5. організація контролю і регулювання програми

Основні принципи побудови ефективної системи контролю включають:

Наявність чітких планів, плани повинні бути змістовні, чітко структуровані і фіксовані, щоб забезпечувати основу для контролю. Якщо плани обновлюються занадто часто і без застосування процедур контролю над змінами, контроль над програмою може бути загублений.

Наявність ясноїсистеми звітності:

звіти повинні відображати стан програми щодо вихідних планів на підставі єдиних підходів і критеріїв;

процедури підготовки й одержання звітів чітко визначені і достатньо прості;

•           тимчасові інтервали визначені для всіх видів звітів. Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників

і тенденцій. У результаті аналізу зібраних даних менеджер програми повинен визначити, чи відповідає поточна ситуація запланованій, а якщо ні, то розрахувати розмір і серйозність наслідків відхилень. Двома основними показниками прогресу є час і вартість. Спеціальні звіти повинні використовуватися для передбачення тенденцій у вартісних і тимчасових оцінках робіт програми. У найбільш простому випадку передбачення можуть вказувати на збільшення вартості програми чи затримки за термінами. Однак часто відхилення в тимчасових і вартісних показниках роблять також вплив на зміст майбутніх робіт і якість результатів.

Наявність ефективної системи реагування. Завершальним кроком контролю є дії, які починаються менеджментом і спрямовані на подолання відхилень у ході робіт програми. Ці дії можуть бути спрямовані на виправлення виявлених недоліків і подолання негативних тенденцій у рамках програми. Однак у ряді випадків може знадобитися перегляд плану. Перепланування потребує проведення аналізу «що, якщо...», що забезпечує пророкування і розрахунок наслідків від запланованих дій. Від менеджера залежить також переконання і мотивація команди програми в необхідності тих чи інших дій.

У рамках функції контролю й оперативного менеджменту реалізацією програми зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що складається, з досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усунення причин відхилення від виробленого плану, корекція плану. Звичайно при менеджменті програмою контролюються три основні кількісні характеристики: час, обсяг робіт і вартість. Крім того, менеджмент відповідає за управління змістом робіт (змінами), якістю й організаційною структурою.

Важливим параметром для аналізу робіт є поточна дата (гранична дата), що являє собою ніби момент часу, щодо якого виробляється аналіз. Стан робіт із програми оцінюється щодо граничної дати.

Основні методи аналізу стану робіт, використовувані менеджером, передбачають збір фактичних даних про досягнуті результати й оцінку фактичних витрат, оцінку обсягу робіт, що залишився, аналіз фактичного вироблення на поточну дату.

Менеджмент повинен встановити послідовність збору даних через визначені інтервали часу, робити аналіз отриманих даних, аналізувати поточні розбіжності фактичних і планових показників і прогнозувати вплив поточного стану справ на витрати з обсягу робіт, що залишилися.

Таким чином, у процесі контролю можна виділити три основні кроки:

Відстеження фактичного стану робіт — збирання і документування фактичних даних.

Аналіз результатів і оцінювання поточного стану робіт, а також порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками (обсягами).

Коригувальні дії планування і здійснення дій, спрямованих на виконання робіт відповідно до плану, чи мінімізацію невідповідностей.

Перший крок у процесі контролю полягає в зборі й обробленні даних з фактичного стану робіт. Менеджер зобов'язаний безупинно стежити за ходом виконання програми, визначати ступінь завершеності робіт і. виходячи з поточного стану, оцінювати параметри виконання майбутніх робіт. Для цього необхідно мати ефективні зворотні зв'язки, що дають інформацію про досягнуті результати і витрати.

Ефективним засобом збору даних є заповнені фактичними даними і повернуті наряди на виконання робіт чи спеціальні звіти, заповнювані виконавцями.

Існує два основні методи контролю фактичного виконання: «простий контроль» і «детальний контроль».

Метод простого контролю також називають методом «0100», оскільки він відслідковує тільки моменти завершення детальних завдань (існують тільки два ступені завершеності завдання: 0 і 100\%). Іншими словами, вважається, що робота виконана тільки тоді, коли отримано її кінцевий результат.

Метод детального контролю передбачає виконання оцінок проміжних станів виконання завдання (наприклад, завершеність детального завдання на 50\% означає, що, за оцінками виконавців і менеджменту, мета завдання досягнута наполовину). Цей метод складніший, оскільки жадає від менеджера оцінювати відсоток завершеності для робіт, що знаходяться в процесі виконання.

Іноді зустрічаються модифіковані варіанти методу детального контролю.

Метод 50/50 визнає можливість обліку деякого проміжного результату для незавершених робіт. Ступінь завершеності роботи визначається в момент, коли на роботу витрачено 50\% бюджету.

Метод за подіями застосовується для тривалих робіт. Робота поділяється на частини подіями, кожна з яких має на увазі визначений ступінь завершеності роботи.

Використовуючи один з цих методів, менеджер може розробити інтегровану систему контролю, що зосереджує увагу на ступені завершеності робіт, а не тільки на тимчасових і об'ємних параметрах програми і задовольняє критерії обґрунтування фінансування.

