Готельний бізнес: теорія та практика - Підручник (Мальська М. П., Пандяк І. Г.)

3.4 форми управління у готельній сфері

В умовах посилення конкуренції у готельній індустрії ви- никла необхідність урізноманітнення, поєднання різних орга- нізаційних форм управління, що зумовлює досягнення більшої ефективності економічного, фінансового, інформаційного по- тенціалу підприємств. Сучасний стан розвитку форм управління у готельній сфері характеризується одноосібним управління на незалежній основі та різними формами корпоративного управління. Серед найбільш поширених у міжнародному до- свіді форм управління виділяються: управління за контрак- том, управління згідно договору франчайзинга, оренда.

Управління за контрактом. Управління за контрактом передбачає письмову угоду, що укладається між власником готелю  і  компанією  або  менеджером,  які  спеціалізуються в управлінні такого типу підприємствами.

Управління  за  контрактом  сьогодні  є  одна  з  основних форм у сфері гостинності, що набуває широкого поширення з 70-х років ХХ ст. і стала важливою передумовою високих

темпів розвитку галузі в останні десятиріччя. Головна пере- вага цього методу зумовлена незначною часткою акціонерно- го капіталу у загальному фонді, можливістю обходитись без його  участі  у функціонуванні  готельних  підприємств.  Сут- тєву роль у високій економічній ефективності підприємств також відіграє професіональне управління висококваліфіко- ваних спеціалістів, які забезпечують менший ризик у конку-

рентних умовах середовища гостинності, мають досвід мар- кетингу і збуту, широкого використання сучасних інформа- ційних систем, зокрема централізованих систем бронювання. Важливим фактором укладання взаємовигідних угод між управлінською фірмою і власником підприємства гостинності є небажання або недостатні знання і досвід у власників під- приємств для забезпечення ефективного управління, страхом перед ризиком.

Контракт між власником і управляючою компанією най- частіше укладається на термін п’ять, десять або двадцять ро- ків. За послуги з управління компанія отримує управлінську винагороду у відсотках від валового або чистого експлуата- ційного доходу, найчастіше в межах 2–4,5 \%. Сьогодні врегу-

лювання частки винагороди для основної частки управлінсь- ких компаній становить 2 \% з нарахуванням заохочувальної винагороди, розмір якої залежить від загальних доходів під- приємства. Окремі контракти можуть визначатись згідно та- кого принципу: в перший рік компанія отримує 2 \%, другого року — 2,5 \%, у наступний 3,5 \% експлуатаційного доходу. Тенденції посилення конкуренції між управлінськими компа- ніями в останні роки зумовлює зниження контрактної вина- городи.

Компанії, що управляють за контрактом можуть поширю- вати управлінські функції на пакет інвестицій сформований із значної кількості готелів національної мережі, або окремого

реґіону держави. Найчастіше управління здійснюється готе- лями, що працюють в певному сегменті спеціалізації, управ- ління закладами розміщення різного типу значно складніше.

У 1990-х роках у зв’язку із зниженням цін на нерухомість зменшуються надходження готівки у готельний бізнес, част- ково знижується рентабельність цієї галузі. Це зумовлює уто- чнення у контрактах на управління відповідальності управ- лінських фірм за надходження акціонерного капіталу. Окрім цього, сьогодні власники готелів намагаються здійснювати посилений контроль і вплив на прийняття важливих рішень, збільшити свої доходи з акціонерного капіталу, забезпечува- ти контролюючі функції над іншими акціонерами. Таким чи-

ном, спостерігаються  тенденції постійного  зростання вимог до управлінських компаній.

Сьогодні щодо управлінських фірм найчастіше ставляться такі основні вимоги:

— досвід і надійність, вміння успішно визначити сегмент ринку і вдало визначити стратегії збільшення доходів;

— забезпечити високу якість готельного продукту;

— вміння ефективно керувати персоналом;

— забезпечувати  надходження  акціонерного  капіталу  та

ефективне його використання;

— укладання  вигідних  контрактів  у співпраці  з іншими

підприємствами-партнерами в аналогічному та іншому бізнесі.

