Глава 7 мотивация и ожидания. мотивация и время

Когда мы говорим о карте мотиваторов, а также о мотивации или демотивации, очень важно принимать во внимание временную шкалу. Как мы уже выяснили, мотиваторы со временем могут меняться — как стихийно, так и в результате целенаправленны»; грамотных действий руководителя (автономиэация мотива). Это один аспект. Естественно, что при изменении карты мотиваторов мы также должны коррелировать свои действия как менеджера, для того чтобы добиться нужных результатов,

В этой связи нельзя забывать еще об одном важном моменте; практически любая потребность или нереализованное желание имеют свой пик и свой период спада. Если своими действиями мы попадаем на пик, то в такой ситуации мы добиваемся максимального эффекта и наиболее сильного мотивационного воздействия.

Эффект ожиданий

Важно понимать, что любой человек так или иначе строит свои ожидания, связанные с положительным или отрицательным подкреплением (т.е. мотивацией). Вот простой пример из де

ш

Мотивация на 100\%

тства: большинство из нас пытались угадать, что подарят нам родители на ближайший праздник. С замиранием сердца некоторые из нас ждали родительского собрания в школе, на котором мама узнает то, что мы от нее всеми силами скрывали. Так вот, очень важно, чтобы ожидания максимально соответствовали тому, что произойдет в действительности. В бизнесе существенное расхождение ожиданий и реальности приводит к тому, что сотрудник оказывается немотивированным. Если же говорить о ситуации, когда ожидаемое отрицательное подкрепление расходится с реальным, то это почти всегда приводит к снижению управляемости.

В этой связи важно помнить о наличии собственного настроя сотрудника, общего настроя в компании, а также того настроя, который создает руководитель или какой-то другой человек, входящий в состав референтной группы. Например, сотрудник считает, что он давно перерос ту рядовую позицию, на которой работает в данный момент. При этом он демонстрирует хорошие индивидуальные результаты работы. Естественно, он рассчитывает получить первую же освободившуюся или вновь созданную позицию более высокого уровня. Чем дольше он живет с такими ожиданиями, тем выше риск сильной демотивации в случае, если он не получит этого предложения. Особенно сильным будет разочарование, если он не поймет, по каким критериям на эту позицию был выбран другой сотрудник. А еще хуже, если окажется, что эти критерии не совпадают с теми, которые всегда декларировались в компании.

Пример из практики

Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться. По каким-то причинам руководитель настраивает на повышение одного из сотрудников, хотя тот, вероятнее всего, не стал бы сам претендовать на это место. Однако на должность руководителя назначается совсем другой человек, и приходится очень долго и с большим трудом восстанавливать мотивацию и нормальный стиль поведения «несправедливо обиженного». А ведь если бы ему не создали такого настроя, ничего бы и не произошло.

Глава 7 Мотиваций к ожидания Мотивация к время

137

Что такое хорошо и что такое плохо

Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно постоянные во времени, которые не будут меняться слишком часто. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Правила игры» должны обязагельно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил «что такое хорошо и что такое плохо». Дело ведь в том, что в действительности нет универсально хороших или плохих действий. Если глубоко уйти в философские вопросы, можно быстро убедиться в переменчивости принципов и ценностей: мы вполне спокойно воспринимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой. В наше время мы вряд ли одобрили бы такое поведение. Подобный ряд можно продолжать до бесконечности. Если же вернуться к бизнесу, то могу сказать, что также очень часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях очень по-разному относятся к тем или иным ценностям и моделям поведения. Довольно часто приходится сталкиваться со сферами бизнеса и компаниями] в которых откат, т.е. взятка за принятие решения в пользу поставщика или провайдера услуг, считается абсолютно нормальным явлением, не встречающим порицания. В других же компаниях такие действия, наоборот, считаются неприемлемыми. Очень любопытно и отношение разных компаний к инициативности. Здесь также встречаются два диаметрально противоположных подхода. Где-то кляузы и доносы поощряю 1ся и являются обязательным условием успешной карьеры, где-то — считаются недопустимыми. Таких примеров можно привести множество. Существую! также правила и традиции, не касающиеся глубинных ценностей: например, в одних компаниях принято обращение на «ты», в других — i оль- ко на «вы».

