Глава 8 мотивация и группа. мотивация и корпоративная культура

Групповая динамика, групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе — одни из важнейших факторов мотивации или демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу: одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять С кем-то свои действия, поступки и мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм (а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нам нужно счить влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.

Существует два варианта развития событий. Первый — мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и

10 —47SI

146

Мотиваций на 1Щ

взаимодействиям достаточного внимания. Б этом случае зачастую возникают неформальные течения в лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выходит из-под КОН' троля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и мощга поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход; что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.

Особенности людей и влияние группы

Безусловно, разный люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. В этой связи необходимо учитывать следующие закономерности:

/ Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он зависим от группы, тем больше он нуждается в принадлежности к группе и ее одобрении. При определении типа референции нам также очень важно определить референтные группы человека и сферы их влияния. Нужно отдавать себе отчет в том, что у одного и того же человека может быть несколько референтных групп, причем они могут иметь свои, четко очерченные сферы влияния, Например, мнение коллег в отношении человечески* качеств сотрудника может быть для него более важным, чем мнение руководителя, в то же время мнение руководителя 0 его профессиональных качествах: для него остается приоритетным. Следует также помнить о том, что референтная группа и степень ее влияния на человека могут меняться стечением времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.

/ Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так принято» и чем чаще он приводит к успеху, тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.

Глава 8. Мотиваций и группа. Мотивации и корпоративная культура

Кроме того, еще на стадии приема На работу сотруднику необходимо разъяснить, что приняло, а что не принято и почему. Важная закономерность: лишь на часть людей оказываетвоздействие сама формулировка «так принято», но этот вид влияния можно распространить на их абсолютное большинство, если исходить из ценностей человека. Т.е. начинать следует с обозначения ценности, общего для. сотрудника и организаций, затем из нее выводится норма, т.е; то, что принято, а затем подключается этот вйд влияния.

/ Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями труппы (т.е. с корпоративной культурой нлй субкультурой), его включение в групповые взаимодействий, а также воздействие на него групповых ценностей окажется более эффективным.

/ Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает! что на его мотивированность сильно влияют групповые деяжгеш, а также оценки.

/ «Командный игрок», беауеташа, здядажтевд!» более чувствителен к групповой оценке и принадлежности, чем «одиночка». Менеджер не будет сильно зависим от группового мнения, но для него важна принадлежность к группе в роли лидера.

Безусловно, на потребность в принадлежности а признании группой большое влияние оказывает прошлое человека, воспитание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. В качестве примера рассмотрим восточную культуру, восточный тип воспитания и менеджмента (правда, в последнее время, насколько я знаю, и здесь произошли изменений). Для них характерен культ группы, команды, при этом человек не рассматривается как самостоятельно развивающийся индивидуум, а лишь как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, невозможность сделать быструю карьеру, отсутствие шанса поменять работу (т.е, группу) без

ID*

14fl

Мотивация на ]0О\%

значительных потерь для карьеры. Обязательно совместное проведение досуга с коллегами и семьями коллег, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения— своего и своей семьи. Таким образом, влияние группы достигает апогея. Вернемся в недалекое прошлое и рассмотрим такое исключительное явление, как камикадзе. Камикадзе — это профессия. Избравшие ее люди совершали подвиг не под влиянием минуты или ради спасения товарищей, они заранее и подолгу готовились к смерти. Камикадзе отнюдь не были фанатиками с отклонениями в психике; они были высокопрофессиональными пилотами с огромной выдержкой. Отчасти их появление было обусловлено именно убеждением, что жизнь личности ничто по сравнению с успехом общества, т.е. группы, оно стало результатом воспитания, влияния культуры и менталитета нации.

Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.

basamaiMaflSI

1.   Новый сотрудник приходит в компанию, где ему предстоит довольно активная командная работа, и нам важно добиться того, чтобы корпоративная культура и команда стали для него важными мотивационными факторами. О нем нам известно следующее: смешанная референция, референтная группа — клиенты, карта мотиваторов — карьера, вознаграждение, профессиональный интерес. Каким образом мы можем действовать в подобной ситуации?

2.   Начинающий руководитель слишком сильно зависим от мнения коллектива, поэтому часто не может принять правильного решения, опасаясь, что оно может не всем понравиться. Мы знаем, что это человек со смешанной референцией, ориентированный на результат, для него очень важна атмосфера ё коллективе и хорошие отношения. Что мы можем сделать в подобной ситуации?

3.   Определите, в каких случаях сильная установка рядового сотрудника т командную работу может привести к высоким рискам.

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная кулыдо

Как целенаправленно воздействовать на сотрудников

В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.

Небольшое лирическое отступление: несколько раз я присутствовала на торжественных мероприятиях, на которых вручались награды по итогам года. Эти мероприятия проводились в разных компаниях и сферах бизнеса, но, тем не меиее, все они имели несколько сходных моментов: в большинстве случаев награды были незначительными с точки зрения материальной стоимости, а получавшие их люди — весьма опытными и ус- пешными в бизнесе; награждение проходило в торжественной обстановке, в присутствии всех или большинства сотрудников компании. Так вот, эти самые успешные люди, произнося ответную речь, говорили сбивчиво, у некоторых из них на глазах появлялись слезы. А очень многие из тех, кого не наградили, обсуждали, что они сделают в следующем году и на какие награды смогут претендовать. О чем это говорит? Только о том, насколько сильное влияние оказывает публичное признание даже на зрелых, опытных и успешных людей. И для руководителя очень важно правильно оценивать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, применив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Можно вспомнить, с каким страхом в прошлом многие ожидали публичного «разбора полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. В наше время в некоторых компаниях также увлекаются подобными публичными проработками. О чем в эчой связи важно помнить? Публичная критика обычно воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя,

ISO

Мотинция на 100\%

депрессию. Известны случаи, когда человек после подобных ситуаций увольнялся с работы. Если наша цель заключается именно в этом, тогда такой способ действий будет наиболее верным. Если же цель — исправить ситуацию и не допустить ее повторе* ния в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата.

До сих пор мы говорили об усилении воздействия, которое оказывает руководитель за счет одного лишь присутствия группы. Если же сама группа вовлекается, включается Б оказание влияния или воздействия, то это создает определенную синергию, т.е. многократное увеличение эффекта воздействия по сравнению с эффектом отдельных слагаемых. Таким образом, если вы хотите дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, наградить и т.д., стоит сделать это не просто в присутствии группы, а вовлекая отдельных ее участников в процесс поощрения, награждения или обсуждения.

Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным — например, равнодушие) демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше. Безусловно, мы будем говорить о позитивном использовании группового влияния.

Когда групповое воздействие особенно эффективно?

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры. На этом мы и остановимся подробнее, а также вспомним некоторые базовые моменты менеджмента.