При укладанні контракту на управління регламентуються

такі умови:

— позбавлення прав власника підприємства індустрії гос-

тинності втручатись у процес управління на термін дії конт- ракту;

— захист або звільнення від відповідальності  управляю- чої компанії (фізичної особи) за будь-які дії, за виключенням навмисних дій внаслідок необережності в процесі управління;

— фінансова відповідальність власника готелю за усі ви- трати згідно здійснюваних операцій, а також всіх оператив- них ризиків, що пов’язані з правом власності;

— контракт на управління укладається на конкретний тер- мін — на період 5, 10 або 20 років;

— зазначається розмір управлінської винагороди згідно валового доходу або чистого прибутку;

— умови відновлення контракту;

— дострокове  припинення  дії  контракту  у випадку  не-

дотримання однією із сторін зазначених у ньому умов впро-

довж  законодавчо  встановленого  часу з моменту  повідом-

лення  про  виявлені  порушення,  здійснених  протилежною

стороною. Подібна ситуація виникає коли одна із сторін ви-

знається банкрутом або передає статутний капітал кредито-

рам  за  борги.  До  розірвання  контракту  також  призводить

рішення  державних  органів  влади  про  призупинення  або

відмова ліцензії на право здійснення готелем властивих йо-

му  функцій.  Контракт  розривається  згідно  двосторонньої

згоди суб’єктів контракту.

Компанія, що здійснює управління по контракту, як пра- вило, не отримує ніяких прав на майно готельного  підпри-

ємства. Лише в окремих випадках, згідно умов укладеного контракту,  можлива  часткова  участь  управляючої  компанії у власності. Такі випадки характерні насамперед для транс- національних готельних компаній. Переваги та недоліки управління по контракту для власника готелю та для управ- лінської компанії наведено у табл. 3.6 і табл. 3.7.

Таблиця 3.6

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ПО КОНТРАКТУ ДЛЯ ВЛАСНИКА  ГОТЕЛЮ

 

 

Переваги

 

Недоліки

 

1. Управляюча  компанія  головним чином не володіє часткою майна готельного підприємства;

2. Свобода    вибору    управляючої компанії або менеджера;

3. Інвестування у підприємство не-

залежно від позиції управляючої компанії;

4. Максимальний прибуток з відра-

хуванням  управлінської  винаго- роди.

 

1. Відсутність оперативного конт- ролю;

2. Значний  ризик  і  необхідність

виплати  управлінської  винаго- роди;

3. Відсутність   права   втручання

в процес управління;

4. Труднощі з достроковим розір-

ванням договору.

 

Таблиця 3.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ПО КОНТРАКТУ ДЛЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ КОМПАНІЇ

 

 

Переваги

 

Недоліки

 

1. Розширення сфери впливу;

2. Збільшення доходів з мінімаль- ними затратами;

3. Відсутність необхідності виплат

власнику.

 

1. Обмеження  доходів  розмірами управлінської винагороди;

2. Залежність від фінансового ста-

ну власника;

3. Припинення  діяльності,  втрата роботи у випадку закінчення те- рміну контракту та його не від-

новлення.

Управління  згідно договору франчайзинга.  Франчайзинг (франц. franchise — пільга, привілегія) — це контрактне пар- тнерство між власниками готельних компаній і незалежними готельними підприємствами, які купують право на виробницт- во і реалізацію від його імені і під торговою маркою компанії власника певного виду товарів і послуг. У сучасній юридич- ній  та  економічній  літературі  поряд  з  терміном  «франчай- зинг» використовуються терміни «франшизинг», «франчайз»,

«угода франшизи».

Найбільш повне визначенням поняття «франчайзинг» дає

Міжнародна асоціація франчайзингових організацій: «Фран-

чайзинг  —  це  тривалі  у  часі  взаємовідносини  згідно  яких

франчайзер  (франшизодатель)  надає  захищене  в  законному

порядку право займатись певною підприємницькою діяльніс- тю, а також допомогу в організації навчання, управління за винагороду від франчайзи (франшизоотримувача)»[41].

У готельній сфері ця форма управління запроваджується у 1907  р.  внаслідок  купівлі  компанією  «Ritz  Development Company» в нью-йоркської фірми торгової марки — право називатись «Ritz-Carlton».

