Мотивация сотрудника в период адаптации

Адаптационный период сотрудника на новом месте работы — один из самых трудных (9). Работник должен хорошо себя проявить, успешно решить первые задачи и проекты Он должен адаптироваться к непосредственному руководителю, в подчинении которого находится: его требованиям, управленческому стилю, характеру Перед ним стоят также задачи адаптации в коллективе и к обидим дисциплинарным требованиям.

С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудников во многих компаниях проводятся циклы корпоративного обучения, где подробно рассказыпаюто компании, корпоративной культуре, ценностях и требованиях, знакомят с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. В некоторых компаниях имеются корпоративные книги, в которых увлекательно и в доступной манере рассказана история основания и развития компании, представлены биографии основателей.

В американской компании DHL, организованной в 1969 году в Redwood City СА, корпоративное обучение состоит из нескольких модулей, на каждом из которых выдается специальное учебное пособие для самостоя-

[ 60 ]     Эффективная мотивация персонала

тельного изучения- На первом учебном модуле выдается учебное пособие «Добро пожаловать в DHL!», содержание которого составляют такие вопросы; история DHL, бизн§с DHL, философия и организация компании, структура DHL СНГ, сортировочные центры и терминалы, основные терминалы в России, цикл доставки груза, продукты DHL, словарь терминов.

В российской компании «Подорожник», организованной в г. Кемерово в 1995 году, в корпоративной книге содержатся такие вопросы: история развития, ассортимент продукции, качество сервиса, маркетинг и продвижение, социальная ответственность, коллектив, репутация

Представление нового сотрудника происходит но многих российских компаниях. Ему предлагается выступить па совещании и рассказать о себе и своих планах в компании.

Здесь разрешается много адаптационных проблем. С одной стороны, новый сотрудник чувствует к себе интерес персонала, отвечает на вопросы, снимающие адаптационные барьеры. С другой стороны, это позволяет исключить моменты, когда сотрудники с удивлением замечают в своей компании новых, незнакомых им людей и вынуждены долго «приглядываться» к ним, чтобы наладить взаимодействие-Введение в должность и наставничество — очень полезные меры для снижения адаптационного синдрома. Новому сотруднику выдается для изучения должностная инструкция и формулируются конкретные задачи, которые он должен решить. Его знакомят с кадровым сотрудником (или сотрудниками), от которых он может получить информацию и рекомендации по выполнению задачи. Наставник поможет также адаптироваться к коллективу и принятой в компании системе дисциплинарных требований.

Увольнение и мотивация сотрудников! работающих в компании

По каким бы причинам ни увольняли сотрудника, он должен уходить без чувства обиды, раздражения или мести. Последствия увольнений, проведенных без должного психологического, финансового и юридического сопровождения, могут обернуться для компании серьезными неприятностями.

Увольнение сотрудника в негативной ситуации «бьет» по имиджу компании. Отрицательная информация о компании быстро распространяется в отрасли или регионе, и в результате другие квалифицированные работники избегают в ней работать.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [  61 ]

Объясняя свой уход, обиженный бывший сотрудник рассказывает родственникам, друзьям и знакомым, как несправедливо с ним обошлись при увольнении.

,-г   .■    *■   . »i'i,      '1. Ал-,.    -;v i._».. a. ....a,rui   ._--*'*   •'   .*..i.-L.j-iai ап-;

Мне приходилось слышать много неприятных слоз от сотрудников, которых уволили неправильно. Один работник, уволенный перед пенсией, заметил: «Здесь сотрудника выжимают, а потом выбрасывают на улицу!» Друюй.с искренней обидой на компанию, сказал «Руководству згой организации безразлично, что уходят цечные сотрудники! Работал здесь много лет, и никто даже не обра-ил внимания на то, что я положил заявление об уходе!» Нередко можно услышать и такое: «Мне надоело, что на меня постоянно кричит начальник! Для него нет людей, а есть только "винтики" в общей работе! Он ни кого не уважает!»

