте диаграмму и начинайте Игру. Сразу будут решены несколько проблем: моральный настрой, заинтересованность в работе, рабочее пространство, порядок на рабочем месте, в общем, все. В то же время вы устраните неопределенность. Люди будут знать, с чем работать. Они не допустят, чтобы накапливались новые проблемы. Научатся планировать свой труд. А в результате будет обеспечена непрерывная подача сырья на производственную линию. Исходные материалы будут ограничены, поэтому будет учитываться каждая деталь. И общий объем увеличится.