Перший значний договір франчайзингу у готельному біз- несі був укладений у 1927 р. Хоурдом Джонсоном. Він зумів розширити свій бізнес на Східному узбережжі, згодом Серед- ньому Заході і Каліфорнії. Сьогодні його мережа закладів го- стинності  охоплює  понад  900 підприємств  ресторанного  та

готельного бізнесу.

У 50–80 роках ХХ ст. франчайзинг стає системою підпри-

ємництва, що широко використовується у ресторанному та го-

тельному бізнесі. В еволюції цієї форми управління виникають

нові концепції готельного бізнесу: у боротьбі за ринок на пер-

шому етапі розвитку орієнтація здійснюється на сегмент з ці-

нами не вище середніх із забезпеченням відповідного комфор-

ту.  Саме  таким  чином  виникають  бюджетні  (найдешевші)

готелі та мотелі, які розташовуються у вузлових пунктах де-

шевих кварталів міст та в передмісті. Згодом, із зростанням

популярності та доходів, компанії диверсифікували виробницт-

во, модернізували готелі у дорогі фешенебельні заклади, фран-

чайзинг розглядається як головна стратегія розвитку і зростан- ня готелів та мотелів. Ці тенденції зберігаються і понині.

Фактор укладання угод франчайзингу стає визначальним у становленні  таких  відомих  компаній  як  «Холідей  Корпо- рейшн», «Шератон», «Хітон». Сьогодні найбільшими ком- паніями, що працюють згідно договору франчайзинга у го- тельній   сфері   вважаються   «Hospitaliti   Franchise   System» (3413 готелів,   штат   Нью-Джерсі),   «Choice   Hotels   Interna- tional»  (2487  готелів,  Нью-Йорк),  «Holiday  Inn  Worldwide» та ін. У сфері ресторанного бізнесу — «Mc Donald’s», «Burger King», «Kentucky Fried Chicken», «Pizza Hut» та ін.

Управління згідно договору франчайзингу здійснюється за такою схемою: франчайзер надає право франчайзи (франши- зоотримувачу) використовувати свою торгову марку, техно- логію і методи роботи, систему резервування, напрацьовані

маркетингові методи, систему знижок та ін. Фірма-франчайзи поряд з іншими пільгами приймає участь у ринковій стратегії франчайзера.

Для франчайзера надання права займатись підприємниць- кою діяльністю є своєрідною формою розвитку бізнесу, що зумовлює отримання додаткового джерела доходів, тому франчайзер зацікавлений у розширенні своєї ринкової мережі за рахунок нових членів. За рахунок збільшення загального капіталу та спільного вирішення актуальних та стратегічних завдань, знижується частка витрат на маркетингові дослі- дження ринку гостинності, просування готельного продукту на ринок, навчання персоналу, виникають переваги у зв’язку

з розширенням сфери впливу на зовнішнє середовище сфери гостинності.

Готельні компанії зацікавлені у розширенні мережі за ра- хунок нових членів розробляють для зацікавлених осіб пакет інформаційних документів про умови вступу та співпраці, інформацію про компанію, сферу діяльності. Основним до- кументом у цьому порядку є «Заявка про умови». У цьому документі окрім іншого подається характеристика кваліфіка- ції керівників франчайзера, аналіз його фінансової стабіль- ності, умови франчайзингу — суть відносин при укладанні контракту, конкретні проекти, у яких франчайзер буде допома- гати франчайзі, напрямки матеріально-технічної модернізації,

які необхідно реалізувати франчайзі та ін. Перед прийняттям остаточного  рішення  укладання  договору  франчайзингу,  до-

цільним для франчайзі є проведення зустрічі з членами або потенційними підприємствами для узгодження проблем пер- спективних взаємовідносин.

Після узгодження питань вступу між франчайзером і фран- чайзі укладається договір. Договір може регламентувати осо- бливості  роботи  підприємства  у конкретному  географічних або ринкових умовах, кількість підприємств охоплених фран- чайзингом, термін дії договору та ін. У готельній сфері дого- вір франчайзингу часто регламентує вимоги до зовнішнього вигляду будівлі, інтер’єр номерів та приміщень загального користування, кількість номерів, пропоновані послуги, рівень обслуговування, технічне забезпечення та ін., важливо, щоб у договорі узгоджувались різні аспекти, які можуть гаранту-

вати встановлення стандартів якості.

