8.4. стратегічне планування й управління в готельно-ресторанному бізнесіСтратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу, наукових працівників (експертів) консультаційних фірм різних рівнів і напрямів діяльності, а також менеджерів-спеціалістів з організації та управління великих підприємств. Нині на зазначених посадах працюють доктори наук (10\%), магістри (25\%), особи, з двома університетськіми освітами (25\%), бакалаври й практики з великим досвідом роботи. Заробітна плата таких працівників і їх статус прирівнюється до вищого управлінського персоналу й не відрізняється від нього ані за вагомістю діяльності, ані за рівнем кваліфікації, ані за фаховим авторитетом. Спеціалісти й консультанти в області стратегічного планування — це найзабезпеченіший прошарок інтелігенції, й лише за ними йдуть лікарі, викладачі та юристи. Ор-ганізатори-управлінці американських фірм працюють виключно на стратегічний розвиток своїх підприємств. У них відсутній режим робочого дня, а його тривалість визначається за їхнім власним розсудом. Ці працівники наділені правом доступу до всіх документів, в тому числі і з грифом «таємно», бути присутніми на нарадах різного рівня, виїжджати до інших країн для вивчення передового досвіду, давати вказівки щодо впровадження розроблених рекомендацій, минаючи вищі інстанції, безпосередньо керівникам окремих структурних підрозділів. Такі надзвичайно широкі права й повноваження спеціалістів із стратегічного планування пояснюються лише одним — надзвичайно великою результативністю й значимістю їхньої праці для успішного функціонування підприємств на сучасному етапі розвитку цивілізації. Історія розвитку стратегічного планування й управління в нашій країні лише зароджується, але для його успішного становлення є всі передумови. Нині існує багато визначень стратегії, але в основі всіх визначень лежить поняття стратегії як усвідомленої й продуманої сукупності норм і правил, використовуваних в процесі прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства. В літературних джерелах пропонуються такі визначення стратегії: Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управління для досягнення ним стратегічних цілей у всіх сферах діяльності [1]. Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій на ринку, задоволення попиту споживачів і досягнення поставлених цілей. [3] Стратегія повинна пов'язувати минуле й майбутнє, водночас визначаючи шлях до розвитку. Розробка стратегії базується на глибокому розумінні дії механізмів ринку, вірогідній оцінці позицій підприємства на ринку, усвідомленні й розвитку конкурентних переваг. Головним завданням розробки стратегії є досягнення підприємством конкурентних переваг і рентабельності. Стратегії класифікуються як: корпоративні стратегії (стратегії, які є загальними для підприємства). Наприклад, стратегія вдосконалення якості обслуговування тих, хто проживає у готельному комплексі; стратегії за напрямами діяльності підприємства (стратегія бізнесу). Наприклад, в готельних комплексах сферою діяльності є використання номерного фонду, виготовлення продукції масового харчування й надання додаткових послуг (туристичне обслуговування, надання послуг перукарні, обмінного пункту валют, ксерокопіювання, торгівля промисловими товарами, надання транспортних послуг тощо); функціональні стратегії, прикладом яких можуть бути стратегія маркетингу, стратегія проведення наукових досліджень, стратегія управління персоналом, стратегія ресурсозбереження тощо. На відміну від командної, ринкова економіка передбачає не пошук ефективних шляхів виконання завдань в умовах досить прогнозованого зовнішнього середовища, а самовизначення й самопрогнозування самими підприємствами своїх довготермінових цілей і стратегії їх досягнення. Стратегічні рішення, які принесли деяким підприємствам успіх після 1991 р. нині виявляються неефективними, ряд організацій припинили діяльність, або досягнувши певного рівня перебувають у стані стагнації. Саме тому керівники організацій дійшли висновку про необхідність розробки стратегії розвитку. Мінливість зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулює запровадження нових методів, систем і підходів до стратегічного планування. 8.4.1. Суть організації стратегічного планування й управління Проблема успішного функціонування і забезпечення безперервності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є першорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначе-ного й нестійкого середовища. Для успішного функціонування підприємств в таких умовах система управління повинна мати в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середовищі, яке його оточує. Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціонують на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні послуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від потенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, правової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середовища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стратегічного планування розвитку підприємства. Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням. Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довготермінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього середовища. Стратегічне планування — це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак визначення стратегії бізнесу на підприємстві. Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підприємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфера обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів). Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділяють на дві групи: поточні й стратегічні. До поточних причин відносять такі, що впливають на зниження економічності виготовлених послуг і їх реалізації (нераціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, зниження якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через виробничі проблеми, неефективна організація маркетингової служби тощо). До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досягнення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, помилки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг). Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами оперативного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши коефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу. Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегування або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, застосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо. Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу — це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних причин невідповідності. Стратегічне управління й планування розвитку підприємств — це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг. Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого середовища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей. За формою стратегія — це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зображення ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зображення. За змістом стратегія — це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресторанного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах розвитку. Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи: Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства. Стратегія маркетингової служби. Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг: Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства. Стратегічний фінансовий план. Стратегія розвитку міжнародної діяльності. Стратегія розвитку системи менеджменту. Оцінка ефективності стратегій. Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства. У розділі I стратегічного плану розвитку підприємства «Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання: з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можливості щодо розвитку оточуючої макросистеми; на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного господарства за останні 5-10 років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії; на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи розвитку досліджуваного підприємства. У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити: концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на даному етапі; функції й завдання відділу маркетингу на перспективу; технологію й результати стратегічної сегментації ринку; стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги; стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг; стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг; стратегію ресурсозабезпечення; розвиток служби маркетингу на перспективу. У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати: фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікросере-довища підприємства; стан техніки, технології, організації виробництва, використання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві; роботу маркетингової служби у даний період; конкурентні переваги підприємства; обрання й об'рунтування стратегічних факторів конкурентних переваг; адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії. У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стратегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу об'рунтувань повинні бути покладені: результати маркетингових досліджень щодо визначення попиту на послуги; оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування; аналіз існуючих технологій ресурсозбереження; прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів. Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, принципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необхідно об'рунтувати їх техніко-економічну доцільність. У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізувати: організаційно-технічний рівень виробництва послуг; соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства; діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природного середовища; стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структурних підрозділів; організаційно-правову структуру підприємства; техніко-економічне об'рунтування прогнозів; узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг». Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства» повинен включати: аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ресурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів; висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами; аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інформації, документів; висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсо-постачання; розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною документацією та інформацією; техніко-економічне об'рунтування нової стратегічної моделі ре-сурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємства в цілому. Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати: показники рентабельності й ефективності певних видів пропонованих підприємством послуг і продукції; основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансової діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку; прогноз щодо змін фінансових показників окремих структурних підрозділів підприємства; об'рунтування й узгодження стратегічного фінансового плану. Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» повинен включати: прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства; об'рунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності. У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно: проаналізувати якість і ефективність функціонування системи менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за останні роки; виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми; об'рунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менеджменту. Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефективності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх об'рунту-вання. Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання: методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії; визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими структурними підрозділами; об'рунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»; опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояснювальні записки тощо). Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізнесу можлива непередбачуваність і варіативність складення стратегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм. Контрольні запитання Назвіть основоположників стратегічного менеджменту? Визначте передумови розвитку стратегічного менеджменту в Україні? Визначте суть понять «стратегічне управління» й «стратегічне планування». Які причини зумовлюють невідповідність діяльності підприємств до вимог навколишнього середовища й шляхи їх подолання? Структура стратегічного плану розвитку підприємства. Особливість третього розділу стратегічного плану розвитку підприємства. Чи припускається використання власних методик при оцінці економічної ефективності стратегічного плану розвитку підприємства? Як класифікуються стратегії? Рекомендована література Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 1998. Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 1998. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — Москва-Новосибирск: ИНФРА — М: Сибирское соглашение, 1999. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 8.4.2. Сіткове планування й управління стратегічних комплексних робіт Планування виконання складних стратегічних комплексних робіт — одна із найпоширеніших управлінських ситуацій (проблем), які необхідно вирішувати управлінцям середньої й вищої ланки галузевих підприємств. Більшість ситуаційних проблем значно відрізняються одна від одної, що передбачагає суто індивідуальний підхід щодо аналізу кожної з них, пошуку раціональних управлінських рішень і оцінки їх ефективності. Саме тому як зарубіжними, так і вітчизняними менеджерами усіх рівнів, у процесі основної діяльності використовується сіткове планування й управління (СПУ) як специфічний вид планування, що дозволяє: досконаліше організувати процес виробництва продукції та послуг; ефективно використовувати трудові ресурси підприємств; володіти технологією регулювання процесу виконання комплексу робіт; на основі моделювання процесу діяльності за різними напрямами визначати стратегічний розвиток підприємства; здійснювати поточний контроль за виконанням комплексу робіт згідно з визначеним стратегічним розвитком; виявляти невикористані резерви підприємства; • оптимізовувати процес виконання певних видів робіт тощо. Сіткове планування й управління комплексом робіт передбачає спрощення ситуаційних проблем, що не вступає у протиріччя з методологією вироблення управлінських рішень, а є одним із найважливіших її принципів. СПУ передбачає реалізацію таких положень: застосування ситуаційного підходу до процесів управління; створення сіткової моделі й сіткового графіку; визначення параметрів: подій, робіт і шляхів сіткових графіків; запровадження лінійного (календарного) графіка виконання робіт і графіка зайнятості виконавців; визначення критеріїв оптимізації й обмежень у плануванні; застосування методів оптимізації сіткових моделей. СПУ передбачає загальну постановку завдання, що відбиває типову управлінську ситуацію, а також наявність індивідуальних варіантів вихідних даних, які характеризують конкретний зміст і шляхи вирішення проблеми (додатки 1, 2, 3, 4). Сіткове планування й управління базується на стандартних процедурах щодо раціонального вирішення проблеми з такою логічною послідовністю: теоретичне раціональне вирішення проблеми, визначення обмежень й критеріїв прийняття рішення, оцінка альтернатив, обрання конкретного рішення. Процес складення сіткових графіків і варіантів планів здійснюється у такій послідовності: розробка вихідного варіанта сіткового графіка виконання робіт; розрахунок параметрів подій і робіт сіткового графіка; визначення першого варіанта календарного плану виконання робіт; проведення аналізу оптимальності вихідного варіанта плану; проведення оптимізації першого варіанта плану виконання робіт; • розрахунок вартісної оцінки варіантів оптимізованого плану. Розробка вихідного варіанта сіткового графіка виконання робіт є одним із найвідповідальніших моментів у сітковому плануванні й управлінні. Основними елементами сіткового графіка є робота, подія, шлях. Робота на сітковому графіку позначається безперервною стрілкою, тривалість її виконання вказується над стрілкою, необхідна чисельність виконавців — під стрілкою. Моменти початку й закінчення роботи позначаються кружками з відповідним номером і називаються подіями. Серед подій сіткового графіку особливо виділяються початкова й завершальна подія, які визначають терміни початку й завершення роботи. Серед багатьох робіт можуть бути «фіктивні роботи», що символізують не процеси, а визначають логічний взаємозв'язок робіт між собою (вони не мають тривалості й не вимагають виконавців). Шлях це є безперервна послідовність виконання робіт від початкової до завершальної події. Шлях, який має найбільшу тривалість, називається «критичним» і позначається подвоєною стрілкою. Критичний шлях має вирішальне значення при виконанні робіт, бо саме він визначає термін завершення всіх робіт. Порушення термінів виконання кожної з подій критичного шляху відбивається на термінах виконання всього комплексу робіт у той час, як події некритичних шляхів мають певну варіативність в термінах виконання (тобто резерви щодо термінів виконання). Розподіл ресурсів за окремими роботами на сітковій моделі дозволяє отримати сітковий графік виконання робіт (рис. 8.2).