Поделиться переживаниями и получить сочувствие — это еще не все тяжелые последствия при негативном увольнении. Некоторые сотрудни -ки после конфликте руководи гелем, который был неправ или поступил несправедливо, стремятся ему «насолить» и предпринимают довольно опасные действия: «уводят» с собой крупного клиента, «снимают» базу данных, рассекречивают финансовую информацию и т. п.

Кроме того, негативное увольнение — всегда стресс, не только для сотрудника, по и для персонала. Те, кто остается в компании, испытывают неуверенность и страх, что с ними могут обойтись так же, как с бывшим коллегой. Нередко они тайком начинают поиски нового места работы. В этом случае негативное увольнение — серьезный де-мотиватор для сотрудников, снижающий эффективность и отрицательно действующий на их лояльность по отношению к компании.

Поэтому во многих компаниях прибегают к аутплейсменту — мягкому увольнению с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке (22).

Как правильно увольнять сотрудника, чтобы его уход становился не демотиватором, а мотивировал тех, кто остался работать в компании?

Проведение беседы при увольнении

В любом случае, увольняется ли сотрудник по собственному желанию или происходит принудительное увольнение, с ним необходимо провести беседу. Как правило, люди, которые уходят из компании, более открыто и искренно говорят о негативных условиях, заставив-

[ 62 ]      Эффективная мотивация персонала

ших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профессионального, грамотного HR- менеджера или кадрового сотрудника такая информация важна для проведения постоянного мониторинга текучести персонала в компании, направленного на разработку мер по устранению негативных факторов и снижению оттока кадров.

Кроме выяснения истинных причин увольнения, в ходе такой беседы руководитель, HR-менеджер или кадровый работник стремятся оставить позитивное впечатление о своей компании. Позитивное завершение отношений полезно и компании, и сотруднику. Если уволь-няегся ценный сотрудник, у компании остается возможность снова пригласитьего на работу, когда негативные условия, вызвавшие увольнение, будут устранены. Сотруднику в этой ситуации важно, что организация проявила внимание к его неудовлетворенности и жалобам, и у него остается пусть не позитивное, но хотя бы понимающее отношение к ней. В результате он не получает психологической травмы, не зачеркивает свою работу в компании, а смотрит на нее как на один из этапов своей карьеры.

Беседа при увольнении может проходить по следующему сценарию. В первую очередь следует иметь в виду, что сотрудник, проводящий беседу при увольнении, испытывает сильное эмоциональное напряжение. Особенно трудно может быть сотруднику, выполняющему функции уведомителя, если ему приходится сообщить тяжелое известие в случае принудительного увольнения.

Тем не менее кадровому работнику нужно занять эмоционально нейтральную позицию и вести себя спокойно, сдержанно, поддерживая определенную дистанцию. Не рекомендуется проявлять излишне активное сочувствие к увольняющемуся — это может усилить его стресс, вспышку эмоций (слезы, отчаяние, гнев и пр.).

В арсенале у кадрового работника должны быть аргументы, позволяющие смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Необходимо убедить его, что, как ни парадоксально, увольнение — позитивный момент в его профессиональной биографии, потому что это шанс оценить свою «стоимость» на рынке труда и найти лучшее место работы. Здесь уместно сказать такие слова: «Увольнение - это знак, который посылает судьба, чтобы начать новую профессиональную жизнь. У вас появится больше возможностей, чтобы реализовать себя. Представьте, как возрастет после вашего увольнения (сокращения) нагрузка на тех, кто остается в отделе. Они наверняка будут жалеть, что не ушли вместе с вами...»

Глава 2. Корпоративные мотиваторы      [  63 ]

При увольнении в качестве позитивного аргумента молено использовать и тот факт, что людей, полностью довольных своей работой, не бывает. Поэтому диалог можно строить так, чтобы концентрировать внимание уходящего сотрудника на тех условиях работы, которыми он не был удовлетворен, например высокой интенсивностью труда, недостаточным заработком, слишком строгим начальником и др.

