Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - Книга ( Наталья Самоукина)

Как руководителю компании сформулировать видение

В одной российской компании проходили серьезные структурные изменения, только что был назначен новый и. о. генерального директора. После подробного исследования общественного мнения сотрудников было выявлено, что назрела необходимость собрать персонал и выступить с докладом по стратегическим целям организации. Всехотели знать перспективу своей работы 8 компании. От команды самых активных сотрудников был выбран лидер, который пришел на прием к и.о. генерального директора... Руководитель ответил: «Я сейчас выступать не могу. Мне нужно сначала сформировать свое видение». И он был прав.

Идейное видение направления деятельности компании формирует руководитель, чтобы увлечь сотрудников работой в своей организации, вдохновить их на высокопроизводительный труд,

Видение (или деловое кредо) связано с представлением руководителя о смысле своей жизни, ценностях и целях, которые он реализует в бизнесе. Клаус Кобьелл пишет: «Видение — это единственная возможность, единственный инструмент, с помощью которого вы сегодня сможете привлечь молодежь» (15, с. 35).

В Цюрихе проводятся специальные тренинги с целью развития навыков видения. Считается, что мотивация сотрудников с помощью

[ 168 ]     Эффективная мотивация персонала

видения — самая эффективная. Как понять самого себя, осознать свои ценности и сформировать свое видение?

Вот несколько вопросов, упражнений и задач, помогающих решить эту задачу.

Для начала сформулируйте ответы на такие вопросы (40, 41).

Ради чего и кого я 7/сивг/?

В чем заключается смысл моей э/сизни?

В чем заключается смысл моей работы б компании?

Упражнение «Чего у меня нет, и что у меня есть». Составьте для себя два списка. Первый список — «Чего у меня нет» Запишите здесь все, чего у вас нет, но что бы вам хотелось иметь.

Составьте второй список — «Что у меня есть». Не забудьте записать не только такие ощутимо материальные вещи, как «дом», «одежда» или «еда», НО и нематериальные ценности, такие как «здоровье», «увлечения», «друзья», «работа», и все, что еще важно для вас.

Упражнение «Мой двойник».

Отразите здесь цепь важных для себя жизненных событий в последние три года.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [  169 ]

Посмотрите на свою жизнь со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Подумайте о жизни человека, который на пас похож, — о жизни вашего «двойника».

Постарайтесь понять, что в своей жизни вы не стали бы менять, а что изменили бы?

Вы бы изменили:

Бы но стали бы менять:

Упражнение «Я должен, и я хочу».

Разделите лист вертикальной чертой на две части. В левой части напишите, какие а^л<* и конкретные действия вы реализуете в своей жизни с позиции «Я должен», Перечислите по возможности все, что делаете

Затем перейдите к заполнению правой части листа: перечислите все дела и действия, которые вы реально совершаете с позиции «Я хочу», т. е. в соответствии со своими желаниями и интересами.

Я должен (должна)

Я хочу

Упражнение «Сочините сказку о своей жизни».

Чтобы понять смысл своей жизни и представить его в целостном виде, попробуйте сочинить сказку о своей жизни. Это может быть не только сказка, но и притча, история, легенда, миф - что угодно. Важно, чтобы у сочиненной вами истории, как и должно быть в любой сказке, оказался счастливый конец.

[  170 ]      Эффективная мотивация персонала

Упражнение «Добрый волшебник»

Представьте, что добрый волшебник моусет выполнить любое ваше уселапие. Чего бы вы захотелгл?

Если бы он -пообещал перевоплотить вас на время в какое-нибудь усивотное, какое j/сивотгюе вы бы выбрали?

Почему вы выбрали именно это у/сивотное?

Если бы добрый волшебник мог выполнить три ваших уселания, что бы вы поэ/селали?

Перечислите свои желания на свободных строчках или на отдельном листе бумаги.

Ехли бы волшебник на время мог наделить вас экстрасенсорными способностями читать мысли другого человека, чьи мысли Вам захотелось бы ^прочитать» ?