Оцінки з виконаних і майбутніх обсягів робіт також можуть бути корисні для прийняття рішень у таких аспектах:

для перегляду оцінок протяжностей робіт;

для визначення причин затримок;

для вартісного аналізу на основі фактичного вироблення. Вартісний аналіз з урахуванням фактичного вироблення

заснований на вимірі співвідношення фактичних витрат з обсягом робіт, що повинні бути виконані до визначеної дати. Для цього поєднується інформація з вартості, планового і фактичного графіка і генерується загальна оцінка із стану робіт на даний момент. Тенденції, закладені в поточному стані, використовуються для передбачення майбутньої вартості загального обсягу робіт при їхньому завершенні і факторів, що роблять вплив на графік робіт.

Бюджетна вартість робіт із графіка являє собою заплановану вартість виконання робіт кожного періоду за графіком. Планові вартісні показники були закладені у фінансовому плані.

Фактична вартість виконаних робіт є результатом зібраної інформації з витрат на роботи до визначеної дати.

Планова вартість виконаних робіт являє собою вартість робіт, виконаних до дати проведення аналізу, отриману з планових оцінок. 156

Визначивши відхилення програми від плану, менеджер повинен почати відповідні дії. Чим раніше почато коригувальні дії, тим краще. Дії з відновлення контролю над програмою рекомендується такожретельно планувати.

Існує п'ять основних можливих напрямів дій у випадку відхилення програми від плану:

Знайти альтернативне рішення. Насамперед необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних або організаційних рішень. Нове рішення, наприклад, може полягати в зміні послідовності виконання ряду робіт.

Перегляд вартості. Цей підхід означає збільшення обсягів робіт і призначення додаткових ресурсів. Рішення може полягати в збільшенні навантаження на існуючі ресурси чи залученні додаткових людей, устаткування, матеріалів. Такий підхід звичайно застосовують, якщо потрібно усунути тимчасові затримки програми.

Перегляд термінів. Цей підхід означає, що терміни виконання робіт будуть відсунуті. Менеджер програми може піти на таке рішення у випадку твердих обмежень з вартості.

Перегляд змісту робіт. Підхід допускає, що обсяг робіт із програми може бути зменшений і, відповідно, лише частина запланованих результатів програми буде досягнута. Відзначимо, що мова не йде про перегляд якісних характеристик одержуваних результатів програм.

Припинення програми. Це, мабуть, найбільш складне рішення. Однак воно повинно бути прийняте, якщо прогнозовані витрати з програми перевищують очікувані вигоди. Рішення, спрямоване на припинення програми, крім чисто економічних аспектів, передбачає подолання проблем психологічного характеру, пов'язаних, з Інтересами різних учасників програми.

Для забезпечення ефективного контролю над змістом робіт програм повинні бути визначені формальні процедури менеджменту змінами.

Змінам можуть бути піддані:

мета програми;

специфічні плани;

організація програми;

використання ресурсів;

контракти;

використовувані стандарти.

Причинамизмінузмістіробіт програмиможуть бути:

зміни на ринку;

дії конкурентів;

технологічні зміни;

зміни в цінах і доступності ресурсів:

економічна нестабільність;

помилки в планах і оцінках;

помилки у виборі методів, інструментів, в організаційній структурі чи стандартах;

зміни в контрактах і специфікаціях;

затримки постачань чи постачання низької якості;

необхідність прискорення робіт;

вплив інших програм.

Усю безліч змін можна розділити на два основні типи:

усвідомлені (бажані);

змушені.

Наприклад, щоб швидше запустити виробництво чи випустити товар на ринок, приймається рішення скоротити терміни виконання програми. У даному випадку менеджер програми усвідомлено здійснює тимчасові зміни, щоб одержати вигоду від більш раннього закінчення програми.

Змушені зміни повинні бути вчасно розпізнані і реалізовані з найменшими збитками. Можливість же виконання бажаних змін повинна бути ідентифікована і реалізована з певною вигодою для програми.

Можна навести такі приклади документів, що регламентують і протоколюють проходження зміни:

Звіт про проблему — опис проблеми, що виникла в ході реалізації програми. Формується на початковій стадії.

Запит на здійснення зміни — формується на початковій стадії.

Опис пропонованої зміни інформація про зміну, її поточний статус, ініціаторів і відповідальних за виконання і контроль. Формується на початковій стадії і коригується на наступних стадіях.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ

Розкрийте суть програмно-цільового менеджменту інноваціями.

Що таке цільова програма? Яка її роль у системі програмно-цільового менеджменту?

Як організується менеджмент цільовими програмами?

Розкрийте зміст менеджменту проектами.

Як формується календарний план?

Розкрийте методику розробки мережних моделей.

Розкрийте порядок календарного планування за методом критичного шляху.

Як здійснюється ресурсне планування інноваційної програми?

У чому полягає методика вартісного аналізу інноваційної програми?

Як проводиться документування плану інноваційної програми?

Як організується менеджмент інноваційної програми?

Як вибираються організаційні форми менеджменту програмою?

Розкрийте зміст контролю і регулювання програми.