Нередко при увольнении сотрудник говорит, что давно задумывался о смене места работы, но не решался принять столь ответственное решение. Необходимо развернуть этот аргумент, поскольку он задает конструктивную направленность разговору. По моим наблюдениям, процесс скрытой, потенциальной текучести персонала затрагивает до 40 \% работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее, и хотели бы перейти на подходящую работу. Не находя в себе сил рисковать, они проявляют неуверенность и пассивность. Для таких людей увольнение — хороший стимул осуществить задуман: roe.

В любом случае беседа с сотрудником, принявшим решение о добровольном увольнении, всегда оценивается им позитивно: его уход заметили, ему оказали внимание, с ним поговорили.

Иногда в ходе беседы с сотрудником, подавшим заявление об уходе, ему предлагаются более выигрышные условия, и он остается.

Особенно болезненно увольнение переживают сотрудники, на уход которых в компании никто не обратил внимания. Например, начальник отдела продаж сказал так: «Я проработал и компании почти пять лет, организовал отдел продаж, и сегодня это подразделение приносит компании основной доход. Сейчас я увольняюсь потому, что вынужден серьезно заняться своим лечением и не могу так напряженно работать, как раньше. Но никто не обратил внимания на мой уход. Всем все равно!»

Психологическая поддержка при увольнении

Увольнение — всегда стресс, и для некоторых категорий людей — стресс очень сильный. Мне известен, например, случай, когда в результате болезненного, несправедливого увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. В компании узнали об этом лишь через несколько месяцев, когда отец погибшего в приватной беседе сообщил об этом одному из сотрудников. Конечно, это — исключительный случай. Тем не менее нужно учитывать возможность и такого развития ситуации и сделать все, чтобы не допустить ее.

[ 64 ]     Эффективная мотивация персонала

Разумеется, в разных ситуациях, связанных с увольнением, будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс. Острее всего переживаюттрудоголики, которые идентифицируют свою жизнь с работой, ставят карьеру на первое место в шкале ценностей. Известно также, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и гибко реагируют на стрессовую ситуацию.

Уровень переживаемого стресса при увольнении зависит также от психологического типа, к которому принадлежит человек Например, общительные и темпераментные люди, хотя и с трудом принимают решение об увольнении и эмоционально остро воспринимают известие о принудительном увольнении, но преодолевают стрессовую ситуацию сравнительно быстро и легко При принудительном увольнении первая реакция у них бывает бурной в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес руководства. В этой ситуации надо дать человеку «выпустить пар», спокойно выслушав его. Чем эмоциональнее он выскажется, тем быстрее успокоится. Бывает, таким людям хватает одной-двух недель, чтобы примириться с ситуацией.

Другое дело — люди флегматичные, медлительные и замкнутые. Они не привыкли много рассказывать о себе и обременять кого-то своими проблемами. Ситуацию потери работы они переживают в одиночку, при этом стресс у них накапливается, развиваясь по нарастающей, и может затянуться на длительный период. Таким людям необходима психологическая поддержка. При принудительном увольнении после уведомления им необходимо дать проработать в компании один-два месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психологически настроиться на смену места работы

Внимательно нужно отнестись к людям впечатлительным, ранимым и одиноким, остро переживающим любое негативное событие в своей жизни и особенно — принудительное увольнение. Острый стресс, связанный с уходом из компании, может вызвать у них сильные переживания, чувство вины, подавленности, потерю смысла жизни. Таким людям необходимо оказывать психологическую поддержку в течение всего срока увольнения, а также после него. Желательно, чтобы профессиональный психолог консультировал таких сотрудников до полутора месяцев после увольнения.

Однако ради объективности стоит отметить, что в психологической помощи нуждается не так много сотрудников, как может показать-

ь

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 65 ]

ея на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 \%. Эта цифра означает, что из десяти уволенных сотрудников стресс увольнения переживают менее пяти человек (3). Сравните с другими данными М Аргайла: за ЮО \%-ный стресс, который переживают все люди, взята ситуация потери близких, 73 \% - развод, 63 \% — тюрьма, 53 \% - болезнь.