Таким образом, мы видим, насколько может расходиться отношение к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэтому важно, чтобы человек как можно раньше (обращаю ваше внимание на временной фактор) мог спрогнозировать положительное или отрицательное подкрепление своих поступков

Мотиваций на 100\%

и действий, а также развитие своей карьеры. Нужно быть открытым я начиная с момента прихода сотрудника в компанию и на протяжении всей его карьеры четко доносить до него корпоративные критерии успешности, а также критерии его персональной оценки в успеха. Есть несколько практических инструментов, которые позволяют ознакомить нового сотрудника с ценностями, нормами и правилами компании:

/ Ориентационный тренинг — относительно краткая беседа; в случае одновременного приема на работу большого числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг. Задача этого мероприятия — рассказать о том, каковы ценности, традиции и общепринятые нормы в организации, чего ожидают от нового сотрудника, каковы критерии успеха и т.д. При этом очень важно доказать, что все это действительно так, что компания живет, действует, принимает решения в соответствии с теми ценностями и правилами, которые декларирует. Если это не так, то будет довольно сложно заставить сотрудников искренне поверить в декларации.

/ Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода учебники для начинающих, где подробно описано все или почти все, что нужно знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Для них обычно характерна большая детализация, чем в ориентационном тренинге: подробно описаны правила внутреннего распорядка, использования оборудования и т.д. Однако здесь очень важно не переборщить и избежать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом», К сожалению, в некоторых компаниях этот документ создает именно такое впечатление, что может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе. Такой справочник лучше разделить на две части. В первой без излишней детализации, красиво и убедительно излагаются ценности компании, основополагающие модели успеха, истории успеха. Вторая же часть представляет собой именно спра

Глава 7 Мотивация и ожидания Мотивация и вримя

вочник по поведению в тех или иных ситуациях, использованию благ и льгот компании и т.п. Очень важно, чтобы в ней было четко сказано, что компания готова дать людям и чего ожидает от них. Нужно помнить, что не существует ничего очевидного для всех, поэтому значимые моменты и правила стоит осветить, даже если они кажутся вам понятными по умолчанию.

/ Периодические мотивационные мероприятия, которые дают возможность напомнить давно работающим сотрудникам о ценностях компании и подкрепить их примерами и иллюстрациями.

Кстати, очень хорошо, когда такая ориентационная информация предоставляется будущему сотруднику до того, как он примет окончательное решение относительно поступления на работу в компанию. Дело в том, что это помогает сделать правильный выбор, понять, насколько правила игры компании соответствуют ценностям и представлениям потенциального сотрудника. Я знаю несколько ситуаций, когда именно этот момент оказал решающее воздействие на положительное или отрицательное решение того или иного кандидата.

Создание настроя

Есть еще одна закономерность: любого человека можно определенным образом настроить. При этом его изначальный настрой мог быть совершенно иным. Например, если постоянно сравнивать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотрудники будут стремиться не помочь друг другу, а обогнать конкурентов, быть не просто хорошими, а хорошими по сравнению с коллегами.

Еще одна ситуация: человек постоянно слышит, что он достоин большего, что вскоре его ожидает рост или какое-то другое вознаграждение, но не получает этого. Естественно, возникает демотивация. Я как-то наблюдала такую картину: сотрудника, в силу определенных причин, на которых мы в данном случае

Мотивация на 100\%

не будем подробно останавливаться, систематически настраивали на то, что он получит место руководителя отдела, который с этого места уходил. Делалось это с целью демотивировать со- трудника. Интересно, что сам сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, действительно попался на крючок манипулятора: он настроился на перспективу занять место руководителя, а когда не получил его, был сильно разочарован. В результате на то, чтобы хотя бы частично восстановить мотивацию сотрудника, потребовалось довольно много времени. В данном случае интересно то, что всем, в том числе и нашему главному герою, было хорошо известно, что манипулятор, который создал у него определенный настрой, не имел права и возможности принимать решения, тем не менее людям так хочется верить в хорошее, Отсюда следует важное правило: сотрудники должны знать, кто может, а кто не может давать им авансы и обещания, связанные с карьерным ростом или какими-то другими поощрениями.