Важливий елемент договору франчайзингу стосується уз-

годження форм оплати, яку вносять підприємства-франчайзі.

У світовому досвіді використовуються такі форми оплати, як

вступний  внесок,  відрахування  або різні  фіксовані  виплати

(роялті), плата за маркетингові послуги, плата за використан-

ня централізованої системи бронювання номерів.

Вступний внесок є одноразовою фіксованою виплатою за

надання права франчайзи і надання послуг. У внесок включа-

ється вартість комплекту проектних документів, повний набір

інструкцій по управлінню підприємством, підвищення квалі-

фікації вищої і середньої ланки управління, навчання обслу-

говуючого персоналу до відкриття готелю, а також вартість періодичної підготовки обслуговуючого персоналу впродовж терміну дії договору. Виплата вступного внеску здійснюється одразу після підписання договору франчайзингу або поділя- ється на дві частини: половина до навчання, друга половина в процесі навчання.

Окрім вступного внеску франчайзі зобов’язаний забезпе- чувати роялті (відрахування), які визначаються обсягами опе- рацій. У готельній сфері вони становлять в середньому 3–4 \% від доходу з кожного зданого номера.

Обсяг вступного внеску і роялті залежить від позицій пев- ної торгової марки на ринку; із зміцненням позицій та ши-

рокої географічної популярності компанії-франчайзера ціна фірмової марки зростає.

З метою контролю та збільшення роялті франчайзер пови- нен здійснювати періодичний моніторинг підприємств, пере- вірку виробництва і надавати рекомендації щодо підвищення його продуктивності. Рекомендації можуть стосуватись впро- вадження нових видів обслуговування, використання нового обладнання, сучасних інформаційних технологій, зміни ін- тер’єру, та інших елементів диверсифікації з метою створен- ня нового іміджу підприємства. Окремі компанії-франчайзери можуть надавати рекомендації про місце будівництва готелю, укладають угоди про поставки будівельних матеріалів та ін. У тому випадку, коли ці питання вирішує франчайзі, з боку франчайзера здійснюється контроль за дотриманням стандар- тів і норм узгоджених в угоді.

В окремих випадках, згідно договору між франчайзером і франчайзі здійснюється додатковий рекламний збір, розмір якого не перевищує 1–5 \% валового доходу. На ці засоби проводяться рекламні компанії, здійснюється стимулювання продаж і забезпечується реалізація спеціальних програм. При проведенні рекламних компаній підприємством-франчайзі найчастіше не вказується ступінь його зв’язку з підприємст- вом франчайзером, воно виступає як підприємство-власність мережі франчайзера або є лише договірним членом. Такі за- ходи здійснюються з метою уникнення зловживань виділе- ними  на  рекламу  франчайзі  засобами,  в  інтересах  підпри- ємств франчайзера.

З метою управління франчайзингом, коригування взаємо- відносин у його системі, при франчайзері створюється нагля- дова рада, яку очолює президент готельної компанії та група провідних менеджерів. Наглядова рада виконує функції конт- ролю та коригування, згідно висновків її моніторингу при- ймаються рішення про прийом у мережу франчайзера нових членів та розірвання договору франчайзинга.

Типовими причинами розірвання договору франчайзингу можуть бути:

— неможливість досягнення рівня стандартів, встановле- них франчайзером;

— значні відхилення від встановленої технології обслуго-

вування, обсягу послуг;

— відсутність сплати платежів згідно договору;

— порушення принципу корпоративності у мережі фран- чайзера;

— принципова  зміна  стратегії  розвитку  компанії-фран- чайзера.

Згідно досвіду функціонування готельних підприємств, головною причиною розірвання договору франчайзингу були недотримання рівня стандартів та порушення якісних показ- ників в обслуговуванні. Натомість серед підприємств громад- ського харчування розірвання договору зумовлювалось неви- конанням фінансових зобов’язань.

Еволюція франчайзингу зумовила появу різних його варі- антів. Окрім класичної моделі, у якій франчайзер здійснює безпосередній зв’язок з групою франчайзі, виділяється реґіо-

нальний франчайзинг і франчайзинг, що розвивається.

