3.1. сутність та механізм банківського інжинірингу

У сучасних умовах, коли стандартним набором продуктів  до- свідченого  споживача  неможливо  здивувати,  виникає  необхідність у створенні нових, специфічних, індивідуалізованих банківських продуктів,  впровадження яких  знаменує  перехід на новий  ступінь розвитку  індустрії  фінансових  послуг. Розробка та вдосконалення банківських продуктів  є домінуючим напрямком інноваційної ді- яльності банків, що отримала назву банківського  інжинірингу.

Слово «інжиніринг» (англ. engineering) походить від латинсько- го ingenium,  що означає  винахідливість. Такий  вид діяльності,  що включає  різнопланові інженерно-консультаційні послуги,  з’явився у розвинутих країнах у 60-х роках ХХ ст. За аналогією, банківським інжинірингом називається процес  створення кредитними інститу- тами інноваційних продуктів, що відповідають потребам клієнтів  та власним інтересам банків, який викликається змінами у зовнішньо- му та внутрішньому середовищах їх функціонування.

Говорячи про сутність та механізм банківського  інжинірингу, не- можливо обійти увагою тлумачення понять «банківський продукт» та

«банківська послуга», які дуже часто ототожнюються,  а іноді, навпа- ки, розглядаються вченими в діаметрально  протилежних аспектах. Банківський  продукт можна  визначити як конкретний спосіб, яким банк надає або готовий надавати ту чи іншу послугу клієнту. Це впо- рядкований, внутрішньо  узгоджений та документально оформлений комплекс дій співробітників банку (процедур), що складає завершену технологію  обслуговування клієнта.  Під банківською послугою розу- міється результат  або корисний  ефект цілеспрямованої діяльності банківських працівників, що полягає у задоволенні існуючої потреби клієнта.  Отже, реалізація  банківського  продукту  у процесі обслуго- вування  означає отримання клієнтом  банківської  послуги. Тому на- дання послуги неможливо без наявності певного спектру банківських продуктів, які виникають як результат банківського інжинірингу.

Сучасні банки використовують різні варіанти організаційної структури  та підходи для забезпечення інноваційної діяльності.  У

банку  може  бути  створений  окремий  автономний підрозділ,  який відноситься до мідл-офісу, у більшості випадків підпорядковується вищому  керівництву банку  та має постійно  працюючий  персонал. Іншим  варіантом  є організація  відповідних  підрозділів  у функціо- нальних службах банку (маркетингу, стратегічного розвитку тощо), що спираються  у своїй діяльності на інші відділи для вирішення окремих аспектів процесу створення та впровадження нововведень. Для  реалізації  окремих  інноваційних проектів  можливе  створення внутрішніх венчурних підрозділів, яким надаються достатні повно- важення для реалізації власних завдань.

У вітчизняній банківській  практиці  протягом  достатньо три- валого часу, поки спектр продуктів був обмеженим та включав стандартні традиційні пропозиції, процес створення інноваційних продуктів  асоціювався  з роботою маркетингових підрозділів.  Про- те зараз, коли для розробки  нововведень  стають все більш необхід- ними спеціальні  знання  у різних  сферах  діяльності  банку, а також вимагається регламентне  та технологічне  забезпечення надання по- слуги, ця робота, як правило, передається до окремих підрозділів. За маркетинговими службами  залишається їх специфічна  частина  ро- боти у загальному  процесі появи нового продукту: проведення  мар- кетингових досліджень ринку фінансових послуг, виявлення груп потенційних споживачів,  аналіз  потреб  клієнтів  та можливих меж ціноутворення, вивчення  діяльності  конкурентів у сфері просуван- ня банківських продуктів, пропозиція креативних  ідей.

У зарубіжних  банках спеціальні підрозділи інноваційної ді- яльності  мають різні  назви,  зокрема,  команда  інновацій  та розви- тку у Bank of America, інноваційні  офіси  банків  Citigroup, Bank of New York, британського  банку Barclays, які, до речі, були створені в останні п’ять років. У банках пострадянських країн вони найчастіше мають назву управлінь з розробки нових банківських продуктів (які можуть створюватися і за напрямками діяльності банку) або банків- ських технологій.

Крім створення нововведень  власними  силами, останнім часом у рамках концепції  «відкритої  інновації» почала розповсюджувати- ся нова форма  організації  інноваційної діяльності  – кооперування зусиль  банків. Поява  її була викликана такими  причинами,  як ве- лика ресурсомісткість деяких проектів, необхідність прискорення розробки  за рахунок  паралельної реалізації  окремих  стадій  тощо.