Конечно, эти данные собраны при исследовании общественного мнения американцев, а не россиян. Тем не менее определенные аналогии уместны, поскольку стресс потери близких и для русских людей можно обозначить как 100 \%-ный по интенсивности эмоциональных переживаний

Психологическое сопровождение увольнения работника в связи с уходом на пенсию

Форма увольнения людей предпенсионного и пенсионного возраста является для сотрудников, остающихся работать в компании, мотиватором или, напротив, демотиватором. Известно, что эта возрастная категория сотрудников очень болезненно относится к перспективе увольнения в связи с возрастом. Страх быть несправедливо уволенным возникает уже у тех, кто только приближается к «опасному» возрастному рубежу зрелого возраста 46-47 — 54-56 лет.

Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании годы своей жизни, накопил ценный профессиональный опыт, выработал эффективный индивидуальный почерк, имеет нужные контакты с партнерами и клиентами, но вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и благополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На то, как с ним взаимодействует руководство, обращают внимание и другие зрелые работники компании. В связи с тем, какую ситуацию они наблюдают, позитивную или негативную, их эффективность и лояльность по отношению к компании повышаются или понижаются.

Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста следует проявить особую деликатность. Случаи, когда решение об увольнении сотрудника пенсионного возраста принимают в его отсутствие, во время отпуска, командировки или лечения, в российской практике бизнеса, увы, не редкость. Это — как удар в спину, нанесенный трусливо и исподтишка! Такое безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса не только для самого сотрудника, но и для всего персонала компании. Каждый понимает, что

[ 66 ]      Эффективная мотивация персонала

начальство может поступить так же и с ним В компании, гдеувольне-ние произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись несправедливо, свели личные счеты и унизили, восстанавливать рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется еще очень долго.

История «некрасивого» увольнения пересказывается новым сотрудникам и постепенно превращается в легенду. В компании растут критические настроения по отношению к руководству, снижается работоспособность. В некоторых случаях психологу не удается переломить последствия такого эмоционального напряжения даже после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.

В компании с высокой корпоративной культурой работника провожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддерживают контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоративные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение к старейшим сотрудникам способствует формированию позитивного климата в компании и высокой мотивации работников. Персонал чувствует себя спокойно и уверенно: люди знают, что в соответствующем возрасте им тоже окажут подобную поддержку.

Советы сотруднику при увольнении

Что же можно посовеговатьчеловеку, оказавшемуся без работы? Ни в коем случае не сидеть на диване и не смотреть подряд все телевизионные передачи! Нужно заставить себя активно чем-нибудь заняться, сделать то, что хотелось сделать давно, но все не находилось свободного времени. Например, можно устроить недорогостоящий ремонт в квартире или на даче своими силами, заняться своим здоровьем.

Хорошо подумать о том, какая еще работа нравится этому человеку, и предложить ему пройти соответствующее краткосрочное обучение, получив новую специальность.

Главное - не затягивать процесс трудоустройства! Не следует растягивать поиск работы на месяцы и даже годы, оправдывая это тем, что невозможно найти работу такого же должностного статуса, творческого содержания и заработной платы, как это было в прежней компании. Это неконструктивно. В период дефолта в августе 1998 года мне пришлось наблюдать, как сотрудники находили работу даже более выгодную, потому что действовали гибко. Они шли на снижение статуса и оплаты, но затем быстро наверстывали упущенное и далее успешно продвигались по служебной лестнице.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [  67 ]

И еще один совет. Необходимо показать сотруднику, с которым проводится беседа при уьольнении, что лучше оптимистично смотреть в будущее и отнестись к поиску работы как к одному из необходимых этапов карьеры. Рано или поздно он обязательно найдет вариант трудоустройства, который откроет для него новые перспективы профессионального роста, а переживания стресса увольнения забудутся, как неприятный, но давно ушедший сон.