Реґіональний франчайзинг охоплює певний географічний ре-

ґіон — в межах окремих адміністративних територій або зага-

лом державу. Для поширення впливу на значний реґіон фран-

чайзер  повинен  володіти  значними  для  цього  фінансовими

ресурсами і колективом спеціалістів. Відсутність у достатньому

обсязі таких  ресурсів  спонукає  його опиратись  на підтримку

головного франчайзі, який володіє для цього значною часткою

ресурсів і взамін отримує право приєднати нових франчайзі, за-

безпечує необхідну до стандартів підготовку персоналу, реклам-

ну підтримку, надає інші послуги, які зазвичай у компетенції

франчайзера. Головний франчайзі користується значними піль-

гами, які надає франчайзинг, часто користується правом розпо- ділу роялті, внесків у рекламний фонд, водночас, сам сплачує безпосередньо франчайзеру необхідні фіксовані відрахування.

Регламентування сфери відповідальності між франчайзером і головним франчайзі, термін дії саме таких правовідносин ви- значається контрактом. Тривала співпраця у договорі франчай- зингу в перспективі зумовлює отримання від франчайзера роялті, розміри якого залежать від частки в загальному обсязі реалізації нових франчайзі, які залучені у франчайзингову систему.

У моделі франчайзингу, що розвивається функції головно- го франчайзі виконує група франчайзі, яка наділена виключ- ними  правами  на  розвиток  реґіону.  Переваги  та  недоліки

управління згідно договору франчайзингу для франчайзера і для франчайзі наведено у табл. 3.7 і табл. 3.8.

Таблиця 3.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ

ЗГІДНО ДОГОВОРУ  ФРАНЧАЙЗИНГУ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗЕРА

 

 

Переваги

 

Недоліки

 

1. Можливість  широкого  проник- нення на ринок, розширення ви- робництва з мінімальними інвес- тиціями;

2. Монополізація ринку за рахунок підпорядкування готельних під- приємств — потенційних конку- рентів;

3. Отримання  додаткових  доходів від виплат франчайзі.

 

1. Ймовірність  втрати  позитивно- го іміджу на ринку у випадку недотримання франчайзі вста- новлених стандартів якості;

2. Доходи  від  договору  франчай- зингу обмежені фіксованими виплатами від франчайзі;

3. Ускладнення процесу управлін- ня у зв’язку із значною кількіс- тю   франчайзі,   які   використо-

вують свої моделі управління.

 

Таблиця 3.8

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ЗГІДНО ДОГОВОРУ  ФРАНЧАЙЗИНГУ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗІ

 

 

Переваги

 

Недоліки

 

1. Допомога  в  оформленні  пакету документів та надання рекомен- дацій  щодо  розвитку  діяльності у період становлення;

2. Використання відомої готельної марки у рекламі в межах значно- го реґіону;

3. Вдосконалення  технології  і  ме- тодів роботи згідно стандартів франчайзера;

4. Доступ  до  централізованої  сис- теми бронювання;

5. Отримання  знижок  при  купівлі

меблів, обладнання та інших то- варів необхідних в обслуговуван- ні гостей.

 

1. Регламентований угодою харак- тер стосунків з підприємства- ми, які не входять у договір франчайзинга;

2. Необхідність  здійснювати  ви- плати вступного внеску фран- чайзеру, роялті та інші виплати;

3. Необхідність      дотримуватись стандартів визначених фран- чайзером;

4. Ймовірність  набуття  негатив- ного іміджу у випадку нераціо- нального функціонування фран-

чайзера.

З метою захисту інтересів франчайзі перед франчайзерами і вирішення проблем мережі готельних підприємств часто ство- рюються асоціації членів франчайзі. Вони підтримують якість готельного продукту, розвивають маркетингові програми з ме- тою отримання переваг для своїх членів в умовах конкуренції.

Управління через договір франчайзингу в індустрії гостин- ності сьогодні є однією з найбільш перспективних форм. Згідно досліджень, проведених у США, 50 \% готельних підприємств припиняє діяльність впродовж 2–3 років після відкриття, через

5 років рівень банкротства досягає 70 \%. Серед компаній, які пра- цюють у системі франчайзингу рівень банкрутства через 5 років становить 4 \%. Згідно результатів дослідження Міжнародної ор- ганізації франчайзингових компаній, серед її членів частка зба-

нкрутілих підприємств становить менше 1 \% [41, с.79].