Шлях від початкової до завершальної події називається повним, а з найбільшою тривалістю робіт — критичним. Для сіткової моделі, представленої на рис. 8.2 критичним буде шлях 1-4-6-8-9, який становитиме: Д^ = 10 + 15 + 20 + 5 = 50 днів. Сіткові графіки (моделі) можуть мати безліч форм і конструктивних особливостей, несхожих одна на одну, що зумовлене наявністю в практичній діяльності підприємств значної кількості неординарних ситуаційних проблем, різноманітних комплексів робіт і стратегічних планів. До основних часових параметрів сіткових графіків відносять ранні (Тр) і пізні (Тп) терміни виконання подій, резерви часу виконання подій, (Рпод) і робіт (Рр). Ранній термін виконання поточної події визначається тривалістю максимального шляху від початкової події до тієї, що розглядається. Наприклад, для представленого вище сіткового графіка до 7 події веде один шлях 1-4-7 тривалістю 10+10=20 днів, що і є раннім терміном здійснення події 7. До події 8 ведуть кілька шляхів 1-2-3-8; 1-4-6-8; 1-5-8 та 1-4-7-8, але максимальним із них буде шлях 1-4-6-8, який дорівнює 45 дням (10+15+20), який і буде раннім терміном здійснення події 8. Ранній термін здіснення початкової події визначається датою початку робіт і при розрахунках приймається за 0. Пізній термін події визначається довжиною максимального з шляхів, які ведуть від даної події до завершальної — Дмак /і—з/. Розрахунки здійснюються за формулою: Тп /і/ Дкр Дмак /і-з/. Наприклад, від події 5 до кінцевої події 9 веде один шлях 5-8-9 тривалістю 9+5=14 днів. Для події 5 Тп = 50 - 17=36 днів. Від події 4 до події 9 ведуть два шляхи /4-6-8-9/ і /4-7-8-9/. Більш тривалим з них є перший шлях, який дорівнює 15+20+5=40 днів. Якщо є два шляхи виконання робіт, то пізнім терміном буде більш тривалий з двох. Тому для події 4 пізній термін виконання складає Тп =50 - 40 = 10 днів. Для кінцевої події пізній термін здійснення дорівнює критичному шляху. Резерв часу здійснення події визначається за формулою: Рс /і/ — Дкр /з/ — Тр/і/ ' де і — поточна подія; з — завершальна. Частина подій графіка мають нульові резерви (для подій критичного шляху). На основі розглянутих часових параметрів подій можуть бути обчислені параметри, які характеризують терміни здійснення кожної з робіт. Для кожної поточної роботи, яка має початкову і-ту подію, завершальну к-ту подію і тривалість виконання Т/і-к/ можуть бути визначені такі параметри: ранній термін початку роботи Трп /і-к/ = Тр /і/ пізній термін початку роботи Тпп /і-к/ = Тп /і/ ранній термін закінчення роботи Трз /і-к/ = Тр/к/ пізній термін закінчення роботи Тпз /і-к/ = Тп/к/ повний резерв роботи Рп(і.к) = Т/к/ — Тр/і/ — Т/і-к/. Після визначення параметрів події й робіт сіткового графіка приступають до розробки першого варіанта плану виконання робіт Перший варіант плану виконання робіт розробляється у формі двох взаємопов'язаних графіків: лінійного графіка виконання робіт і графіка зайнятості виконавців. Така форма планів в літературних джерелах має назву «карта робіт». Перший варіант цього плану розробляється з передбаченням, що всі події сіткового графіка завершуються в ранні терміни, тобто всі види робіт розпочинають виконуватись відразу, як тільки є можливість для їх виконання (здійснюється попередня подія). Лінійний графік виконання робіт розробляється в такій послідовності (рис. 8.3). Насамперед на лінійному графіку в обраному масштабі часу — Т відкладають запланові ланцюжки робіт критичного шляху. Водночас на графіку зайнятості виконавців для кожної з цих робіт в координатах «час» (Т) визначають необхідну чисельність виконавців (Ч) і будують відповідні до них прямокутники, які відбивають потребу у часі й кількості виконавців при виконанні робіт. На лінійному графіку з позначеними критичними роботами між відповідними подіями критичного шляху наносять ланцюжки некритичних робіт. Некритичні роботи позначають за ранніми термінами здійснення початкових подій (у крайньому лівому положенні). Резерви часу некритичних робіт на лінійному графіку виділяються особливо (виділеною лінією). Паралельно з процесом доповнення лінійного графіка позначками некритичних робіт проводиться добудова графіка зайнятості виконавців — він доповнюється прямокутниками, які відбивають потребу у певній кількості виконавців для виконання некритичних робіт. На побудованих графіках проставляються шифри подій і робіт, кількість виконавців, тривалість і резерви часу виконання робіт. За лінійним графіком виконання робіт визначають конкретні терміни виконання робіт і оцінюють ступінь їх важливості з точки зору наявності резервів. За графіком зайнятості виконавців встановлюють їх загальну поточну потребу в кожний визначений відрізок часу. При цьому найбільше значення має оцінка їх максимальної й мінімальної кількості. Повне й чітке оформлення графіків є фактором, який полегшує пошук раціональних рішень і оцінки щодо їх коректності й рівня. Аналіз оптимальності вихідного варіанту плану передбачає оцінку відповідності отриманого варіанта плану як загальним вимогам раціонального планування, так і специфічним вимогам, пов'язаним з особливостями конкретних ситуацій. Серед загальних вимог раціонального планування процесів виконання складних комплексів робіт особливо виділяють: необхідність рівнозначного підходу до кожної з робіт комплексу й забезпечення рівномірного використання ресурсів.