Если бы волшебник пообещал переместить вас в дргпое время и в другую эпоху куда бы вы поуселали отправиться?

Упражнение «Продумайте свои жизненные планы».

Ниже представлена табл. 3, которая поможет правильно оценить важные, приоритетные цели.

В графе «Цели» кратко сформулируйте пять своих жизненных целей.

В графе «Вес» поставьте свою оценку при сравнении целей (какой-либо значок напротив более важной цели). Сравнение проводите по такому алгоритму.

1.  Сравните: первую и вторую цели, первую и третью цели, первую и четвертую цели, первую и пятую цели.

2. Сравните: вторую и третью цели, вторую и четвертую цели, вторую и пятую цели.

3. Сравните: третью и четвертую цели, третью и пятую цели.

4. Сравните: четвертую и пятую цели.

Посчитайте количество баллов в графе «Баллы» (каждый значок — один балл).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [  171 ]

В результате у пас выделятся одна-три приоритетные цели, которые наберут 3-5 баллов.

Используя табл. 3„ можно также оценить свои профессиональные цели.

Таблица 3

Жизненные цели

Цели

Вес

Балл

1

 

 

2.

 

 

3.

 

 

1

 

 

 

 

А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выделили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие вопросы.

Что вы умеете д&латъ, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:

Вторая важная цель:

третья важная цель:

Что вы y>fce делаете, чтобы достичь этих целей? Для реализации первой цели:

Для реализации второй цели:

Для реализации третьей цели:

[ 172 ]     Эффективная мотивация персонала

Какова, по вашем и мнению, станет ваша работа и Жизнь нос-.~ie достижения этих целей Г После достижения первой цели:

После достижения второй цели:

После достижения третьей цели:

Упражнение «Мне 75 лет».

Сядьте удобнее, закройте глаза и представьте себя таким (такой). каким (какой) будете в 75 лет. Постарайтесь представить себя как можно более конкретно, во всех деталях: как вы одеты, что делаете, в какой обстановке находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?

Подумайте, какие жизненные ценности вы могли бы сейчас назвать для себя, семидесятипятилетнего? Что для вас, семидесяти пятилетнего человека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?

Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу так, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?

Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и время для главного? Не следует ли что-то перестроить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?

Кроме этих упражнений, помогающих руководителю определиться в выборе основных идей, которые могут быть положены в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании. обратите внимание на то, как К. Кобьелл предлагает руководителю решить эту важную задачу. Он пишет: «Освободите выходные и напишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически содержать в себе и ваше видение» (15, с. 38).

Чтобы сформулировать миссию и видение стратегического направления деятельности компании, кроме размышлений и выполнения

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 173 ]

упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычно составляют основу миссии и видения.

Это могут быть идеологические ценности, которые включают в себя творчество, достижения, веру во что-либо и т. п. Если ведущей ценностью руководителя выступает творчество, компании нужны креативные сотрудники. Если в основу видения положена вера, то успешно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвестиции и т. п. В этом случае в компании будут с удовольствием работать сотрудники, для которых приоритетным выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чувства, переживания. отношения. В такой компании, как правило, культивируется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уровне ценностей. ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих важно» (42).

Как другие руководители формируют свое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

Вот как говорит об этом К. Кобьеял: «Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание и удовольствие, и это проходит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить прежде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятельность — широкое "игровое поле", на котором вы не должны ни у кого спрашивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важно и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций- (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис -сии и видении стратегического направления деятельности компании, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу

[ 174 ]      Эффективная мотивация персонала

п предельно ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен знать и понимать смысл своей деятельности в компании, который сформулирован для них в форме видения.

Поскольку видение руководителя, как правило, положено в основу миссии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11* (Приложение 7).

МИССИЯ КОМПАНИИ -            «»--.«             .>          .      ■.   - .-.