Оренда. Оренда (лізинг) як форма управління у готельній

сфері розвивається з середини ХХ ст., сьогодні вона майже не

типова у готельному бізнесі. Окремі випадки лізингу пов’я-

зуються з державними готелями, які для підвищення ефекти-

вності  управління  віддають  їх в оренду більш досвідченим

менеджерам; інший випадок пов’язується з економічною екс-

пансією  великих  готельних  корпорацій,  які  послаблюють

конкурентні  позиції  окремих  підприємств  та  змушують  їх

укладати угоди оренди.

Оренда дозволяє орендатору, який не позиціонує на ринку

у готельному бізнесі, вийти на ринок і зміцнитись на ньому. Час-

то орендаторами виступають компанії з недостатніми фінансови- ми ресурсами, які зміцнюють свої позиції і водночас забезпечу- ють більш ефективне функціонування готельних підприємств.

Основою орендних відносин є договір у якому зазначені обов’язки сторін та термін дії оренди. Розмір плати за оренду готельного підприємства визначається як певний відсоток від надання основних і додаткових послуг готелем, його розміри можуть змінюватись в межах від 20 \% до 50 \%.

Аналіз форм управління у готельному бізнесі свідчить про зростання популярності лізингу в період економічного спаду у цьому сегменті ринку. Окрім чистого лізингу, сьогодні ви- никають його різні модифіковані форми. Зокрема, на готель-

ному ринку США серед недофінансованих проектів розробле- ний новий тип оренди, який дає прибуток власникам готелів

без початкових затрат капіталу. Орендатор управляє готелем на основі договору побудованого на валовому доході з номе- рів. Він відповідає за страхування, наймання персоналу, поста- чання продуктів і маркетингові дослідження. За свою частку відповідальності орендатор отримує більшу частину чистого доходу з проданих номерів і надання додаткових послуг.

Актуальна проблема укладання угоди з оренди стосується узгодження  якомога  більшої кількості  пунктів взаємовідно- син між орендарем і орендодателем. Особливе значення віді- грають питання плати по оренді, термін її дії, умови суборенди.

В більшості випадків умови відносин між сторонами оренди будуються на чистій оренді, згідно якої орендар сам платить за всі комерційні витрати, страховку, обладнання (облаштування

прилеглої території, безпеку та ін.). Найбільш вигідною для оператора є довготермінова оренда з можливістю відновлення договору і уточнення умов угоди у вигляді суборенди. У готе- льному бізнесі умова суборенди особливо актуальна, оскільки орендна плата здійснюється згідно регламентованої ставки, не- залежно від стану бізнесу. У випадку ситуативних економічних проблем,  окремі  приміщення  готелю  можна  використовувати в іншому виді діяльності або передати іншому оператору. Пере- ваги та недоліки управління згідно з договором оренди для оре- ндодавця та для орендаря наведено у табл. 3.9 і табл. 3. 10.

Таблиця 3.9

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ ЗГІДНО  ДОГОВОРУ  ОРЕНДИ  ДЛЯ ОРЕНДОДАВЦЯ

 

Переваги

Недоліки

1. Можливість утриматись на рин- ку готельних послуг, розширити виробництво за рахунок нових методів управління орендатора;

2. Отримання доходів  від  надання орендованого майна;

3. Компанія-орендатор  не  володіє майном готельного підприємства;

4. Можливість   розірвати   договір

оренди у випадку недотримання умов оренди орендатором.

1. Ризик погіршення економічних параметрів функціонування під- приємства у випадку нераціональ- ного менеджменту орендаторів;

2. Втрата оперативного контролю над підприємством;

3. Труднощі  дострокового  розір- вання договору;

4. Втрата значної частки доходів,

яку отримує як винагороду орен- датор.

