Чувство победителя

Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники — дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений — самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений — официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался «Спрингфилд ренью сентер». Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда — научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.

1. Необходимо доверие к руководству.

Без этого никто вас не будет слушать и никто не поверит вашим цифрам. Если вы предложите систему премиальных или какую-нибудь другую игру, люди решат, что это новые уловки, специальные трюки, чтобы заставить их еще больше работать, и в итоге вы будете грести деньги лопатой, а они — считать последние гроши. Вот почему должен существовать хотя бы минимальный уровень доверия и взаимного уважения. Люди должны почувствовать: какие бы промахи они ни допускали, вы проявляете к ним внимание, цените их работу и предлагаете им честную сделку. И уж, по крайней мере, они должны верить вам на слово.

2. Необходимо дать служащим надежду.

Большая игра в бизнес обречена на провал в тех компаниях, где люди чувствуют себя проигравшими. Пусть даже они поверят цифрам, они все равно никак на них не отреагируют, если их не интересует работа. Чтобы играть в игру — в любую игру,— надо иметь соответствующий настрой. Разочарованные циники не играют. Чтобы играть, надо иметь высокую самооценку, гордиться своей работой и, самое главное, любить ее. Не представляю, как можно работать, если это не приносит удовольствия. Побеждать — вот настоящее удовольствие. Но не каждый знает, как стать победителем у себя на работе. Вот вы и объясните людям, как это делается.

Вселить в людей надежду, добиться уважения к себе можно при помощи самых разнообразных методов. Выбор целиком и полностью зависит от обстоятельств. Например, когда я приехал в Спрингфилд, уровень взаимного доверия и уважения был настолько низок, что я начал с самого элементарного. Я слушал. В течение нескольких месяцев беседовал с каждым из служащих, а было их человек сто с лишним. Приглашал их в конференц-зал небольшими группами, по три—пять человек. Спрашивал, что им больше всего хочется, что они чувствуют, куда хотят отправиться и что делать. Мы говорили о жизни, о планах, о будущих достижениях. Я спрашивал, что им необходимо для работы. Люди высказывались свободно, и начальство никто не хвалил. Я просил их дать нам шанс.

Конечно же, не все компании находятся в таком плачевном состоянии, в каком находились мы. Может быть, у вас не будет необходимости в методах интенсивной терапии, какие пришлось применять нам. Без них мы не могли начать обучение. Но разве бывает слишком много доверия к начальству и слишком много рвения в работе? Если хотите знать, мы и сейчас используем многие методы, выработанные в те времена, до сих пор руководствуемся многими уроками, полученными тогда.