Организационная (корпоративная) культура — это набор наиболее важных базовых положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации,

Глава 8 Мотивация и группа Мотшцкя и корпоративная культура

Модель организационной культуры поЭ. Шейку

Внешние факты

t

Ценности

t

Базовые предположения

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделя- ются членами орханизации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения, т.е. все, что касается бихевиористи- ки. И только поверхностный слой — это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия советского периода за внешним слоем, в глубине, не стояло ничего. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, например, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. Й точно так же формирование корпоративной культуры (КК) идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий создать КК, — это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы: так, например, когда

152

МОТИВЭДЮ из 100\%

входишь в офис «Johnson & Johnson», видишь большой стенд, на котором представлены основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Магу Кау издает несколько красочных брошюр, в которых основательница компании пишет о ее основополагающих ценностях и принципах работы. Есть и такие компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны ни в одном корпоративном документе. Это, наверное, не так уж и важно. Но, к сожалению, некоторые компании или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием КК. Очень часто приходится сталкиваться с отголоскамн прежних лет: работой по принципу «давай-давай!», «главное — отчитаться», опасной установкой «тащи все, что плохо лежит» и нежеланием «жить на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что последнее приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, о которых как-то забывают, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», неэффективным планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.). Начинать же надо с «корней»!

Если отвлечься от того, что КК возникает и существует и без целенаправленной деятельности по ее формированию, можно задать себе вопрос; зачем она нужна и нужна-ли она вообще?

Интересно, что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). КК — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Любопытно, что у нас часто как-то не принято говорить о КК. Но, анализируя модели поведения, принятые в организации, а также основные ценности, мотиваторы и особенности сотрудников, можно создать достаточно точное представление

о    существующей корпоративной культуре, а также сравнить ее с официально декларируемой. Для этого помимо наблюдения

Глава в Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

1S3

используются также специальные опросники и другие инструменты, об одном из которых я и расскажу.

Практика показывает, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист в разных компаниях производит разное впечатление. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Нетрудно догадаться, что дело в различиях КК.

Несколько примеров из практики

Российская компания занимается поиском секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются до- шаточно жесткие профессиональные требования, во «второй тур» проходят женщины, которые должны быть представлены непосредственно директору. Обе кандидатки имеют высокий профессиональный уровень, но одну из них отличает достаточно простая манера общения (когда-то она работала инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад), для второй же — профессионального референта-треводчика со знанием трех иностранных языков — характерен несколько богемный стиль. Администратору она понравилась гораздо больше. Но... приходит директор, начинает беседу, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатка, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем, работая уже по другим позициям, мы поближе познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и понял и, что директор в целом формировал команду «под себя». После этого мы стали направлять туда только тех профессионалов, стиль общения и имидж которых были похожи на принятые в компании.

Другой пример — крупная западная компания с сознательно сформированной КК. Кампания имеет богатые традиции и четко обозначенный корпоративный стиль поведения. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие КК потенциального сотрудника КК фирмы — один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на должность в этой компании мы очень подробно рассказывали о ее традициях и принятом в ней стиле общения, В ходе собеседования

154

Мши ва дня на 100\%

выяснялось, что для одних это дополнительная мотивация, а Зля других — негативный фактор. Именно поэтому на работу туда приходили талька тс кандидаты, кто мог «влиться» в КК, и они, как правило, надолго оставались в компании.

КК часто определяется сферой деятельности и бизнесом компании. В финансовой сфере КК традиционно более определенна, строга. В финансовых компаниях регламентируется все, вплоть до цвета одежды, уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимум косметики вряд ли будут уместными у сотрудниц косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и откровенно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести КК с данным видом бизнеса и конкретным сегментом рынка. Главное, чего нельзя делать, — это пускать все на самотек. Потому что КК может быть как положительной, так и отрицательной. Если в компании принято «тыкать», работать ло принципу «я начальник — ты дурак...», работать авральными методами и постоянно перерабатывать — это тоже КК, Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления потребуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная КК. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить его социометрическую позицию. Если причиной этому традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям» менять, постепенно вводя новые.

Пример из практики

В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из известной западной компании с устоявшимися традициями (разнообразные льготы сотрудникам, безукоризненно вежливый стиль общения, постоянные тренинги и повышение квалификации персонала, офисный стиль одежды, высокий уровень коммуникативной компетенции в переговорах с клиентами и т.п.). Б российской же компании ничего этого не было. Без чего-то, наверное, и можно было обойтись (например, здесь был принят до

Глава в Мотивация и группа Мотивация к корпоративная культура

155

вольно свободный стиль одежды, поскольку основным направлением деятельности были спортивные товары), но отсутствие программы обучения и минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемого очередного отпуска) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом, Новый менеджер, видя эту проблему, попытался внедрить самое важное, что было в западной компании. Постепенно ему удалось добиться того, чтобы компания оплатила обучение некоторым сотрудникам, ряду сотрудников была предоставлена возможность карьерного роста, в лучшую сторону изменился микроклимат & коллективе, появились социальные гарантии, К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, факт наличия КК. Как ни странно, свыше 70\% из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все ее тонкости, но и «впитать» их б себя. Период адаптации к КК — один из самых сложных после прихода на новое место. Помощь новому сотруднику в этой ситуации обычно оказывает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но требования к ним, как правило, минимальны и сводятся к тому, чтобы новый сотрудник не оказался в условиях информационного голода или не получил неверную информацию.

В компанию приходит новый сотрудник — логистик. Через три дня он уходит. Мы начинаем выяснять почту Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе — бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и КК фирмы оставляет

156

Мотивация на 100\%

желать лучшего, В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам — новой работы.

В инофирму приходит секретарь с отличными профессиональными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через полторы недели ее непосредственный начальник {кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) просит нас поговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится ему как человек, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт ее работы - крохотная фирмочка с малообразованньм начальником, без особых традиций и этикета, А здесь надо столько всего запомнить и учесть. Мы постарались сами донести до девушки все, что смогли, а кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же ктпании, которая очень ей помогла. Эта девушка уже несколько лет работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена существующей в ней КК.

Можно долго говорить о традициях иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, об их сложной КК. Но, наверное, важнее то, что сегодня корпоративная культура уже сформирована и осознана (или же находится в стадий активного формирования) и во многих российских компаниях.

Формирование КК длительный и сложный процесс. Это отдельная тема для обсуждения. Отметим лишь основные его этапы:

—    определение миссии организации;

—    определение основных базовых ценностей. Процитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:

/ Главная ценность нашей компании — наши клиенты.

/ Наши клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, неза- висимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения»

Глава 8, Мотиваций и группа Мотивации и корпоративная кулыурэ

157

взаимодействия внутри компании, социальная активность, — все подчинено главному интересу — интересу клиента.

/ Единые стандарты общения.

/ У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

✓   Гибкость и готовность к инновациям,

/ В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг, Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

/ Очень важны умение работать в команде и ориентированность на общий результат.

/ Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уж затем - на свой личный результат.

/ Равенство возможностей.

/ Любой сотрудник, пришедший в компанию на л юбую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде;

—    формулировка стандартов поведения членов организации на основе базовых ценностей;

—    описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

158

Мотивация на 100\%

Все эти шаги и их результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности организации.

Типы корпоративной культуры

Существует несколько вариантов классификации корпоративных культур. Мы остановимся на классификации Моуто- на — Блейка (см. схему на стр. 176).

/ Загородный туб— тип КК, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благоприятная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы — низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу «нравится — не нравится». Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса — не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных вариантах профессиональных ассоциаций, где компания — всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов (трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз КК такого типа — «Чтобы все были довольны».