 

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ УПРАВЛІННЯ

Таблиця 3.10

ЗГІДНО  ДОГОВОРУ  ОРЕНДИ  ДЛЯ ОРЕНДАРЯ

 

Переваги

Недоліки

1. Проникнення на ринок при мі- німальних інвестиціях;

2. Отримання значної частки ди-

відендів від загальних доходів;

3. Значні повноваження у виборі

управління, підборі кадрів, тех-

нології, обладнання;

4. Можливість  приватизації  під-

приємства після закінчення уго-

ди з оренди.

1. Регламентований  угодою  харак- тер та термін використання ре- сурсів підприємства;

2. Орендовані підприємства непри- вабливі для значної модернізації та диверсифікації виробництва;

3. Припинення діяльності, та втра- та роботи після закінчення дого- вору оренди.

 

Корпоративні форми управління. Корпоративні форми управління в індустрії гостинності за кордоном широко по- ширені. Об’єднання готельних підприємств у великі корпо- рації пов’язується з різними цілями:

— зниження витрат виробництва в результаті спільної дія- льності;

— отримання  нових  можливостей  реалізації  послуг  гос- тинності;

— підвищення  значення  маркетингу  і створення  гнучкої

цінової політики;

— оволодівання новими ринками збуту;

— зниження ризику при створенні нових виробничих по-

тужностей;

— можливості уникнення сезонності у функціонуванні.

Серед корпоративних форм управління у готельній сфері

виділяються готельні корпорації, об’єднання групи осіб для

спільної  діяльності  і  утворення  самостійного  суб’єкта  —

юридичної особи. Найчастіше корпорації виникають у формі

акціонерного  товариства.  У приватній  корпорації  більшість

акцій належить  одному власнику,  родині  або  вузькій  групі

акціонерів.

Корпорацією може бути об’єднання, акціонерна компанія з розгалуженою структурою, або форма міжнародних госпо-

дарських зв’язків у сфері гостинності. Виділяються різні фор- ми міжнародних корпорацій:

— спільні готельні підприємства утворені на основі спіль- ного капіталу власників різних держав;

— володіння  національною  компанією  контрольного  па- кета акцій іноземної готельної корпорації;

— злиття готельних підприємств декількох держав;

— об’єднання  готельних  підприємств  декількох  держав

внаслідок обміну акціями або спільного створення компанії

у формі холдингу.

Серед форм корпоративних об’єднань виділяються синди-

кат, концерн, асоціація.

Синдикат — форма об’єднання підприємств, метою якої

є  спільна  організація  комерційної  діяльності.  Ця  форма понині   залишається   популярною   у  фінансуванні   готелів у зв’язку із залученням капіталу інвесторів, які можуть бути у родинних стосунках з власником готелю. Утворення син- дикатів насамперед передбачає об’єднання значного капіта- лу з великими інвестиціями, що зумовлює зменшення ризи- ку для кожного учасника синдикату. Готельні підприємства, які входять у синдикат, зберігають економічну і юридичну самостійність.

Концерн — типова форма об’єднання підприємств і орга- нізацій різних галузей на основі спільних інтересів, що зумо- влює зменшення ризику готельних підприємств.  У концерн

можуть входити фінансові установи, будівельні компанії, транспортні підприємства. У випадку загрози банкрутства фінансові ресурси у концерні можуть перекриватись з одно- го виду діяльності в інший. За формою господарювання концерн передбачає делегування частки прав членів концер- ну колегіальному органу управління, проведення єдиної економічної політики, централізацію частки фінансових ре- сурсів.

Асоціація — форма організації і управління, створена на добровільних засадах з підприємств різного профілю, які не ставлять перед собою отримання доходів, об’єднаних насам- перед для вироблення стандартів діяльності, проведення лі-

цензування, реалізації навчальних програм та інших спільних інтересів.

Питання для контролю

14.Охарактеризуйте  зміст  процесу  управління  готельним  під- приємством.

15.Проаналізуйте механізм, структуру, принципи побудови ор- ганізаційної структури управління у готелях.

16.Назвіть і дайте характеристику типовим видам організацій- них структур управління у готелях.

17.Охарактеризуйте управління за контрактом у готелях, назвіть переваги та недоліки цієї форми управління.

18.Опишіть механізм управління згідно договору франчайзинга у готелях.

19.Які особливості характерні для управління згідно договору оренди у готелях?