4.3. организация оптово-розничной сбытовой сети
Одно из важных конкурентных преимуществ торговой фирмы на рынке – это организация чёткого взаимодействия участников канала распределения, которые становятся партнёрами. Цель объединения партнёров – совместное завоевание и удержание рынка. Для этого партнёрам необходимо объединить усилия по следующим направлениям: ассортиментная политика (согласование объёмов и ассортимента продаваемых товаров); ценовая политика; эффективное управление остатками товаров; политика продвижения и рекламы; управление инфраструктурой торговли; работа с контрагентами Одним из возможных вариантов объединения для решения подобных задач является объединение в рамках торгового дома (ТД). В рамках ТД отношения между партнёрами могут быть построены на разделении трёх основных сфер деятельности: движение товара; движение денег; оперативное (текущее) управление. Наиболее эффективный способ построения системы управления продажами в таких разветвлённых структурах – использование всеми участниками канала распределения единых стандартов видов деятельности, что предполагает своевременную передачу информации и проведение всех взаиморасчётов по единой схеме (для оптимизации налогов). Управление ТД должно обеспечивать решение следующих задач: подготовка организационно-экономических предложений по стратегии развития бизнеса ТД в целом (оптимизационные схемы по финансовым и товарным потокам); разработка бизнес-планов развития отдельных предприятий исходя из параметров ТД в целом; анализ результатов работы и предложение решений по “расшивке узких мест”; интеграция данных первичного управленческого учёта участников ТД с целью контроля решений собственника; координация работы участников ТД с целью достижения запланированных результатов по оптимизационным схемам. Модель создания ТД Первый этап: Разрабатывается модель бизнеса и проигрываются различные варианты его развития; Формируются корпоративные стандарты: финансовый учёт, учётная политика, аналитический учёт, материальный учёт, учёт товародвижения, управление складскими запасами; Результаты описания стратегии развития закладываются в бизнес-планы. Второй этап: Формируется группа управления проектом Третий этап: Реализация спроектированной системы управления бизнесом; Контроль процесса в целом. Ассортиментная политика Понятие ассортиментной политики вмещает в себя анализ имеющегося ассортимента, анализ поступающих предложений и корректировку ассортимента, причем этот процесс нужно рассматривать как итерационный, то есть после корректировки снова проводится анализ имеющегося ассортимента и т.д. К анализу ассортимента можно применить различные критерии оценки: уровень продаж, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Теоретически торговое предприятие должно удовлетворять потребности всех своих клиентов, но издержки, возникающие при формировании товарного запаса, растут в геометрической прогрессии. К тому же, как правило, 80\% оборота в стоимостном выражении розничного предприятия приходится на долю не более 20\% позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь именно эти позиции. С целью нахождения товарного баланса весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте группы товаров со средней динамикой продаж. Меры по избежанию конфликта интересов Правильное прогнозирование будущих продаж с учётом праздников, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, эпидемий, а самое главное – с учётом средней скорости продаж товаров. Для часто покупаемых позиций – это среднее число товарных позиций, проданных за день. Для редко и нерегулярно продаваемых товаров ориентироваться следует на общую продажу за месяц. Среднемесячная скорость продаж является прогностическим критерием для заказа оптимального количества продукции как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Однако, при принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы. Если сегодня сократить долю низкорентабельных товаров, то уже завтра можно потерять покупателей, которые хотят приобретать все необходимые товары у одного поставщика. Этапы оптимизации ассортиментной политики 1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации. Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах. На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка. 2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента. 3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании. Методы оптимизации ассортиментной политики. При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них - метод экспертных оценок. Экспертные оценки Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям - больший вес присваивается показателям перспективности. Оценка на основе анализа финансовых показателей Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента - это коэффициент вклада на покрытие. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго - материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, как правило, прекращают производство или продажи данного товара. Таблица 2. Показатели товарной привлекательности товарной позиции
Распространённая ошибка при оценке финансовой привлекательности Использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек. Ценовая политика В зависимости от стратегических приоритетов компании выбирают один из следующих методов: средние издержки + прибыль (начисление определённой наценки на себестоимость товара). Методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции, однако, к примеру, для филиальной сети подавляющего числа дистрибуторов является на данный момент наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о своих издержках, нежели о специфике спроса. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы оценок их часто корректировать. В-третьих, при “средних” по рынку издержках оптовая компания не “отстанет” от цен конкурентов. анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли. (Фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объём прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща, поэтому применяется в основном самыми крупными дистрибуторами и/или ценообразующими производителями. установление цены исходя из ощутимой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования при данном методе считаются не издержки фирмы, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Методика применима для эксклюзивных поставщиков, мелких оптовых структур, для которых поддержание конкурентоспособности по ассортименту может сопровождаться “убыточными” продажами по отдельным группам товаров. Формирование заказа и его оптимальный размер Задача логистики закупок и управления запасами заключается в бесперебойном обеспечении предприятия материальными ресурсами, отвечающими установленным стандартам качества, с наименьшими общими затратами и издержками на движение материалопотока включающими: номинальную цену, затраты на доставку, расходы на содержание запасов и иные выигрыши и потери. Одним из важных инструментов оптимизации управления запасами является расчёт оптимального размера поставки. А среди моделей расчёта особо выделяется формула Вильсона, которую также часто называют формулой оптимального размера заказа или формулой экономичного размера заказа (Economic order quantity - EOQ). Допущения для формулы оптимального размера поставки EOQ следующие: расход ресурсов непрерывный и равномерный; период между двумя смежными поставками постоянен; спрос удовлетворяется полностью и мгновенно; транзитный и страховой запасы отсутствуют; ёмкость склада не ограничена; затраты на размещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянные в течение планового периода; цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянная; затраты на содержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и не зависит от суммы вложенных в запасы средств и сроков. Изменение алгоритма расчётов С изменением алгоритма стал возможен анализ системы скидок, вариант формулы с пополнением запасов в течение некоторого времени, расчёт размера поставки в преддверии ожидаемого повышения цен на закупаемый товар. |
| Оглавление| |