4 : 6! 88 9
1 7 Д кр = 50 Д оп = 45 "►І б) Графік зайнятості виконавців!
3-8 1-3 4-7 : 7-8
1-5 5-8
1-4 4-6 6-8
0 10 20 30 40 50 Т, днів
Рис. 8.3. Лінійний графік виконання робіт Перша вимога передбачає необхідність забезпечення рівнозначних умов виконання кожної з комплексу робіт для запобігання зривам при виконанні робіт. Друга вимога означає такий підхід до розробки планів, який забезпечував би найстабільніші темпи використання всіх видів ресурсів, що суттєво спрощує реалізацію запланованих процесів. Необхідно також враховувати вимоги, які випливають з конкретних особливостей тієї чи іншої ситуації й враховують різного роду обмеження щодо використання тих чи інших ресурсів (включаючи ресурси часу) або відбивають конкретні ситуаційні цілі, які визначають бажану спрямованість плану. Такі цілі (стандарти) прийнято називати критеріями оптимальності або критеріями прийняття (оцінки) рішень. На практиці менеджерам при прийнятті управлінських рішень часто доводиться мати справу з ситуаціями, за яких необхідно враховувати багато (іноді протилежних і навіть взаємовиключних) вимог. Наприклад, необхідно запропонувати такий варіант плану, щоб робота була виконана в мінімальний термін із залученням мінімальної кількості виконавців і з мінімальними витратами. Пошук оптимального рішення в даній ситуації, тобто розробка варіанта плану, який повною мірою відповідав би вказаним вимогам, є досить нелегким завданням, а іноді віднайти таке рішення є просто неможливим. Даний приклад демонструє суть багатьох управлінських завдань які називають багатокритеріальними. Для більшості з них не існує спеціальних математичних методів вирішення й єдиним можливим шляхом до прийняття рішення є вивчення можливих варіантів і обрання найкращого, що потребує як часу, так і матеріальних витрат. Тому на практиці доводиться обирати компроміс — враховувати не всі вимоги, а лише найсуттєвіші, не шукати оптимальний варіант, а задовольнятись раціональним, прийнятним варіантом рішення, близьким за якістю до оптимального, але віднайденим більш доступними методами. В подібних ситуаціях велике значення має інтуїція й досвід менеджера. Загальні вимоги раціонального планування є єдиними для всіх варіантів. Різними в кількісному відношенні даються дані по обмеженнях у використанні ресурсів. Це обмеження чисельності виконавців, які залучаються до виконання роботи (Чоб) і допустима тривалість її виконання (Доб). Дані для встановлення цих величин наведені в додатку 2. Для розглянутого прикладу обмеження числа виконавців встановлене — 1 людина (АЧ = 1), припустима тривалість виконання роботи на 5 днів є меншою (АД = 5) від максимальних значень даних величин (Чкр) і (Дкр) за першим (плановим) варіантом плану. Відтак обмеження складають: щодо чисельності виконавців Чоб = Чкр — АЧ = 11 - 1 = 10 осіб. щодо тривалості робіт за планом Доб = Дкр — АД = 50 - 5 = 45 днів. Наносимо отримані показники обмежень на рисунок 8.3. Завдання даних обмежень моделює ситуацію, коли отриманий початковий варіант плану не відповідає вимогам визначених обмежень щодо використання ресурсів, тобто потребує корегування. Аналіз засвідчує, що початковий варіант плану має недоліки з точки зору загальних вимог раціонального планування. З рисунка 8.3. видно, що роботи перебувають в нерівнозначних умовах їх виконання — багато робіт мають досить великі резерви часу, водночас як роботи критичного шляху їх взагалі не мають, тобто роботи є нерівнонапруженими. Вкрай нерівномірно використовуються виконавці протягом виконання всього комплексу робіт, їх чисельність коливається від 4 до 11 осіб. Це свідчить про необхідність оптимізації першого варіанту плану. Оптимізація першого варіанта плану виконання робіт Оптимізація першого варіанта календарного плану виконання робіт