Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - Книга ( Наталья Самоукина)

Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы миссия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-иому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллектуального стиля работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с персоналом задача мотивации — одна из самых сложных и требует постоянного внимания и контроля.

В главе I мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотивационныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются вдемотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотрудников в компании, уходом одних работников и приходом новых специалистов.

Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

tbb ■■»-"■ —"-■"—~"~——*—"—"■"'"■  * -^^— — — «  _ j?**^,.* m    ■*fe>4»*ivtf4№  *s"* ,    ^ФЩ-Ш0А4"<"  Ч -»     **л

Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял «у истоков*, много лет назад -раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ■ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководителем производственного подразделения. В его подчинении — несколько десятков человек.

В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленников выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто трудились без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.

Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 187 ]

Но сейчас, когда в организацию пришли молодые, грамотные сотрудники, Александр стал ощущать недостаток современных знаний. Высокая зара-бслная плата постепенно стала терять для него свое значение: ребенок вырос, семья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр был заинтересован не столько в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить достойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональной компетентности.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, &ля коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы» : проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий;

•   этап развития компании;

•   численность персонала;

•   снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников » адрес руководства;

•   возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

•   исчерпанность финансовых возможностей компании в плане материальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;

•   изменение мотивационного профиля сотрудников;

•   игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных

мероприятий (например, праздников);

•   отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

•   увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);

•   резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

•   повышение уровня конфликтности в подразделении.

[ 188 ]      Эффективная мотивация персонала

г

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходимо пропести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется пропести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

■Щ--Ч   ■      1-Щ II ■ и ■ ill i i        II          ■ яч   !■■..........i 1 ни..... luitiinf     ?4»*1«.ii««v»kiii»     <---*ai    .1-4» -Т   •• '.ilil—1     "-.-----ч—•-"

В российской номпании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам обвиняли производственников в том, что их дизайнеры предлагали неинтересные идеи для визиток и поздравительных открыток, а издательский цех задерживал выполнение заказов.

Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам «идут на поводуу клиентов", стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объясняли. что подготовка макета к изданию, а также издание печатной продукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить или ускорить нельзя.

С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме-неджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих подразделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету- у директора компании. Он часто хвалит их на совещаниях, подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто критикуют и высказывают недовольство.

Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для персонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по продажам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом* для повышения претензий в адрес сотрудников производственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства несправедливости и обиды.

В результате выяснения причины конфликта было принято решение изменить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.

До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделениям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 189 ]

местно. Персонал был вывезен в пансионат, где в большом зале за общим столом присутствовали все сотрудники. Консолидирующая функция такого мероприятия проявилась уже в середине января; уровень конфликтности снизился.

Кроме того, для руководителя был разработан «пакет» рекомендаций по изменению стиля управления и более объективному отношению к сотрудникам отдела продаж и производственного отдела.

К началу февраля конфликт между подразделениями продаж и производства был полностью урегулирован.