/ Власть — подчинение. Эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью,

Глава 8 Мотивация и группа Моталция и корпоративная культура

они хорошо управляемы. Минусом этого типа КК является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие ком- пании или не приходят, или не задерживаются в них, поэтому этот тип культуры можно считать целесообразным в ситуациях, когда необходимо жесткое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации (пример — некоторые производства). Еще один момент: этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании. Главный девиз — «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

/ Организационное управление — баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное — это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус — некоторая неповоротливость и негибкость: все, что не предусмотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. Б таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало «звезд». В ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать, однако на стадии «дойной коровы» (Бостонская портфельная матрица) эти организации процветают. Главный девиз — «Все должно соответствовать процедуре»,

/ Групповое управление, или команда, — КК, при которой люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их личными целями или очень близки им. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако

160

Мотивация на 100\%

именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также рисками, связанными с уходом сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз — «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

/ Обедненное управление — однозначно негативная КК, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые {конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган — «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Есть еще одна классификация, по сути очень похожая на рассмотренную ТОЛЬКО ЧТО:

/ Культура личности: личность и личные интересы во главе угла.

/ Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель — получить власть.

/ Культура роли: основное — роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения.

/ Культура задачи: главное — совместно добиваться поставленных целей, развиваясь вместе с организацией.

Небольшой тест, который, если проводить его анонимно, позволит вам узнать, что думают сотрудники о КК вашей компании {ответы: А — культура власти, Б — роли, В — задачи, Г — личности или соответственные типы культуры по Моуто- ну — Блейку). Очень важно по итогам этого небольшого теста не только определить, какой в действительное ги видят сотрудники вашу культуру, но я как она соотносится с их ожиданиями, а также понять, насколько КК компании совпадает с субкультурой отдела.

Гл^аа 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

161

162

Мотивация на 100\%

Продолжение таблицы

I 5 здШЕШ

Л теперь несколько примеров внешних признаков КК компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно определить глубинные ценности и идеи, которых придерживаются сотрудники этой компании.

—    Все сотрудники ходят на работу в одежде делового стиля. На пятницу не назначается никаких переговоров, потому что в этот день все традиционно одеваются «вольно».

—    У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.

—    Стремишься к1 здоровому образу жизни — не кури.

—День образования компании — праздник с выездом за город.

—    Если сотрудники задерживаются сверхурочно, их угощают пиццей с пивом за счет фирмы.

—    За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

—    Бее общаются на «ты» и по имени (так принято).

—    Никаких приемов — дверь в кабинет президента всегда открыта, можешь зайти к нему и задать свой вопрос.

—    Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметикой, фото, аксессуарами), которую продает твоя фирма.

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная куяыура

—    Чем импозантнее твой вид, тт выше креативность. Строгость неуместна.

Очень важно и другое: влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем сильнее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы. Для того чтобы оценить свою организацию в этом аспекте, можно провести небольшой эксперимент. Для этого эксперимента нам надо вспомнить такой инструмент диагностики, как проективные вопросы, только в данном случае мы сможем применить этот инструмент вне ситуации интервью. Мы создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им следующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться с одного вида деятельности на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе бумаги вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставите номер вопроса и пишете ответ. Каждый ответ должен состоять из 3-5 пунктов (например; огурец — длинный, зеленый, с пупырышками). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были трех видов: вопросы специальные (например, конкурентные преимущества компании, какие-то технологии, правила), вопросы проективные, на первый взгляд не имеющие отношения к теме тестирования (например, «Что такое вкусный ужин?»). Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, а затем чередовать их с проективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает

164

Мотиващи накда

наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого^еста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела или организации в целом, что даетнам возможность, с одной стороны» понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, насколько группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов иа проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая группа мажет оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие да отдельных ее участников.

Роли и мотивация

Во многих случаях можно существенно повлиять на мотивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. Самое главное — роль должна соотвег- ствовнть возможностям и ожиданиям сотрудника. Если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помощника или администратора, то вполне естествен' но возникновение у него демотивации. Иди же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается; сотрудник разочарован и теряет аеру в себя.

Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Дм большинства людей (а мы говорим о «золотом фонде» ком* дании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое (но специально подготовленное) переключение с одной роли на другую позволяет, с одной стороны, дополнительно мотивировать сотрудников а с другой — более полно раскрыт* их потенциал. Иногда наделение человека обычно не свойственной ему ролью позволяет ему понять ее плюсы и

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

165

побуждает его к тем моделям поведения, в которых мы заинтересованы. Приведу пример из реальной практики: один из сотрудников компании, работающей в сфере креатива, очень низко оценивал значимость административной работы и был слабо мотивирован на ее выполнение, Б ходе работы над одним из про- ектов ему была отдана роль одновременно лидера н администратора, в результате чего он понял ее сложность и значимость и в дальнейшем более серьезно относился к этой составной части своей работы и тем своим коллегам, чья постоянная роль была административной.

Наше следующее упражнение основано на одной из классификаций ролей в команде.

✓   Лидер: стремится организовать обсуждение, анализирует выдвигаемые гипотезы. Несет ответтвенность за принимаемые решения. Строит взаимодействие между участниками группы обсуждения.

✓   Гетратор идей: выдвигает много идей, версий и гипотез, при этом перед ним не стоит задача анализировать их реалистичность. Чем более нестандартные (но не глупые) идеи выносятся па обсуждение, тем лучше.

/ Реалист: предлагает взвесить и проанализировать идеи, может вносить в них разумные коррективы. Основная установка — на оптимальное решение вопроса. Стремится решить вопрос так, чтобы данная проблема больше не возникала 6 будущем.

/ Позитивный критик: анализирует идет с точки зрения «я что, есят, т.е. стремится предвосхитить все варианты развития событий, в том числе и негативные,

/ Критик негативный: не заинтересован в обсуждении и решении вопроса. Лейтмотив: «Всё это ерунда, давайте лучше каждый займемся своими делами». Часто подает негативные реплики.

✓   Лидер неформальный негативный: борется за влияние, стремится «перетянуть одеяло на себя», может пытаться дискредитировать официального лидера. Манипулирует людьми в группе.

166

Мотивация на 100\%

/ Наблюдатель: со всем соглашается, когда его спросят, но никогда не проявляет инициативу.

/ Администратор: проявляет инициативу, когда нужно что- то организовать, но не принять решение, предлагает свои услуги по записи предложений, достаточно активно поддерживает понравившиеся ему идеи.

i Т iHMaiiaH

Рассмотрите, пожалуйста, краткое описание поведенческих характеристик сотрудников, а также их карты мотиваторов и порекомендуйте, какую временную роль или роли им следует предоставить и чего мы сможем таким образом добиться. Как вы считаете, какие роли они играют в настоящее время?

1.   Сотрудница X очень позитивно настроена на взаимоотношения с коллегами, ей важно получать советы, при этом она часто может и сама предложить что-то очень интересное, но из-за несколько заниженной самооценки легко теряется, если ее идея не одобрена коллективом сразу. Мотиваторы: интересная работа, хорошие отношения, премии.

2.   У сотрудника Y очень хорошие аналитические способности, он легко видит нестыковки, а также может рассмотреть многоразличных сценариев и вариантов развития событий. Коммуникабелен, грамотно доносит свои мысли до окружающих. Иногда склонен к излишней критичности. Мотиваторы: профессиональный рост, деньги, амбиции, результат.