проводиться відповідно до заданих критеріїв та визначених умов. У роботі передбачена можливість використання різних вартісних і не-вартісних критеріїв, перелік яких наведений у додатку 3. Варіант завдання може передбачати застосування одного або кількох критеріїв оптимальності (наприклад, одного вартісного й одного не-вартісного). Зазначена ситуація може передбачати індивідуальне або комплексне використання критеріїв. Умови індивідуального використання передбачають розробку для кожного із заданих критеріїв свого варіанту оптимізованого плану. Наприклад, один варіант — це оптимізація першого плану за першим критерієм, другий варіант — за другим критерієм і т.д. Умова комплексного використання критеріїв передбачає розробку оп-тимізованого варіанта плану з одночасним врахуванням заданих критеріїв оптимальності. Процедури оптимізації плану ведуться відповідно до методики, суть якої показана далі в наведеному прикладі. Припустимо, що як критерії оп-тимальності визначені: необхідність виконання плану в найкоротші терміни (Дкр — мін), із залученням мінімальної чисельності виконавців (Чкр — мін). Основний шлях вирішення поставленого завдання — це маневрування трудовими ресурсами. Так, із рисунка 8.3 видно, що термін виконання комплексу робіт можна змінити за рахунок скорочення тривалості робіт критичного шляху, а досягти цього можна шляхом збільшення кількості виконавців даних робіт. Необхідну чисельність виконавців можна скоротити за рахунок зменшення їх потреби в пікові періоди. Виконати ці вимоги можна шляхом перерозподілу виконавців між критичними й некритичними роботами. Нова тривалість робіт після зменшення чи збільшення чисельності їх виконавців визначається за умови збереження незмінною трудомісткості робіт. Для кожної поточної роботи з початковою тривалістю Т/і-к/, тривалість її виконання після перерозподілу виконавців складатиме: Тік/= Т/і-к„- ,Ч/і-к/ (днів), Ч /і-к/ де Ч/і-к/ і Ч'/і-к/ — чисельність виконавців відповідно, до й після перерозподілу ресурсів, осіб. Для прикладу проведемо розрахунки перерозподілу працівників для роботи 1-3 й 4-6 (рис. 8.3). т г Т/4-6/ ' Ч/4-6/ 15 ' 4 п = 12 днів /4-6/ /4-6/ Скорочення тривалості виконання роботи 4-6, а значить і тривалості критичного шляху складе 15 - 12 = 3 дні. Нова тривалість виконання роботи 1-3 при цьому складе: Т'/і-з/ = 8 '23— = 12 Днів З роботи 3-8 теж можна зняти одну людину й переставити її на роботу 6-8, що дозволить скоротити тривалість критичного шляху ще на 4 дні. Аналогічно можна вчинити й з іншими роботами. Такі процедури доцільно проводити доти, поки тривалість критичного шляху не почне зростати. Це станеться в тому разі, коли некритичні шляхи подовжаться на стільки, що один з них (або кілька) стане критичним, причому його тривалість перевищуватиме досягнуту раніше тривалість попереднього варіанту критичного шляху. Подальшу оптимізацію плану слід проводити за критерієм мінімальної чисельності виконавців. На рисунку 8.3. видно, що ланцюг робіт 4-7 і 7-8 доцільно перемістити в межах їх резерву вправо таким чином, щоб був усунений пік на графіку зайнятості виконавців. Початок виконання робіт 4-7 і 7-8 необхідно запланувати після закінчення виконання робіт 1-5 і 5-8. Це дозволить забезпечити рівномірну зайнятість виконавців протягом виконання всього комплексу робіт при меншій їх загальній чисельності. В процесі оптимізації можливі різні варіанти удосконалення плану виконання робіт як за рахунок різних способів перерозподілу виконавців між критичними і некритичними роботами, так і за рахунок варіювання термінів виконання некритичних робіт. Число можливих варіантів удосконалення планів навіть для найпростішої планової ситуації є великим, що надзвичайно ускладнює вирішення поставлених завдань. Необхідно зазначити, що в