Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F. Herzberg (21).

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивади-онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивациониая группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправданно, во многих российских компаниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

[ 28 ]     Эффективная мотивация персонала

,>М  |,.Д.ДЧ|>Ч- ДЦЦ  .1ЛЧ,Д|ДП«

ЗАДАЧА № 5 »*-*•»•«•<=- = -«—«-.».•*•««.*«

Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. Подавая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Г одумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак-■орбылдля нее мотивирующим?

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom (21), значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

•   «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

•   «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

•   «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 \%, работник

Глава 1. Что мы знаем о мотивации?      [  29  ]

ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 \% . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается .

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оцени-ваю'1 затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему 11ереi [ективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

.-«...U1U1       г    I.     •••   . .и-ПМЬ'*--      -»,.'-"

ЗАДАЧА №6 —

Сотрудница одной из российских номпанийтак описывает причины снижения мотивации на работе: -"Начав работать 8 компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я ые получала. В результате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня... Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

^■я™ HB*-iv-<=»

ЗАДАЧА №7-------™

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добивалась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили

[ 30 ]      Эффективная мотивация персонала

начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.

Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выходить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласовывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?