Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (преданностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в компании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании     [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Нередко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и второй группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и возникновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они находятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли решение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, безусловно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160  ]     Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративными традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояльности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦   Имеется ли а компании действующая система мотивирующих мероприятий?

•   Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивациоиная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправданные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на нематериальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в компании, нос потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 161 ]

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все °ни начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдываться при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускаться все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» активные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых показателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиентов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту компании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы.

•   Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании).

•   Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.

•   У персонала отсутствует уверенность в а фаведливости оценки ра -боты.

•   В компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

[ 162 ]     Эффективная мотивация персонала

• Формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализуются следующие условия.

1,  Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников

результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый сотрудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь полную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он обязан представить руководству компании. Сотруднику отдел;! продаж необходимо знать, сколько звонков он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько «наработать» новых клиентов и как именно пополнит!» клиентскую базу в течение месяца. Наконец, рабочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел технического контроля.

2. Мотивационная среда присутствуег в компании, если разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци-онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 163 ]

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за месяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную руководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным- клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководителя отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В результате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а опенка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответствовать результатам работы.

В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных переговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут достигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

я.,-" pviMrtsW.w4t №■>«'•*• -»:>v*№*n4-/,,(*<■ в ,-.*и**1

В компании работает сь:н заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персонального секретаря и служебную машину Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понимали а душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно снизилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной среды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» зарабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.

[ 164 ]     Эффективная мотивация персонала

4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей о тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятель--ности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационнуюсреду подразделения (компании): «Старайся, не старайся — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге; «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руководству© премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее моти в ирующее значение будет уже утрачено!»

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.

5.  Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 165 ]

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудником при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем.

ювень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оцен -ка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенна для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов

У|

[ 166 ]     Эффективная мотивация персонала

они будут вознаграждены, то можно говоритьо наличии мотивацион-нои среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).

8.  Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается и зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

9.  Атмосфера. Развитая мотивациопная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если соiрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правила, работают с хорошим нас»роением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды подразделения (компании) проводится анкетирование (Приложение 4). По каждому вопросу, представленному в анкете, со грудники выбирают оценку по 11-балльной шкале. Затем по каждому вопросу рассчитывается средний балл, и формулируются выводы.

В подразделении, состоящем из десяти человек, было проведено анкетирование с целью диагностики мотивационной среды. В результате анализа по каждому вопросу анкеты были получены средние оценки (анкета в Приложении 4):

вопрос 1 — 4,7 балла;                вопрос 9 — 5,6 балла;

вопрос 2 — 1,6 балла;                вопрос 10 — 1,9 балла;

вопрос 3 — 7,3 балла;                вопрос 11 — 4,4 балла;

вопрос 4—1 балл;                      вопрос 12 — 6,2 балла;

вопрос 5 — 1,1 балла;                 вопрос 13 — 6 баллов;

вопрос 6—7 баллов;                  вопрос 14 — 6,8 балла;

вопрос 7 — 2,6 балла;                вопрос 15 — 1.4 балла;

вопрос 8 — 1,7 балла;                 вопрос 16 — 5,2 балла.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в подразделении

имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4,8).

Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознаграждений для сотрудников) и вопросуЮ (нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [  167 ]

Следовательно, улучшение мотивационной среды необходимо начать с постановки перед руководителем подразделения задач по четкой формулировке планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о существующей в подразделении системе мотиваторов.

Кроме того, необходимо позаботиться об изучении мотивационного профиля сотрудников. С этой целью в подразделении нужно провести повторное именное анкетирование (анкеты представлены в Приложениях 1, 2). Чтобы выбрать персональные мотиваторы для особенно ценных сотрудников, полезно перечитать главу 2 этой книги.

Наконец, руководителю подразделения следует провести интервью отдельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудниками, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками сотрудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают мотива ционную среду в его подразделении.