Еще одна типичная ошибка заключается в том, что, желая заполучить в компанию ценного сотрудника, ему дают очень много обещаний и авансов, которые в дальнейшем либо вообще не выполняются, либо выполняются не полностью. Очень часто такая ситуация развивается по двум сценариям; сотрудник либо четко оценивает ситуацию и принимает решение уходить, либо постепенно демотивируется: качество работы и азарт снижаются, и в конце концов человек становится значительно менее эффективным, чем мог бы быть. Еще одна типичная ситуация: при приеме на работу кандидату сообщают только о положительных сторонах работы в организации, опуская при этом негативные моменты, которые есть в любой, даже самой замечательной компании. Итог — обманутые ожидания. С точки зрения возникновения демотивации, нет ничего хуже этого. Лучше сразу быть готовым как к позитиву, так и к негативу.

Очень часто эффект обманутых ожиданий возникает и при продвижении сотрудников, при их карьерном росте. Люди склонны видеть яркую обертку, положительные внешние стороны карьерного роста и продвижения. Одни обращают внимание на повышение статуса, другие — на рост дохода, третьи — на большую стабильность. Кое-кто настроен на ббльшие возможности оказывать влияние на ситуацию, добиваться более высоких целей

(пт 1 Мотивация и ожидания Мотивация и время

141

и т,д. Все это зависит от карты мотиваторов. Но, к сожалению, многие при этом забывают о росте ответственности, о том, что в раде случаев уже невозможно полностью держать ситуацию под контролем, что работа руководителя — одна из самых сложных в психологическом отношении, что она требует колоссального терпения. Если все происходит именно так, как я описала, мы рискуем вскоре иметь демотивированного руководителя, который получил совсем не то, чего ожидал. Если же мы заранее создадим правильный настрой, показывая и положительные, и отрицательные стороны ситуации, то ожидания человека будут адекватными и впоследствии оправдаются. Ожидания, пусть менее радужные, но полностью оправдавшиеся, всегда создают более позитивную мотивацию, чем те, что не оправдались.

Один из ошьрс сложных моментов в работе хзд-хантера — с одной стороны, мотивировать кандидата на то, чтобы сменить работу, с другой — сформировать у него реальные ожидания. Нередко интервью-продажа приводит к тому, что человек загорается, приходит в компанию с завышенными ожиданиями, которые затем не оправдываются Б последний год-полтора мне попадалось довольно мною резюме кандидатов, которые отработали на одном месте по 4-7 лет, а потом решили поменять работу. В результате через 2-5 месяцев они начинают искать что-то еще. Наиболее типичный ответ на просьбу объяснить причину такой ситуации — обманутые ожидания. Причем обычно у меня не возникает сомнений в этом, потому что человек явно не склонен «прыгать» сместа на место (что объективно подтверждает его предыдущий опыт работы), достаточно квалифицирован и успегиен (многие из таких людей добились неплохих результатов и сделали карьеру). Отсюда следует один из важнейших выводов: необходимо создавать у человека реальные ожидания, причем как при приеме на работу, так и в дальнейшем.

Праздник ожидания праздника.

Планирование и сюрпризы

Иногда значимым и мотивирующим становится само ожидание праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важно иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе создает дополнительные возможности мотивации. Безусловно,

142

Мотивация на 100\%

такой подход больше применим к приятным, но не вполне рабочим и карьерным событиям и сюрпризам Это могут быть корпоративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, события, как предоставление нового оборудования или машины. Такие небольшие сюрпризы вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни в особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от pyi ины, повторяемости и прогнозируемое™. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам; пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны.

Примеры из практики

/ Сотрудникам компании объявляется о проведении тренинга навыков в области компьютерных технологий. Когда они приходят, ым вручают новые портативные компьютеры.