Форми  такої взаємодії  достатньо різноманітні:  стратегічні  альянси, угоди про співробітництво, про передачу ноу-хау тощо.

Світовий  досвід свідчить, що банківський інжиніринг  здійсню- ється  у двох напрямках:  створення нових  продуктів  для  масового споживача  та створення ексклюзивних продуктів,  як правило,  для VIP- клієнтів – приватних осіб та корпорацій. Слід враховувати, що клієнт, виявляючи бажання користуватися тою чи іншою послугою, що пов’язана з його грошима, закономірно проявляє невпевненість та сумніви. Тому банку необхідно зробити послуги, що пропонують- ся, для потенційного  клієнта  у семантичному плані – зрозумілими, в організаційно-технологічному відношенні  – зручними,  а в еконо- мічному – прийнятними.

Для розробки  нововведення необхідні різноманітні ресурси, знання,  організація  та координація робіт  тощо, тому можна  гово- рити про певну технологію проведення  цього процесу, що включає декілька етапів.

Першою  стадією завжди  є виникнення  ідеї або систематизація ідей, що вже існують і виявляються шляхом  маркетингових дослі- джень. З цього приводу директор однієї з українських консалтинго- вих компаній  дуже образно зауважив: «Інновацію,  як кубик, можна зібрати з різних елементів – імпортних, вітчизняних – своїми зусил- лями на основі інноваційної ідеї. Але для цього потрібно дану ідею оцінити, а потім організувати роботу в указаному  напрямку».

Етап «зародження ідеї» є складним  у будь-яких  організаціях,  а особливо  – у комерційних банках, завдяки  особливостям їх тради- ційної корпоративної культури.  Справа  у тому, що банківські  пра- цівники,  як правило,  звикли  працювати  у суворій  відповідності  до існуючих інструкцій, уникати помилок, діяти виключно у рамках дорученої роботи, чекати вказівок  від керівництва, думаючи, таким чином, про власну безпеку. До всього цього їх спонукає  висока від- повідальність  за результати роботи та велика  «ціна» навіть  незна- чних помилок, яка знаходить відображення не тільки у фінансовому вимірі, а і у втраті клієнтів, довіри, авторитету  кредитної установи.

Зрозуміло, що таке, в принципі,  абсолютно  виправдане  відно- шення  до роботи не стимулює  людину до творчості,  не розвиває  у неї незалежності, гнучкості, навіть деякої авантюрності, тобто тих якостей,   що  повинні  бути  притаманні   інноваційній  особистості. Тому робота по формуванню сприятливої інноваційної атмосфери у колективі  повинна бути серед пріоритетних завдань вищого та се-

реднього менеджменту  фінансових  інститутів, які визначають стра- тегічною метою постійний  розвиток  та вдосконалення діяльності організації.

Разом  з тим, не завжди  важливо  вміти генерувати  ідею, цінні- шим може виявитися вміння її відшукати, адекватно відреагувати та використати як джерело досягнення  успіху. П. Друкер у своїй книзі

«Інновації та підприємництво» рекомендував  звернути  увагу на сім типових джерел інновацій. Перші три з них можна віднести до вну- трішніх,  вони  знаходяться у рамках  організації  і є зримими  для її працівників:

-     несподівана подія – несподіваний успіх, несподівана невдача;

-           неконгруентність, тобто невідповідність між реальністю,  якою вона є насправді, і нашими уявленнями про неї;

-           потреби процесів, які випливають з аналізу недоліків та слабких місць, що повинні бути усунуті.

Наступні чотири джерела нововведень є зовнішніми, тому що мають походження поза межами організації: раптові зміни у струк- турі галузі або ринку; демографічні  зміни; зміни у сприйняттях, на- строях та ціннісних  установках  суспільства; нові знання  (як науко- ві, так і ненаукові).  Банки  також не повинні нехтувати аналізом і модифікацією досвіду з інших сфер бізнесу  та співробітництвом з науковими установами.

Деякі банки підключають до формулювання ідей нових продук- тів і своїх клієнтів. Так, ПУМБ на своєму інтернет-сайті розмістив ін- формацію про проведення акції «Створи свій банківський продукт», де пропонує  клієнтам-фізичним особам  висловлювати свої думки щодо бажаної конфігурації банківських послуг, зобов’язуючись  оці- нити її та, при позитивному рішенні щодо перспективності, втілити у практику.