даному разі має місце класична для теорії управління ситуація, коли із множини можливих рішень необхідно швидко (іноді інтуїтивно) обрати кілька найперспективніших варіантів, порівняти їх між собою й зрештою обрати найкращий з них. Для прикладу, який розглядається, є можливим оптимізований варіант плану виконання робіт, показаний на рисунку 8.4. Оптимізація дозволила скоротити планові терміни проведення робіт з 50 до 43 днів, знизити потребу у виконавцях з 11 до9 осіб і забезпечити більш рівномірне їх завантаження в процесі виконання всього комплексу робіт. Загальна чисельність виконавців в окремі дні коливається від 7 до 9 осіб проти 4-11 осіб у попередньому варіанті плану. Оптимізований варіант плану повністю враховує задані обмеження щодо використання ресурсів. Має місце також більш раціональне їх використання, так, встановлене обмеження щодо чисельності виконавців (10 осіб), становить 9 осіб, а термін виконання робіт становить 43 дні замість встановленого обмеження 45 днів. Вартісна оцінка варіантів плану Оцінка варіантів плану проводиться на основі вартісних нормативів. Перелік і кількісні варіанти даних щодо вартісних нормативів наведені в додатку 4. Як нормативна використовується ситуація, коли фактори планування використовуються в рамках встановлених обмежень у використанні ресурсів — величини До6 і Чо6 (див. рисунки 8.3 і 8.4). Для прикладу, який розглядається, як перший (плановий), так і оп-тимізований варіанти плану мають відхилення від заданої нормативної ситуації. Для розробленого оптимізованого варіанта плану має місце скорочення критичного шляху порівняно з До6 на 45 - 43=2 дні (Дскор = 2 дні), і, як видно з рисунка 8.4, необхідно на 1 людину менше, порівняно з величиною Чо6, тобто є об'єктивним вивільнення працівника Чв.р. = 1особа протягом усього терміну виконання робіт (До.р. = 43 дні). Вартісні оцінки варіантів плану будуть складатись з економії витрат за зміною чисельності (Еїмчис) і економії витрат за скороченням термінів виконання комплексу робіт (Ескортерм). Е = Е + Е '-'їм. чис. ^-"скор. терм. Е3м. чис. = С, х Д,- Ч, Ескор. терм. = С2 - Д2 )
де С! — розцінка за один скорочений день на одного працівника; Д1 — тривалість оптимізованого критичного шляху; Ч1 — чисельність вивільнених виконавців; С2 — розцінка за один скорочений день всього комплексу виконання робіт; Д2 — кількість днів скорочених оптимізованим планом. Контрольні запитання Сіткові моделі й методи в практиці управлінської діяльності. Критерії оптимізації й обмежень при об'рунтуванні управлінських рішень. Суть понять: подія, робота, шлях, резерви. Методи розрахунку основних параметрів сіткових моделей. Сіткові й лінійні графіки складних комплексів робіт. Критерії оптимізації планів виконання комплексів робіт. Методи оптимізації планів виконання комплексів робіт. Вартісна оцінка варіантів оптимізації планів виконання комплексів робіт. Рекомендована література Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. Разумов И.Н. и др. Сетевые графики в планировании / Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 1981. Перегудов Ф.И., Парасенко Ф.П. Введение в системный анализ / Учебное пособие для вузов. — М.: Высшая школа, 1989. Таранец Н.Ф. Пути повышения эффективности труда работников туристско-экскурсионных предприятий в новых условиях хозяйствования / Учебное пособие. — М.: МЦРИБ «Турист», 1989. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Сибирское соглашение, 1999. |
Представлений на рис. 8.2. сітковий графік дає наочне уявлення про хід
виконання окремих робіт, їх взаємозалежність, тривалість виконання у днях
(цифра над стрілкою), необхідну чисельність виконавців (цифра під стрілкою), а
також дає змогу визначити додаткові параметри подій і робіт.
а) Лінійний графік виконання робіт |