3.   Сотрудник Zумеет очень легко переключаться с одной задачи па другую^ достаточно системен, легко включается в обсуждение, довольно часто начинает вести обсуждение, по ходу дела корректируя ситуацию. Хороший организатор, умеет находить общий язык с разными людьми. Мотиваторы: карьера, доход, азарт, коллектив.

Внедрение изменений

Это один из значимых аспектов мотивации/демотивации и управления групповой динамикой- Дело в том, что значительное

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративна» культура

167

число людей, особенно находясь в рамках групповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведения (по разным данным, от 15 до 30\%), а примерно половина конформны в отношении принятия изменений, т.е. действуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

Во-первых, следует помнить о временной разнице и различии в этапах процесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто должен их принять. Вот как, примерно, строится временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап — размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, привыкнуть к мысли, а с другой — понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольствием внедряют то, что сами придумали, появляется несколько важных закономерностей внедрения изменений;

/ При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику мысли и выбора идеи.

/ Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций.

/ Нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники, а также равнодушные к инновациям люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций,

щ

Мотивация на 100\%

/ Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения инноваций.

/ Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, что- бы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

/ При построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как эффект кран. Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по проценту запоминания — начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание стоит уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инноваций. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Пример из практики

В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о внедрении новой, более сложной системы отчетности для торговых представителей. Это решение возникло в свят с необходимостью более точной информации о клиентах и их намерениях по дальнейшим закупкам для последующего анализа товарного запаса в торговых точках. В компании периодически происходили сбои в планировании: то не хватало необходимой продукции, в результате чего торговым представителям нечего было продавать, то, наоборот, склад затоваривался, и это негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В результате предварительного анализа, проведенного при участии представителей службы логистики, финансов, а также руководителя отдела продаж, появился предварительный вариант отчетности. И тут руководитель отдела подумал, что усложнение отчетности, безусловно, вызоЬет негативную реакцию со стороны торговых представителей и в дальнейшем они будут не вполне ответственно относиться к заполнению форм. Так родилось решение о

Главав Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

169

внедрении идеи. Вот как это происходило (руководитель отдела обращается к торговым представителям): «Меня беспокоит, что в последнее время у многих из вас периодически срываются продажи, за которые вы могли бы получить бонус, из-за недостаточного товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей успокаивать разъяренного клиента X, который недоволен, что сток (локальный склад) у него затоварен, хотя он сам захотел иметь такой запас. Не знаю, как вам, но мне все это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что с этим нужно что-то делать? (Обращаясь к группе сотрудников, в поддержке со стороны которых он уверен.) Я поговорил с логистикой и финансами. Сами по себе, без нас, они, к сожалению, ничего сделать не могут. Что мы в состоянии сделать? Мы можем, 'например, получать дополнительную информацию от наших клиентов для последующего анализа. Это поможет нам нормально прогнозировать товарный запас. Вы готовы поддержать это? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут правильно определить весь объем информации. Мы составили предварительную форму, которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс несколько дополнительных, которые помогут нам правильно планировать товарный зитс. Я сейчас раздам эту предварительную форму, а вы до нашей следующей пятиминутки изучите ее и подумайте, что можно в нее добавить, что изменить, и в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант».

К следующей встрече сотрудники действительно внесли в данную форму некоторые добавления, которые, впрочем, ничего не меняли кардинально, и все вместе утвердили вариант, который, Кстати, был даже более полным, чем руководитель предлагал изначально.

йЕзмнивюв!

1.   Какие приемы и методы помогли руководителю грамотно внедрить изменения в данной ситуации?

'2. Продумайте алгоритм внедрения изменений в следующих ситуациях: * г'

а)   в компании впервые вводится система аттестации;

б)   создается миссия и приписываются ценности компании;

170

Мотивации на 100\%

в)   вводится новая система оплаты труда: снижается уровень фиксированной части оплаты, растет ее переменная часть. От новой системы оплаты успешные сотрудники выиграют, слабые потеряют в деньгах, а уровень доходов средних работников останется неизменным.

Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания

Одним из важных факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность мотивировать и управлять групповой динамикой, лвляется расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внимание: ведь они могут оказать на остальных особенно сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы получить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в целом.

Интересно также анализировать и учитывать расстановку сил в группе — наличие кланов, а также их взаимодействие. Почти в каждой группе есть люди (два человека или более), которые готовы почти всегда поддерживать друг друга или, наоборот, в большинстве случаев противоречить друг другу. Такие закономерности очень важно учитывать для того, чтобы правильно просчитать возможные варианты развития событий.

1    X АМИИИ

1.   В отдел назначен новый руководитель. В команде есть сотрудник — социометрическая звезда, который, по вашему мнению, тоже претендовал на это место. Вам необходимо сообщить коллективу о приходе нового руководителя. Опишите алгоритм ваших действий.

toa8 Мотоация и группа Мотивация и корпоративная культура

171

2.   В команде имеются два сильных неформальных лидера, которые могут помочь или помешать вам при внедрении новой системы отчетности, которая является более сложной по сравнению с уже существующей. Два этих лидера склонны поддерживать друг друга. Опишите алгоритм внедрения изменений и взаимодействия с группой в этой ситуации.

Конформность

Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформность может приводить к очень негативным последствиям. Эго и невозможное!и развидни, потому что нет значительного числа вариаций и альтернатив, это и единообразие мыслей и мнений, это и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то, которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей. Выявить таких людей поможет определение карты мотиваторов и типа референции, а также наблюдение за сотрудниками в рамках группового взаимодействия и принятия решений.

Как же можно избежать конформности? Прежде всего, нужно дать возможность высказать свое мнение всем (если мы действительно хотим его услышать) ДО того, как свое мнение выскажет руководитель. Во-вторых, стоит дать возможность высказаться первыми именно тем, кто сильнее всего тяготеет к конформности. Еще один важный момент — правильная постановка вопросов: они не должны содержать подсказку социально желательного ответа, быть максимально открытыми и побуждать к изложению собственной позиции. Кроме того, необходимо всячески поощрять сотрудников, которые всегда имеют собственное мнение,

172

Мотивация на 100\%

готовы его высказать в корректной и убедительной форме и нести за него ответственность. Именно такие люди дают организации наибольший потенциал развития и предлагают наибольшее число вариантов, из которых можно выбрать оптимальный.

В :№H!lilil

1.   Какую ошибку допустил руководитель, пригласив первым высказаться сотрудника, чье мнение имеет наибольший вес в группе?

2.   Ситуация на тренинге по командообразованию: каждый участник должен закончить фразу: «Больше всего мне нравится.Первые два участника говорят о том, что любят разные виды спорта, далее вся группа называет свои любимые виды спорта. Проанализируйте поведение группы. Какие управленческие ситуации вы можете прогнозировать в данной группе?

3.   Вопрос руководителя: «Я уверен, что вы примете правильное решение и выберете первый вариант из двух. Попрошу вас высказать свое мнение по очереди». Проанализируйте данную ситуацию и ее возможные последствия.