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШЕ ВИДЕНИЕ   --  . * ■     +*■* ■» •        ■ **^-    -.*—«««.ь»»        i   ^ь.-- >.—

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.

В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании "Служба 11», выступают надежность и компетентность. Кроме того, в формулировке видения отражены такие значимые ценности, как престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в основу лаконичных формулировок, изложенных в начале корпоративного кодекса компании.

Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

Итак, поставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, в этой главе мы рассмотрели такие вопросы, как определение приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсудили проблему оценки лояльности и текучести кадров. Наконец, мы выяснили, как проводить диагностику мотивационной среды компании, и поработали над формулировкой руководителем видения стратегической миссии компании.

Теперь перед нами стоит задача выбора мотиваторов и мотивирующих мероприятий. Для этого необходимо вспомнить, что система мотивации может быть персональной, сегментированной и общекорпоративной. Выше мы обсуждали персональные мотиваторы и е этой

Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации а компании     [ 175

целью выявляли мотивационныепрофили ключевыхсотрудников. Есл^ поставлен.i задача могивнровагь отдельных, наиболее ценных сотрудников, необходимо опираться на материал глаоы 3.

Однако мотпвациоипый профиль имеет не только конкретный человек, но и переспал отдельного подразделения или компании в целом. Eiли сшш задача разработки сегментированных (для подразделения) или ooim.корпоративных мотиваторов (для всей компании), необходимо выявить мопшационный профиль сотрудников данного подразделения или всех работников организации.

Решая задачу определения мотивациоиного профиля конкретного сотрудника, необходимо ошетить на гакие вопросы.

•   Какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у этого работника в настоящий момент? Чего он больше всего хочет?

•   В течение какого периода времени необходимо обязательно удовлетворить выявленную доминирующую потребность при помощи персональных мотиваторов, направленных на данного работника?

•   Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого сотрудника? Если по каким-то причинам компания не может удовлетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?

В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный сотрудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Прошло полгода, но руководство задерживало повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До-минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в ближайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам.

Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж в компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж.

Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о назначении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить сотруднику N заработную плату.

[ 176 ]      Эффективная мотивация персонала

При решении задачи определения мотивационного профиля отдельного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы.

•   Знаете ли вы, чего хочет подавляющее большинство (70-80 \%} сотрудников данного отдела?

•  Какие потребности для большинства сотрудников данного отдела — доминирующие?

•   Какие потребности для большинства сотрудников отдела выступают сопутствующими, фоновыми?

(Л»™ "     1111  '!■■    ■■  ■■НТ-ИКН  ■   I  1»   ~Л/ГЩ       *JT     JM,  ИЧ'1-

Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников технологии клиенто-ориентированных продаж. Однако он столкнулся с нежеланием работникоз посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились есостоянии утомления и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работоспособности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей.

Врезультатевсеслушателитренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомление, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросы.

•  Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Знаете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей компании потребностей (15)?

•   Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей выступают доминирующими (первые четыре-пять позиций в списке потребностей), а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

•   Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? Относительно каких потребностей могут быть разработаны мотиваторы в перспективе?

lIMlT  I ||«|    ■  il та     ШЯ||||||>ГМ||   |||Г   111 111  1Ч1ГТ        ■      ГИШПЧ|1«  Т1ТП||ТГ—1И1Г1  1ГТТ   nHIIH-f —■■««—•i^-    u—n л-ччгз^д

Руководитель небольшой компании, в которой работают преимущественно молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анкетирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 177 )

Был получен такой список актуальных потребностей сотрудников компании.

•   Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

•   Интересная работа, требующая творческого подхода.

•   Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

•   Хорошие шансы продвижения по службе.

•   Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

•   Стабильный заработок.

•   Работа, позволяющая думать самостоятельно.

•   Общение с коллегами.

•   Высокая степень ответственности.

•   Сложная и трудная работа.

За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и мероприятий.

•   Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудников, выраженная руководителем на совещаниях.

