Мотивация на 100% - Книга (С.В. Иванова)

Глава 10 планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций и мотиваторов развития

Одна компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для того, чтобы выяснить, имеются ли там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководители расстроились и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».

От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим. Очень часто ставится знак равенства между развитием и обучением, или тренингом. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но оно также включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст нам тот эффект, на который мы рассчи

Мотивация Hi 100\%

тываем. Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, — это реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось, когда ему явно НЕ ХВАТАЕТ каких-то качеств, навыков или мотивированности для достижения ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, то есть подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие — процесс постоянный, который начинается с первого дня работы в компании и обязательно включает в себя планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.

Ниже мы последовательно рассмотрим несколько значимых этапов и подходов к развитию сотрудника в компании применительно к краткосрочным и долгосрочным перспективам.

Определение значимых компетенций

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций:

—    исходные компетенции, т.е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;

—    компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

—    компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки, связанные с определением компетенций.

•/ Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. Б такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, автоматически

Глава 10 Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций

219

получает руководящую должность при появлении вакан сии руководителя отдела продаж или супервайзера. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, подбор руководителя можно сравнять с игрой в рулетку, когда результат невозможно спрогнозировать с большой долей вероятности. Следствием вышеописанного решения станет то, что отдел продаж потеряет хорошего торгового представителя и приобретет плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как на понижение в должности человек вряд ли согласится, а успехов на новом месте не достигнет. В связи с этим следует вспомнить важное правило: успех на предшествующем месге работы не определяет успеха на будущем, поскольку почти во всех случаях необходимые компетенции в какой-то степени будут различаться.

/ При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания ИЛХ и моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом же деле в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций — основа основ планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед. Например, наша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организаций, поэтому мы очень редко приглашаем на руководящие должности сторонних специалистов, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитываем потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности и возможности рота

220

Мотивация на 100\%

ций, так и вертикального роста. Это означает, что при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество всегда получит кандидат, имеющий личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент состоит в том, что на том или ином эта- не развития бизнеса компания испытывает потребность в людях разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные» склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению. То же самое можно сказать о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены выстраивать или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в частности.

Следующий важный этап определения зон развития — соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:

1.   Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем?

2.   Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль?

3.   Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля?

4.   Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю?

Рассмотрим все эти ситуации я возможности развития на одном общем примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела

Гпава 10. Планирование карьеры и определение потен,

221

продаж, который уже работает в компании в течение года и которому в данный момент компания не может предоставить возможности карьерного роста.

Уровень развития коммуникативных навыков этого сотрудника, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год проверять, как он поддерживает у себя эти навыки, а также развивать у него навыки влияния на людей, причем не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования, знания в области финансового анализа и маркетинга у данного сотрудника заметно превосходят идеальный профиль для текущей должности, В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть, с одной стороны, демотивирован тем, что вынужден выполнять работу, не соответствующую его квалификации, а с другой — может утратить эти навыки.

Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако они есть у сотрудника, так как были приобретены им на предыдущем месте работы.

В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работы в классическом понимании, т.е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, и связано это, прежде всего, с предыдущим опытом работы. Таким образом, мы выявляем зону развития: формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивация на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые до занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т.д.»). Еще одним способом развития у данного сотрудника

222

Мотивация на 100\%

навыков работы с группой и управления может стать его вовлечение в специальные проекты, требующие применения аналитических способностей, имеющихся у него опыта бизнес-планиро- вания и познаний в области маркетинга.

Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей;

/ развить те его качества, которые не достигли еще оптимального для нас уровня;

/ поддерживать и развивать те навыки, которые не используются при выполнении его текущих обязанностей, за счет привлечения его к участию в специальных проектах, что позволит мотивировать сотрудника;

/ более точно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент, финансовый анализ).

К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем ответить на следующие вопросы:

/ Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальному профилю вакансии?

/ Каковы зоны его развития на новом этапе?

/ Является ли данная вакансия «потолком» развития сотрудника или же (что оптимально) мы имеем возможность развивать его и дальше?

/ Какие компетенции сотрудника нам необходимо совершенствовать для его дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста?

Определение потенциала сотрудника на стадии интервью при приеме на работу

Чаще всего при проведении интервью (собеседования) менеджеры по персоналу ограничиваются определением того, стоит ли

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций

т

принимать на работу того или иного кандидата. На самом деле ситуация интервью очень хорошо подходит для определения потенциала развития сотрудника, поскольку сама по себе предполагает, что мы можем задавать множество вопросов и «задачек», не объясняя кандидату целей, которые мы этим преследуем. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому лучше заранее оценить как можно больше компетенций и необходимых зон развития кандидата.

Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необ- ходимо сделать, — это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:

/ имеется ли у кандидата мотивация на развитие;

/ каков предпочтительный для него путь развития (профессиональный рост, его направление, предпочтения кандидата в отношении функциональной нагрузки, есть ли у него установка на карьерный рост, т.е. рост по вертикали, или же в его понимании рост — это только повышение зарплаты и статуса);

/ какие мотивы для побуждения кандидата к дальнейшему развитию мы сможем использовать в будущем.

Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:

/ Зачем люди делают карьеру?

/ Что такое развитие человека?

/ Как должен развиваться сотрудник в организации?

Услышав ответ на этот вопрос, мы получаем возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т.е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма или амбиций, или же его интересует только статус, деньги, стабильность на рынке труда и т.п.