Сдвиг риска

Интересная закономерность, которую имеет смысл учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные. Руководитель, лидер группы обязательно должен учитывать это явление, корректируя ситуацию, наделяя отдельных участников группы самостоятельной, индивидуальной ответственностью, а также оценивая сам характер принимаемых решений.

Сдвиг риска очень часто можно наблюдать при так называе- мом эффекте толпы, правда, в этой ситуации он может доходить до крайности — когда обычно законопослушные люди затевают

Глава в Мотивация итдаш. Мотивация и корпоративная культура

173

драки, начинают громить витрины и т.д. В организациях можно часто наблюдать интересную ситуацию: в ходе общей дискуссии принимается одно решение, а когда участников собрания просят высказаться в индивидуальном порядке, они часто выбирают значительно менее рискованный вариант.

Легенды, мифы и мотивация

Были проведены научные исследования, позволяющие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизнен* ных установок представителей той иди иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками), а также излюбленными сюжетами, используемыми в художественной литературе. Если взять немецкие сказки, то наиболее популярной их темой является трудолюбие: в них трудолюбивые герои всегда оказываются вознагражденными. Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. У одних народов это были воинская доблесть и отвага, у других — красота и верность в любви. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни —дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка, обратившаяся затем в царевну. Главное — доброта и немного удачи. Более подробно механизм такого способа воздействия рассмотрен в разделе «Метафорическое влияние» 8-й главы (стр 189).

Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал существующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем при помощи определенных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудников — как уже давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или выдуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являют

174

Мотивация на 100\%

ся довольно яркими, запоминающимися и дроизводящими впечатление, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся безвыходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.

Ниже приводится насколько историй, рассказываемых в реальных компаниях и ставших своего рода корпоративными мифами. Баша задача — определить, какая идея воплощена в данных историях и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности.

1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге чего появился слоган, который отлично работает и по сей день.

1.   Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал тан промоушен стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушен оказался неудачным, и компания, по сути дела, потеряла этот миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление, сказав: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».

3.   Когда руководитель (он же владелец) компании приезжает в филиал, он всегда посещает склад, причем надевает для этого такую же спецодежду, как и работники склада.

4.   Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение; узнал, что этот человек обожает собак, и подарил

Глава 8 Мошвзция и группа Мотивация и корпоративная культура

175

ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.

5. Когда-то наш коммерческий директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж.

Специальные мероприятия и их мотивационное воздействие

Во многих компаниях существует целая система специальных мотивационных мероприятий разного уровня сложности и раз* ной силы воздействия, и мы подробнее остановимся на этом вопросе в специальном разделе.

1.   Определите, кто из сотрудников Виртуального отдела в наибольшей, а кто в наименьшей степени соответствует корпоративной культуре, описание которой приведено в самом задании (задании к разделу «Типы корпоративной культуры»).

2.   Выделите и обоснуйте основные коррективы, которые следует внести \% модели поведения сотрудников Виртуального отдела, с тем чтобы они максимально соответствовали корпоративной культуре компании.

3.   Постарайтесь определить и обосновать предпочтения и избегания всех сотрудников Виртуального отдела.

4.   Вам необходимо внедрить изменение, которое не связано с ухудшением или улучшением положения сотрудников отдела: появление нового продукта, который сотрудники будут в дальнейшем продвигать. Как вы считаете, кто поддержит изменение? Постройте алгоритм внедрения изменения, а также найдите выгоды от этой инновации для каждого сотрудника исходя из его карты мотиваторов.

5.   Придумайте три-четыре метафорические истории, которые могли бы соответствовать «мифологии» такой организации и такого отдела.

Управленческая решетка Моутона — Блейка

I I I

19.

Управлений в дуке ~ загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет —к созданию комфортной и дружелюй-" ной атмосферы и рабочего ритма е организации

I    Г" Г Ч

9.9,

Групповоеуправление

■ Производственные успехи обусловлены • преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общую швку

взаимоотношений, основанных ка доверии

-    Можно добиться хорошей организа- - чии управления путем балансирования необходимости в производс-

-    пенных результатах и поддержания -

на удовлетворительном уровне морального настрой людей

1.1.

Приложения минимальных усилии для достижения необходимых производственных результатов ""достаточно для сохранения членства' в организации

     I    I    1   

9.1

Власть —подчинение

Эффективность производства " зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальней “ степени

_l   I    I   

Низкая

3 4 5 Стеленьучена интересов дела

8 « Высокая

Степень учета интересов людей

Приложение Мотивация и фул па

177

Мотивационное управленческое общение

Существует множество теорий мотивации и менеджмента, все они очень интересны, и их знание полезно для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению и получившие массу теоретической информации, были разочарованы их низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что управление персоналом включает два важных аспекта — с одной стороны, это знания и теория, ко- торые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании, с другой — практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.

Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезисы. Некоторые элементы, из которых складывается эффективное управленческое общение, мы сейчас и рассмотрим,

Первая составляющая—критика

Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, т,е. на* выки, или особенности поведения, или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо сообщить об этом сотруднику. Одпа из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в том, что он старается избежать этой неприятной темы. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, и все это, к сожалению, часто заканчивается крупными неприятностями и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность — жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему нужно развить и исправить в себе, а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию. Бот несколько правил и приемов, которые помогут нам

178

Мошдция на 100\%

добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения:

/ Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминаниям о прошлых ошибках: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее».

/ Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: «Каково твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем.

/ Критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника (еще лучше с них начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.

/ Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты его личности. Т.е. мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он в принципе рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот.

/ Критика должна быть конкретной. Избегайте слов «всегда» и «никогда»; они дают сотруднику возможность почувствовать, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимы улучшения и исправления.

Глава S Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

179

/ Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?..» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере друт от о человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, а с другой — морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.

/ Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. В жизни же надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Б качестве примера мы рассказываем о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок». В целом надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.

/ Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках.

/ Критика должна опираться на факты, а не на эмоции. Поэтому старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-ю раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической

Мотивация на 100\%

беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.

/ Переходите к следующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок (сейчас я говорю о предупреждающей критике). Иногда руководитель сам увлекается и отходит от темы, иногда подчиненный ci арается переключить его внимание на что-то более для него позитивное. Помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к вопросу, который необходимо обсудить досконально.

/ Придерживайтесь принципа «один проступок — одно наказание», т.е. критикуйте за какое-то нарушение один раз. Постоянно возвращаясь к однажды совершенной ошибке, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Поэтому, высказав критическое замечание, больше к этому вопросу не возвращайтесь (если допущенная ошибка, конечно, не повторяется).

/ Заканчивать критику всегда лучше каким-то позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуаций: «Я думаю) мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы сделаем такие-то шаги».

/ Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.

/ Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других руководителей в присутствии подчиненных. И та, и другая ситуация подрывают доверие к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.

О чем еще не следует забывать, если вы собираетесь критиковать своего сотрудника? Наиболее эффективна критика, которая

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

1Ш

опирается на индивидуальную карту мотиваторов, т.е., давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, следует опираться на то, что имеет значение для конкретного человека. Если я знаю, что Васю мотивирует карьерный рост, я могу побудить его к взаимодействию, к тому, чтобы стать «командным игроком», сказав примерно следующее: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для твоего дальнейшего роста в компании, но этого недостаточно. Ты видишь, что в нашей компании получают продвижение те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем в ближайшем будущем реально рассматривать тебя как кандидата на позицию более высокого уровня».