/ Каждый раз на корпоративном новогоднем вечере сотрудники подучают награды в шутливых и серьезных номинациях, но каждый год появляется что-то новое.

/ По итогам года лучших сотрудников неожиданно наградили турами в те места, где они мечтали побывать, предварительно хитроумно выведав об этих их желаниях у них же самих.

Таких примеров можно привести еще довольно много. Главное — подходить к этому творчески и помнить, что необычные и неожиданные мелочи очень разнообразят нашу жизнь и делают ее приятней.

Эффект позднего ожидания

Не помню, кому принадлежит это высказывание: «Когда мне нужна была жена, я не мог ее содержать. Когда же я мог бы ее содержать, жена мне уже была не нужна». Мы только что выяснили, что в ряде случаев атмосфера неопределенности, ожидания, не

Глава 1 Мтдация и ожидания Мотивации и время

143

запланированных сюрпризов может создавать положительный настрой у отдельных сотрудников и в компании в целом. И это действительно так, однако должно касаться преимущественно праздничных или, по крайней мере, ие очень значимых в профессиональном или карьерном аспекте ситуаций. А вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разно- му: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а может и начать искать новую работу, ие получив вовремя мотивационного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуации с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

Нередко руководители сами провоцируют демотивацию из-за поздних ожиданий. Чаще всего это происходит или из-за того, что сотруднику назван конкретный срок, за который что- то должно измениться, а потом этот срок отодвигается дальше и дальше, или, наоборот, из-за неопределенности сроков, когда человеку говорится о возможности положительных изменений когда-то в будущем, но без какой-либо конкретики. Нельзя забывать, что большинство людей достаточно высокого уровня, а именно о таких мы говорим в этой книге, склонны все-таки планировать и прогнозировать свою жизнь. Поэтому состояние неопределенности ожиданий и планов для многих является сильным раздражителем. В нашей стране эш усилено еще и социальным опытом большинства людей за тридцать: им пришлось испытать состояние полной неопределенности, сменить профессию и род занятий, пережить несколько кризисов. Есть даже такой термин — футурофобия, или боязнь будущего. Чем менее стабильной и прогнозируемой видит человек картину своего будущего, тем больше вероятность проявления футуро- фобии, а она почти всегда приводит к состоянию демотивации.

Возможен и несколько иной вариант развития событий: человек получает предложение о работе из другой компании, где

144

Мотивация на 100\%

его ближайшая перспектива представлена очень четко, а его будущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естественно, что он задумается о переходе на новое место. Поэтому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя, а не слишком поздно.

КДаИПЯИШ

1.   Сотруднику, пришедшему в компанию, было рассказано о возможных перспективах карьерного роста при условии достижения высоких результатов. Человек приходит с руководящей позиции на рядовую должность в компанию более высокого уровня. Его карта мотиваторов включает вознаграждение, профессиональный рост, карьеру, коллектив. Спрогнозируйте примерные сроки, когда сотрудник должен получить продвижение при условии хороших результатов. Если вертикальный рост невозможен (нет вакансий), предложите альтернативные действия.

2.   Сотрудник, работающий в компании несколько лет, давно ждет продвижения, которое не происходит как по объек- тивным причинам, связанным с ситуацией в компании, так и в связи с некоторыми особенностями сотрудника. Сейчас мы готовы его продвинуть, но понимаем, что сотрудник несколько «перегорел». Предложите варианты исправления этой ситуации.

1.   Для кого из сотрудников Виртуального отдела наиболее важны создание праздничного настроя, сюрпризы? Обоснуйте свое мнение.

2.   У кого из сотрудников вероятно возникновение проблемы позднего ожидания? Почему?

3.   Для кого из сотрудников, по вашему мнению, наиболее важно точное и однозначное определение правил, а для кого этот момент не очень важен? Обоснуйте свое мнение.

4.   Продумайте, как бы будете строить адаптационную ориентационную беседу с новичком, пришедшим в Виртуальный отдел.