224

Мотивация ш 100\%

I.   Проанализируйте ответы на вопрос «Каковы причины стремления людей сделать карьеру?»: в) власть, амбиции, возможность достичь большего;

б)   возможность открыть для себя новые горизонты, расширить круг задач;

в)   рост дохода, стабильности;

г)   повышение статуса;

д)   профессиональный рост, интерес;

е)   возможность доказать себе, что можешь больше, повышение ответственности.

Планирование карьеры должно стать непрерывным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них — succession planning, или планирование успеха.

Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, сотрудник описывает свое видение роста и карьеры, с другой — непосредственный руководитель или менеджер по персоналу оценивает возможности развития (когда же речь идет о предполагаемом значительном росте, к этому подключается н руководитель компании).

Создается и описывается система шагов, необходимых для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:

/ Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя, а с другой — приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2-3 месяца) и долгосрочными (до 1-1,5 лет). Они могут быть как связаны с непосредственными обязанностями человека (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушен и т.д.), так и абсолютно выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building— командообразованию — поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру

Глава 10 Оптирование карьеры и определение потенциала, значимы*компетенций

по персоналу; проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала сотрудников мы в такой ситуации, кроме того, можем более эффективно решить задачу за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.

/ Осуществление коучинга, т.е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.

/ Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений, скорее всего, не требуется, если же говорить о подробном рассмотрении проблемы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это тема для отдельного разговора.

/ Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, входящих в кадровый резерв нашей компании, финансы для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д. Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал того, что мы видим потенциал их развития в компании, что является дополнительным фактором мотивации.

/ Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия, что подробно рассмотрено в других главах этой книги.

726

Моги ваш на 100\%

/ Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, должность руководителя, в подчинении у которого находится всего один человек), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант — это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт* что подготавливает его к более высокой позиции.

Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может со временем занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает возможности собственного роста. Причем система преемственности должна быть как вертикальной (человек перемещается на более высокую позицию), так и горизонтальной (наделение сотрудника другими функциями или его перемещение в другую бизнес-структуру). Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:

/ безопасности бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;

/ занятия руководящих позиций в компании лояльными, проверенными людьми, хорошо знающими специфику бизнеса и организации;

У осведомленности сотрудников о реальных перспективах своего роста и развития и, как следствие, усиления их мотивации.

Вся эта информация заносится в базу данных, и мы, таким образом, в любой момент можем провести анализ ситуации в компании. Кроме того, что мы уже рассмотрели, сотрудник, участвующий в планировании карьеры, должен описать свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах работы, рассказать о полученном им образовании и сфере интересов, а также сообщить, готов ли он к переезду в случае изменения занимаемой должности.

Г/Ш310 Планирование карьеры и определение ншенциат, значимых компетенда

227

Система планирования успеха (карьеры) каждый год подвергается своеобразной ревизии, что позволяет постоянно обновлять имеющуюся информацию.

7^гЯ|ВИ1Ш

1.   Определите профиль развития дайной сотрудницы с учетом имеющихся у нее компетенций (предполагается ее вертикальный рост в том же отделе, где она работает в настоящее время). Это сотрудница бухгалтерии, очень квалифицированный бухгалтер, умеющий хорошо анализировать сложные ситуации, быстро находить и принимать правильные решения. В сложных ситуациях предпочитает действовать самостоятельно, брать всю ответственность на себя. Кооперативна, часто готова прийти на помощь коллегам, но не всегда может хорошо донести информацию в устной форме, поэтому предпочитает переписку по внутренней электронной почте. Умеет брать на себя роль лидера, всегда предлагает решения, за которые готова нести ответственность.

2.   Предложите как можно больше решений следующей управленческой задачи. Вася работает в отделе продаж. Наиболее сильные его стороны — аналитические способности, умение хорошо подобрать и представить информацию о продукции (продукция сложная). Обладает неплохими коммуникативными способностями, но легко теряется в стрессовых ситуациях, пасует перед статусными клиентами. Из-за этого уже попадал в неприятные ситуации, разрешать которые приходилось руководителю Васи. Руководитель задумался: как быть с Васей? Он лоялен к компании, у него есть несомненные достоинства в профессиональной сфере, он хорошо знаком с довольно сложной продукцией компании.

3.   Сотрудница ресепшн еще студенткой начала работать в крупной компании. Теперь она окончила вуз, у нее имеется очень хорошее техническое образование, при этом она прекрасно знает иностранный язык (речь идет о компании, работающей с иностранными поставщиками, поэтому знание языка здесь большое преимущество). Она очень хо

228

Мотивация на 100\%

рошо владеет компьютером, в ходе работы проявила высокую степень стрессоустойч и вост. и, умеет находить общий язык даже с достаточно сложными людьми■ Предложите варианты ее дальнейшего развития в компании,

1.   Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех, у кого, с вашей точки зрения, есть значительный потенциал развития в качестве руководителя. Какие именно компетенции и модели поведения позволили вам сделать этот вывод? Какие компетенции и модели поведения требуют в этих случаях дополнительного развития?

2.   Выберите сотрудников, обладающих потенциалом развития в сфере маркетинга. Обоснуйте свой выбор и укажите сферы необходимого дополнительного развития.

3.   Какой план развития на своей позиции вы предложили бы дяя каждого из сотрудников с целью повышения его эффективности и мотивированности?