Еще один важный момент — позитивная установка. Мы очень часто говорим сами и слышим от других, чего не надо делать, как не надо поступать и т.д. Что же происходит, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Я уверена, что вы сами ответите: «Так и хочется туда посмотреть». Еще один момент, связанный с негативной установкой: зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а что именно нужно делагь. Что я имею в виду? Например, ваши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензии, однако при этом они не знают, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще давать установки на то, как же надо действовать и поступать.

Критикуя сотрудника, важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации или глобализации.

Критическую беседу всегда следует строить структурированно. В ее начале, как и при любом разговоре, требуется некоторое время (1-2 минуты) для того, чтобы установить контакт,

Мотивация на 100\%

настроиться друг на друга. Следующий очень важный этап — формулирование темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры». Например, вначале вы можете сами обрисовать и прокомментировать ситуацию, а потом попросите сделать то же самое критикуемого сотрудника. Можно предложить и другую структуру: вначале выслушать мнение о ситуации сотрудника, а потом дать свои комментарии. Вариантов много, но, предварительно оговорив правила взаимодействия, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. После обмена мнениями (это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действий с укааанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.

Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам извлечь пользу даже из не самой приятной ситуации.

АДАНИ\%ВИ£ГУАЛЬНЫИ отдел

I. Определите зоны развития, т.е. те модели поведения, личностные качества или установки, которые необходимо улучшить каждому из сотрудников Виртуального отдела или их большинству. Постройте модель грамотной критической беседы для каждого из этих случаев.

1.   У отдела в целом снизилась результативность продаж, не был выполнен бизнес-план. Это вызвано как объективными причинами, связанными с ситуацией на рынке, так и субъективными. Предложите свой вариант конструктивной критической беседы со всем отделом.

Главл в Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

Вторая составляющая—виды влияния

Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное влияние на эффективность управленческого общения.

На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все виды влияния. Но их четкое структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться все большего и большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным, ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное — находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.

Влияние закона как обязательного условия

Формулировка: «Так положено по.,.», «Исходя из этой инструкции, ты должен...». Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование, целью которого было, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных народов и стран на введение неблагоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: «Надо искать, как его можно обойти». К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому для России данный вид влияния не очень эффективен и им не стоит часто пользоваться. Такое влияние актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического урегулирования конфликтов. В остальных случаях оно, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: «Ты должен приходить на работу в 9:00, это наши правила трудового распорядка», — «Значит, и уходить я могу в 18:00, что бы ни случилось». Гораздо эффективнее опираться на более позитивно воспринимаемые виды влияния. Однако следует заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой «организационное управление» (но Моутону — Блейку), т.е. там, где основой взаимодействия являются четко прописанные правила и процедуры.

Мотивация на 100\%

Это же верно и в отношении типа личности сотрудника. Если сотрудник — человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективно.

Влияние закона взаимной договоренности

Формулировки «Как мы с тобой договорились...», «Мы с тобой договорились, что...» эффективны в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: если такая договоренность, хотя бы условно, существует и если мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, такая формулировка воспринимается вполне органично, поскольку в ней отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный, а мы говорим именно об управлении, получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений. Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов — вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижения промежуточных договоренностей, изначального совместного определения «правил игры». Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей использовать влияние закона взаимной договоренности. Этот вид влияния особенно важен при демокра* тическом стиле управления, когда мы стремимся дать сотрудникам достаточно большую свободу и самостоятельность. С точки зрения характеристик личности подчиненного, стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции, людьми со смешанной референцией, а также теми, у кого в карте мотиваторов имеются формулировки типа «понимание целей», «общность целей» и тому подобное.

Влияние заша-как групповых норм

Формулировка: «У нас (в компании, отделе и т.д.) так принято/ не принято». Если у вас в компании сильная, однонаправлен- нал корпоративная культура, если в компании или отделе люди действительно уважают мнение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референци

Глаэа S. Мотивация и группа Мэтивация и корпоративная культура

ей, т.е. такими людьми, которым важны мнение и оценка окружающих. Проблема, правда, в том, что на них так же легко и при помощи того же инструмента могут оказывать влияние и другие люди.

Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона «так принято» может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда декларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценить, насколько декларируемая корпоративная культура, т.е. ценности и нормы компания! соответствует реальной. Как только вы увидите значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурой организаций, следует немедленно начинать коррекцию, чтобы попытаться свести их воедино.

Экспертное влияние

Экспертное влияние — это один из самых эффективных видов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых имеет значение профессиональный рост и содержание работы, кому важно мнение окружающих и руководителя.

Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:

/ Эксперт — первое лицо, т.е., в нашем случае, руководитель. Формулировка: «Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы... (по- буждение)».

Это очень эффективный вид дпляния, при этом важно, чтобы сотрудник был убежден в наличии у руководителя экспертного опыта. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать! подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы еможете показать свои навыки и знания, а также умение решать сложные ситуации.

/ Эксперт — объективная статистика или данные. Формулировка: «Ты знаешь, по данным... наиболее эффективным решением является (побуждение)».

Мотивация на 100\%

Этот вид влияния эффективен, если для сотрудника являются значимыми данные или статистика. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный, научный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.

/ Эксперт — третье лицо. Формулировка: «XXX всегда делал (советовал, говорил) так... (побуждение)».

Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.

Харизматическое влияние, или влияние примера

Формулировка: «Я уверен, что ты сможешьэтосделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте.

Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма — сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество, присущее личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать «с нуля» у взрослого человека. Харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому может иметь как знак плюс, так и знак минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини). Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но велики и связанные с ним риски. Во-первых, при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже иметь обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически незаменим: с приходом другого руководителя коллектив может лишиться мотивации, стать плохо управляемым. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на

Глава® Мотивация и группа Мсиивацил и корпоративная культура

187

людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой: харизматическое влияние эффективно и полезно, но ни в коем случае не следует им злоупотреблять, Этот вид влияния необходимо использовать в сочетания с остальными.

Влияние вознаграждения

Формулировка: «Ты сможешь принять участие в этом проекте, и это даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для сотрудника)». Общая схема формулировки: «Сделай это, и это даст тебе (мотиватор)».

Важно понимать, что под вознаграждением не имеется в виду материальная выгода. Суть влияния заключается в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т.е, понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), а с другой — предоставить ему возможность полной реализации его потребностей и мотивов. Т.е. мы одновременно добиваемся двух целей: прагматической (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека). Вообще, карта мотиваторов и индивидуальная мотивация сотрудника, основанная на его личностных особенностях, — отдельная, очень важная и интересная тема.

Влияние принуждения

Формулировка: «Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост (любой другой мотиватор)».

По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отображением влияния вознаграждения. Но важно помнить о

т

Мотивация на 100\%

нескольких закономерностях. В большинстве случаев эффективно соотношение 70/30, где 70 — вознаграждение, поощрение, а 30 — принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уровень человека, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление (в отличие от негативного). Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно и только тогда, когда мы понимаем, что человек больше достоин порицания, нежели поощрения.