Аналогічну  пропозицію,  тільки  для клієнтів  – юридичних  осіб, робить молдовський FinComBank. Керуючись  принципом  «банків- ський продукт повинен розвивати та просувати бізнес клієнта», банк намагається бути не тільки продавцем  послуг, а і партнером  по біз- несу, що діє в інтересах клієнта. Тому корпоративним клієнтам про- понується надсилати  банку запити  щодо розробки  індивідуальних банківських продуктів безпосередньо під існуючі у них потреби.

Наступним етапом банківського  інжинірингу є добір та фор- мулювання  ідеї інноваційного продукту  на основі аналізу  можливос- тей.  Спеціалістами аналізується  відповідність   інновації  стратегії

розвитку  банку, вивчаються  можливості  практичної  реалізації  ідеї, її сумісність  з нормативним та технологічним середовищем  банку, визначаються споживчі  властивості  нового банківського  продукту. Окремо аналізується економічна доцільність на основі даних про та- рифи, прогнози  продажу, витрати, окупність  тощо. Вивчаються ри- зики, що можуть супроводжувати реалізацію інноваційного продук- ту, та шляхи  їх мінімізації,  а також вплив  нововведення на роботу інших підрозділів  банку (з урахуванням так званої «канібалізації», тобто можливого  підриву позицій інших продуктів).

Надалі здійснюється розробка бізнес-процесу реалізації інно- ваційного  продукту.   Насамперед,   необхідно   описати   наскрізний бізнес-процес, що охоплює всі підрозділи  банку, які беруть участь у реалізації продукту, чітко визначити їх функції та відповідальність. Причому  часто при розробці нового продукту  достатньо модифіку- вати один з існуючих бізнес-процесів, а не проектувати його з нуля. Ця  робота  завершується розробкою  технологічної  карти  процесу. Крім того, слід розробити регламенти, інструкції для виконавців, методику  бухгалтерського обліку, схеми документообігу  та форми необхідних документів.

Четвертим етапом є технічна підготовка та розробка програм- ного забезпечення.  Для підвищення ефективності нового бізнес- процесу необхідно, по можливості,  автоматизувати його основні процедури.  Тому на цій стадії вирішуються питання  про виділення або придбання потрібного  обладнання  (комп’ютерна  техніка,  бан- комати, електронні  табло, сканери, пристрої  ідентифікації тощо), а також готуються технічні завдання  на розробку або доопрацювання програмного  забезпечення.

Впровадження нового продукту неможливо  без підготовки пра- цівників банку, які повинні вивчити інструкції та регламенти, ово- лодіти новими  програмними продуктами,  відпрацювати  відповідні методи та прийоми  роботи з клієнтами.  Плідна інноваційна ідея та досконало розроблений бізнес-процес  можуть не дати ніяких ре- зультатів, якщо будуть реалізовуватися некваліфікованими розгу- бленими працівниками.

Зрештою,  останньою  фазою розробки  інноваційного банків- ського продукту є підготовка та реалізація маркетингового забезпе- чення, перш за все, проведення  якісної рекламної  кампанії нововве- дення. Крім того, слід враховувати,  що після впровадження нового продукту на ринок починається, відповідно до постулатів маркетин-

гової теорії, його життєвий цикл, який  також супроводжується ді- ями маркетингового підрозділу  банку:

-           етап  зростання:  відповідно  до популярності нововведення банк ухвалює рішення, спрямовані на розширення клієнтури, модифіка- цію даної послуги з урахуванням специфіки конкретних клієнтів;

-           етап зрілості: продукт  активно  продається,  тобто користується популярністю у клієнтів  і одночасно відповідає інтересам само- го банку;

-           етап спаду: наступає  під впливом  певних  об’єктивних  зовніш- ніх (ринкових) та внутрішніх  причин.  На цьому етапі застосо- вуються такі альтернативні варіанти дій, як «пожвавлення» або

«умертвіння» послуги.

Слід зазначити,  що ефективність практичної  реалізації  мето- дології  банківського  інжинірингу залежить  від багатьох  факторів. За даними проведеного у 2007 році консалтинговою компанією McKinsey  опитування, 300 топ-менеджерів компаній  сфери фінан- сових послуг назвали наступні три основні проблеми здійснення інноваційної діяльності:

-           обмежене використання інновацій, джерелами  яких є клієнти, а також новаторських ідей сторонніх компаній;

-           відсутність організаційного механізму для ефективної побудови і фінансування інноваційної діяльності;

-           слабкі можливості  у таких критичних для впровадження інно- вацій  сферах,  як  створення культури  інновацій  та управління інноваційною  діяльністю.