•   Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.

•   Внимание к предложениям со стороны наиболее активных и инициативных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов.

•   Создание перспектив для верти кальной и горизонтальной карьеры в нут-ри компании.

•   Доработка критериев дифференцированной оплаты труда.

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов

Технологии анкетирования были рассмотрены в главе 5. Рассмотрим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е. с определением их моги-вационного профиля.

Для выявления мотивационного профиля подразделения или компании можно применить анкету, данную в Приложении 2. С целью полумения более открытых ответов анкета используется в анонимной

[ 178 ]     Эффективная мотивация персонала

форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.

Напомню, что анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных сотрудников. В этом случае та же анкета используется с указанием фамилии и имени сотрудника, выступающего респондентом.

Соответственно, в случае поиска персональных мотиваторов необходимо разрабатывать систему мотивационных мероприятий дли конкретных сотрудников, учитывая их доминирующие потребности.

Первый вопрос анкеты «Проранжируйтепо 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента. Ответы на первый вопрос анкеты используются при разработке системы мотиваторов в подразделении или компании.

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворения сотрудников и укрепления их лояльности компании.

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос <<Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе», помогут выявить их демотиваторы. Ответам на этот вопрос необходимо уделить внимание, особенно если анкетирование проводится с целью коррекции имеющейся системы мотивации персонала, ставшей неэффективной. Следует отказаться отдемотиваторови разработать конкретные мероприятия, компенсирующие отрицательное воздействие демотиваторов на эффективность сотрудников.

Например, если большинство сотрудников в качестве неприятных условий отметили фактор «Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала», необходимо перестроить план обучения и включить в число обучающихся большее количество сотрудников.

Последний, четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 179 ]

меется, если бизнес, которым занимается компания, имеет свою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, могут быть заменены на условия, специфичные для данной компании.

Как обрабатывать результаты анкетирования

Каждый респондент проводит ранжирование потребностей по десятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой оажной потребности, девять баллов — следующей по степени важности, восемь баллов — важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

формировании общего списка потребностей по группе опрошенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого необходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребности. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками.

В ГТ-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получила потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соответственно полученному среднему баллу каждая из них занимает определенное место в списке.

Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной, мотивации сотрудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.

В нашем примере с сотрудниками IT-отдела список потребностей с указанием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:

•   интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 балла);

•   работа, которая создаетусловия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (6,9 балла);

•   работа, позволяющая думать самостоятельно (5,7 балла);

Разу

При

[ 180 ]     Эффективная мотивация персонала

•  сложная и трудная работа (4,8 балла);

•  оплата, связанная с результатами труда (4,3 балла).

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей. Главное состоит и том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и проследить их эффективность в отношении стимулирования успешности работы персонала.

Так, в нашем примере на основе списка выявленных в анкетировании пяти актуальных потребностей сотрудников ГГ-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает солер-жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способности. Руководство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.

Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за результатом работы. Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, получили большую самостоятельность.

Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поставлена задача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT-разработок с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

Приведу список мотивирующих мероприятий, которые я наблюдаю в компаниях и банках.

•  Продвижение по службе.

•  Разработка системы рангов работников.

В агентстве -Миэль-Недвижимость* разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании,— звания серебряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие такие ранги, получают значки из соответствующего металла. Их успех широко пропагандируется в компании.

•  Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

•  Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 181 1

•  Замена модели служеб! -юго автомобиля на престижную западную модель.

•  Специальные статьи в корпоративной прессе.

j^um,    леи.— .       л*-1«»        ЧЛ»      «♦• в-~« .1 ««нь— .м*ыяии»,т.н,Л[_ вяв.„.    ,

I»™. ■ яг.

Например, в банке «Московский Капитал- в корпоративной газете «Mos-CapWorld» разработана рубрика -Хит-парад». Газета есть в каждом подразделении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Так, в № 3 за июль 2О05 года в этой рубрике напечатан материал о сотрудниках банка, чьи фамилии наиболее часто упоминались в СМИ и Интернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекламированию банка.