На что следует обратит* внимание? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирая их, исходя из особенностей ситуации, организации и качеств конкретного сотрудника. Необходимо анализировать эффективность того или иного вида влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Руководителям очень полезно тренироваться именно в тех видах влияния, которые представляют для них наибольшую трудность, не увлекаясь тем, что хорошо получается итак. Надо помнить, что самый лучший менеджмент — менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации и особенное- тям личности подчиненного. Только когда вы станете полностью адаптивны, вы сможете считаться искусным управленцем.

| 5

1.   Какие индивидуальные особенности сотрудника, рассматриваемые в главе «Определение индивидуальных мотиваторов», делают влияние принуждения более эффективным, чем влияние вознаграждения?

2.   Карта мотиваторов сотрудника — вознаграждение, профессиональный рост, коллектив. Какие виды влияния будут особенно эффективными применительно к нему? Обоснуйте свое мнение.

3.   Руководитель отдела, недавно получивший повышение, раньше был самым успешным сотрудником в отделе. Какие виды влияния ему стоит использовать наиболее активно?

Главй S Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

1. Какие виды влияния по отношению к каждому из сотрудников Виртуального отдела будут наиболее эффективны?

Обоснуйте свое решение.

1.   Какие виды влияния каждый из сотрудников Виртуального отдела может наиболее эффективно использовать в следу- ющих ситуациях:

Метафорическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления

Очень часто в силу тех или иных причин мы не можем или не хотим напрямую критиковать сотрудников, давать им жесткие установки, четко говорить, что именно они должны сделать. Тому есть много причин. Вспомните, случалось ли вам что-то делать назло или не делать вообще только потому, что йа вас слишком сильно давили? Я думаю, что подобное хоть раз в жизни случалось со всеми, а с некоторыми — довольно часто. Естественно, можно вспомнить закон физики, согласно которому действие рождает противодействие. Другая причина может заключаться в том, что мы боимся обидеть человека, напрямую указав ему на какой-то недостаток. Можно привести и многие другие причины, по которым стоит использовать специальный прием, который позволяет достичь цели быстрее и эффективнее: ведь прямой путь не всегда самый опти- мальный. Такой прием называется «метафорическое влияние»,

Мотивация ка 1(Щ

Метафорическое влияние — один аз наиболее эффекта- йых и универеальивхх способов воздействия ш человека и его мотивацию. Метафорическое влияние позволяет нам пострадать ситуацию таким образом, что человек самостоятельно приходит к нужному нам выводу. Именно это ошова ушеха: человеку го- раздо легче принять то, что придумал он сам, в этойситуациине возникает протеста и сопротивления.

Как же осущесголяетея метафорическое влияние?

1.   Моделируется ситуация, сходная е той, а которой мы хотим оказать воздейшвиеяа человека.

Пример

Мы хотим побудить человека принять определенное решение, в то время как он испытывает сильные сомнения относительно его эффективности. Мы рассказываем ему о другом человеке* оказавшемся в сходной ситуации, когда ему так же трудно было принять решение.

2.   Демонстрируются «правильный» или «неправильный» сценарии действий.

w Пример

Мы сообщаем, на чем основывался, принимая решение, уже упоминавшийся нами человек.

3.   Демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, совершенно неприемлемый).

<** Пример

Принятое решение позволило человеку получить* например» возможность карьерного роста или какое-то другое преимущество, соответствующее его карте мотиваторов.

4 Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.

*•* Пример

В нашей ситуации, рассказав о преимуществе, которое получил тот другой человек, мы ставим дачку и предлагаем сотруднику самому сделать вывод.

I и wptsopam» культура

ж притер из практики

Об этом случае мне рассказала оЪиат участниц проводимого мной тренинга по технике переговоров- Узнав о метафорическом Ышнии, онарештаиспользовать этот прием для решения своей личной пробл емы. Ситуация была такова: она жила в Подмосковье, а работала и училась вМтеве. Ей часто приходилось поздно вечером возвращаться домой на электричке^ Девушка просила отцаку- пить ей машину, поскольку сама от зарабатываланемтго. Отщ же занял принципиальную позицию: «Когда заработаешь, тогда и купишь». После тренинга девушка стала тдкладывать отцу заметки криминальной хроники, в комарыхрасскатваяось о нападениях на девушек и женщин, поздно вечером возвращающихся домой на электричке. Через два месяца отец купил ей машину.

Почему метафорическое влияние является эффективным способом воздействия на людей? Этому есть несколько объяснений:

/ Человек ©клонен Проецировать, т.е, переносить на себя, свой опыт поступки, действия других людей, особенно если те находятся в сходных ситуациях. Если вы вчера случайно купили лотерейный билет, а сегодня услышали, что ваш коллега впервые в жизни сыграл в азартную ишру и выиграл, вы с большой долей вероятности подумаете, что и вам может повезти. Если девушка поступает в технический вуз и слышит разговоры о том, что почти все его студентки успешно выходят замуж за своих однокурсников, т.к. юношей в нем учится больше, чем девушек* она перестает беспокоиться о своем будущем, примерив на себя эту ситуацию.

/ Для человека гораздо естественнее воспринять негативную информацию (а она вполне может содержаться в-метафорической истории) абстрактно, а не применительно к себе.

У Человек всегда гораздо легче соглашается с тем и с большим удовольствием внедряет то» что придумал сам, а метафорическая история дает ему такое ощущение.

19Z

Мотивация на 100\%

/ Метафорическая история позволяет избежать прямых обещаний или прямой критики, что в ряде случаев очень важно.

Существует несколько правил, которые помогают сделать метафорические истории более эффективным средством влияния:

/ История должна быть сходна с ситуацией, в которой находится человек, на которого мы хотим оказать влияние (иначе не произойдет явления проекции), но при этом не абсолютно тождественна ей (в последнем случае возникает сомнение и недоверие).

И История должна иметь четкую модель (сценарий) позитивных/негативных действий.

/ История должна быть умеренной по объему и понятной, иначе теряется ясность и четкость восприятия.

✓   История должна быть достаточно яркой и запоминающейся.

/ История должна упоминаться в разговоре как бы невзначай, по ходу дела, т.е. нужны связки.

/ Вывод должен делать слушатель, а не рассказчик, иначе будет снижена мотивация слушателя.

Рассмотрим технологию моделирования метафорических историй на конкретном примере. Нашей компании требуется сотрудник, В ходе интервью с кандидатом я понимаю, что для него очень важны перспективы роста и развития в компании, тем не менее я могу предложить ему только рядовую позицию. Итак, мои действия шаг за шагом:

/ Моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на сотрудника. — Хотела бы немного познакомить вас с особенностями нашей компании... ( связка, о которой мы уже упоминали). Еще один интересный факт: весь топ-менеджмент пашей компании 8 области продаж — люди, которые когда-то пришли на рядовые позиции.

Глава 8, Мотивация и группа Мотивация и корпоративная *рыура

/ Демонстрируется «правильный» или «неправильный» сценарий действий. — Они быстро достигли хороших результатов, проявив лидерские качества...

/ Демонстрируется результат действий (Привлекательный для сотрудника или, наоборот, совершенно неприемлемый) — ... и постепенно прошли все ступени карьерного роста, в итоге став теми, кем стали. Причем это не предел: большинство топ-менеджеров за рубежом прошли такой же путь, причем многие из них получили возможность релокации (перемещения в другую страну) ради карьерного роста.

/ Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.

Метафорическое влияние может быть использовано во множестве ситуаций: для повышения мотивации (как было показано в проанализированном примере), для скрытой критики (она является часто более мягкой и лучше воспринимается человеком), для побуждения к каким-либо действиям.

Несколько лет назад было проведено очень интересное исследование. Его целью было установление взаимосвязи легенд, мифов и сказок данного народа с его менталитетом. Интересно, что взаимосвязь прослеживалась очень четко. Это связано с тем, что мировосприятие и мировоззрение ребенка формируются во многом именно на основе тех сказок, легенд и мифов, которые он слышит. Для взрослого человека подобную роль выполняют средства массовой информации, которые, рассказывая о других людях, предлагают нам те или иные модели успеха. Так называемая «американская мечта» также представляет собой разновидность метафорического влияния.

ЛереЗ вами несколько пересказов известных сказок (заранее приносим извинения за их краткость и смещение акцентов). Представьте себе, что это метафорические истории. С какой целью рассказана каждая из них?

1.   Жила-была девушка, звали ее Золушка, Была она очень трудолюбивой, терпеливой и доброй, и за это добрая Фея

194

Мотивация на 100\%

подарила ей чудесное платье, карету и отправила ее на королевский бал. Там Золушка очаровала всех своей добротой и приветливым нравом. Принц влюбился в нее, разыскал ее и женился на ней. Так Золушка обрела свое счастье.

2.   Одна девушка, звали ее Золушка, жила с мачехой и злыми сводными сестрами. Ее заставляли очень много работать, и даже родной отец не заступался за нее. Добрая Фея помогла ей вырваться из дома и попасть на бал, где она смогла очаровать Принца. После бала Принц нашел ее и забрал из этой семьи, и влюбленные сыграли веселую свадьбу.

3.   Жила-была Золушка, она была очень доброй и трудолюбивой девушкой. Ей приходилось очень много работать, потому что мачеха ее не любила. И вот однажды добрая Фея решила порадовать бедную девушку и дать ей шанс изменить свою жизнь. Она подарила ей платье, карету и предложила поехать на королевский бал. Золушка ничего не побоялась и поехала на бал. Там она пела и танцевала, и делала это так замечательно, что ее заметил и полюбил Принц. Золушка была вынуждена убежать с бала, так как дала слово Фее покинуть королевский дворец до полуночи, но потеряла туфельку. Принцу было очень непросто найти Золушку, но он все же отыскал ее, они признались в любви друг к другу, поженились и жили долго и счастливо.

Вторая сказка на новый лад.

1,   Жили-были три поросенка. Они жили все вместе и были здоровы, счастливы и довольны. Но вот решили они построить каждый отдельный домик. Первый брат построил дом из соломы, второй — из хвороста, а третий — из камня. Вскоре о поросятах узнал волк. Погнался он за первым братом, а когда тот укрылся в своем жилище, подул на его домик, и тот развалился. Побежал поросенок к своему брату, спрятались они в домике из хвороста, но и его волк легко разрушил. Пришлось им бежать к третьему поросенку. Три поросенка спрятались от волка в каменном доме, и волк ничего не смог поделать. С тех пор они жили все вместе и были счастливы.

Глава 8. Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

155

2.   Три брата-поросенка решили построить каждый свой домик. Один из них поленился и построил домик из соломы, который волк легко разрушил. Пришлось поросенку спасаться в домике у среднего брата. Но тот тоже поспешил и поленился и построил домик из хвороста, который волк также очень легко разрушил. Пришлось им бежать к старшему брату. Старший брат не ленился и не спешил: он построил себе каменный дом, который волк, сколько ни пытался, не мог разрушить. Так спаслись три поросенка.

3.   Три поросенка построили каждый свой домик: один построил хороший, каменный, дом, а два других построили дома похуже — из соломы и хвороста. Но волку не удалось съесть ни одного поросенка, даже тех, чьи домики он смог разрушить, потому что все они помогали друг другу и стояли друг за друга горой.

Ниже приведено несколько управленческих ситуаций. Решите, к каким действиям вам нужно побудить сотрудника, и смоделируйте метафорические истории для каждой ситуации:

1.   Сотрудник ориентирован преимущественно на результат, очень целеустремлен и действительно многого добивается в работе с клиентами, имея одни из самых, высоких показателей. Однако у него постоянно возникают проблемы с отработкой процедур и деталей, в связи с чем довольно часты сбои на этапе поставок и осуществления клиентского сервиса.

2.   Сотрудник ориентирован больше на содержание работы, нежели на людей, а также на процессы. При этом его работа частично связана с данными и цифрами, а частично с общение.м с людьми — тсил-то и возникают трудности. Смоделируйте историю, которая подскажет сотруднику правильный, с вашей точки зрения, алгоритм действий.

3.   Сотрудник давно и успешно работает в компании, при этом отчасти по объективным, отчасти по субъективным причинам до сих пор не имел карьерного роста, хотя такой

МойщадмшШ

рвфI и вотожт в Ьтъшшит. Однто вы виЗите, что в тжоящий момёюп сотрудник неокольт дшотивнроёан и не уверенв своем будущем,

4.   Сотрудник тишком болезненно относится к критике из- за собственного перфекционизма и очень тяжело переживает дшемеякт пеудачи.

5.   Из-за стремления быстрее решить возникающие проблемы сотрудник часто совершает потшшые, иедотпатачна продуманные двйшвия, результаты которых ту самому часто й приходится исправлять.

Втнеобходимо тбудигяьсотруднит с внеитейреференцит ориентированного преимущественно на результат, больше политтьт на сШ мпент, оттаивать свою позицию, принимать стосттттъ- ныгрттт ни у кого ж спрашийаятв&т, Вы гткжезтншресова- ны в том, чтобы нвскотко снизить ear потребность в постоянном признании со стороны окружающих. Смоделируйте метафоричес- кушижорию, которм поможет втрешить втти задачи

Обратите внимание на то, wo метафорические истории— универсальный инструмент взаимодействия, убеждения и влияния, который может быть использован не только в управленческом общении, на я: в ходе любых переговоров. Метафорические истории могут как моделироваться, т-ак и заимствоваться из реальных жизненных ситуаций, что представляется более предпочтительным. Поэтому имеет смысл составить для себя запас тшвдвш ясмрий (два тех ситуаций, с которыми вы сталкиваетесь постоянно и которые имеют тенденцию повторяться), а также освоить технику дас моделирования, с тем чтобы уметь быстро и оперативно реагировать на текущую ситуацию.

Сшзкй про Золушку

1.   Основная идея: будь трудолюбивой, доброй, терпеливой, и жидаь тебя вознаградит. Счастье—в удачном браде.

Глава 8. Мшшдая к группа. Мотивации и корпоративная кулыура

1$7

2.   Главное —> вовремя уйти из семья, где тебя обижают, и обрести счастье, а счастье— этолвдбовь и брак.

3.   Залог счастья — удача, счастливый случай. Всегда используй свой шанс, добивайся того, 'чтобы использовать асе возможности.

Оката про трех породят

1.   Нужно жить вместе, иначе может случиться беда.

2.   Не делись — и все будет хорошо.

3.   Нужно -помогать друг другу, и тогда никакие надает не страшны.