•   Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски почета).

•   Специальные поручения как выражение доверия высшего руководства.

•  Почетные корпоративные знаки отличия.

•   Широкое информирование всего персонала компании о достижениях группы сотрудников.

■пд.,1— г—ч.'Л' '.аи- '-,'лг>- «и»цдц..ч..даа.д

На Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечениях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.

• Организация торжественных обедов в честь сотрудников, внес ших высокий вклад в успехи компании.

В компании ConocoPhillips провожали на пенсию одного из ведущих сотрудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего персонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжественные речи. Почетному сотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантом в компании.

[ 182 ]     Эффективная мотивация персонала

•  Направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги.

•  Направление успешных работников на конференции, семинары и выставки.

•  Организация групповых экскурсий и поездок.

•  Вручение сувениров всем членам группы,

•  Устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, произведенное сразу же после ее завершения.

•  Беседа с руководством о результатах работы.

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивациониой среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивациониой среды

Мы обсуждали в этой главе, что мотивационная среда создает условия для действия мотиваторов. Без мотивациониой среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивациониой среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в российской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не у .учшает производительность, а наоборот, снижает.

p'J"»4f дья>я

Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в молодую. динамично развивающуюся компанию. В первое полгода она участвовала в разработке и внедрении нового проекта, связанногьс расширением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 183 ]

Проект был успешно реализован, и все его разработчики получили премию. в тон числе и Екатерина.

Она обратилась к руководству с просьбой о том. чтобы вместо премии посетить за счет компании пяти-дневный тренинг общения с VlP-клиентами. который она нашла в Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимодействии с солидными и влиятельными клиентами Екатерина чувствовала смущение и зажатость. от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однако руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не представляется возможным.

После получения отказа у Ека терины снизилась эффем ивнасть, несмотря на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала искать работу в друга и компании. Вобщении с ко-сультантом девушка так объясняла свое решение: -я — молодой сотрудник и нуждаюсь скорее не н материальныхегимулах (хотя, как известно, деньги ни для кого нелишние), а в обучении. Мне надо учиться, потому что в институте давали в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общаться с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрутинговое агентство свое резюме, в котором основным условием указала свою потребность в обучении. Если в компании принято обязательно планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда-.

Напомню, что для создания мотивационнои среды в компании необходимо реализовыпать и поддерживать такие условия.

•   Определить результаты, необходимые и полезные для компании.

•   Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.

•   Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необходимые и полезные дя компании, были объективной однозначно измеримыми,!-, е. выраженными в цифрах объема рабогы и времени продолжительности работы.

•   Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, поскольку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

•   Выделить виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудника, например переговоры, разработка нового проекта и др.

[ 184 ]     Эффективная мотивация персонала

•  Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и однозначной оценке их работы.

•   Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.

•  Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями сотрудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

•   В компании и подразделениях должна быть организована широкая информированность сотрудников о системе мотивации, разработанной в компании или подразделении.

•  Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивациониой среды компании или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование сотрудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поподу условий мотивациониой среды зависит от этапа развития и численности персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отслеживать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивациониой среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «работает» или «не работает» то или иное условие мотивациониой среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняются, введем норму регулярности получения обратной связи от персонала как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал — отлично, один раз в полугодие - хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улучшить мотивационную среду подразделения (компании)?

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 185 ]

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30\% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ-но хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной среды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каждый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил более точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие результаты и какие именно вознаграждения он может иметь.

Кроме того, по корпоративной электронной сети бтми разосланы информационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представлена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более подробную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знаниелюдей о том, что за старательность и высоную эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное вознаграждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повышает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мотивации сотрудников.

При анкетировании выяснилось, что околобб \% сотрудников подразделения отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохновением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников (еперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.

[ 186 ]     Эффективная мотивация персонала