АналІз стану І пІдвищення ефективностІ реалІзацІЇ стратегІЇ промислових холдингІв
Ефективна організація управління оперативною діяльністю холдингу дозволяє удосконалити процес ухвалення управлінсь- ких рішень і, разом з високим економічним ефектом, отримати конкурентні переваги за рахунок підвищення якості продукції і послуг, оптимізації їх вартості, скорочення часу виведення про- дукції на ринок і зростання лояльності клієнтів. Аналіз стану і підвищення ефективності реалізації стратегії промислових холдингів реалізується через використання методи- ки формування збалансованої системи показників з урахуванням галузевих особливостей. Досягнення даної мети припускає вирі- шення наступних завдань: • розроблення корпоративної стратегічної карти (Strategic Map); • розроблення корпоративної рахункової карти (Score Card); • розроблення таблиці та плану стратегічних ініціатив (Initiatives Plan) і стратегічного бюджету (Strategic Budget); • упровадження BSC (Balanced Scorecards) на корпоративному рівні. Під час розгляду питання щодо включення в карту рівня управління формується корпоративна концепція промислового холдингу, при цьому показники перевіряються на відповідність кожному з наступних критеріїв, наведених у порядку убування пріоритетності: • показник відображає ключовий аспект господарської діяль- ності холдингу; • показник відіграє істотну роль в ухваленні управлінських рішень; • показник є «керованим», тобто відповідальні особи можуть значною мірою впливати на величину показника в межах своїх посадових обов’язків; • показник має потенційний стійкий причинно-наслідковий зв’язок з іншими показниками; • показник простий у розрахунку і зборі первинної звітної ін- формації; • показник має економічний (статистичний) сенс під час консолідації (агрегації) на вищих рівнях відповідальності. У роботі Роберта Каплана і Дейвіда Нортона [1] щодо BSC припускається, що холдинг розглядається з погляду шести взає- мопов’язаних і збалансованих аспектів, за якими збираються да- ні, а потім аналізуються, а саме: • фінанси — використання активів, оптимізація оборотного капіталу; • клієнти — підвищення задоволеності споживача, вибір кліє- нтів, що генерують основний прибуток; • зовнішнє середовище / співтовариство — підтримка місце- вого бізнесу, налагодження зв’язків із майбутніми співробітни- ками, лідерство в співтоваристві; • внутрішні бізнес-процеси — своєчасне постачання, оптимі- зація технологій, ефективні взаємовідношення з основними заці- кавленими сторонами; • задоволеність співробітників — позитивна корпоративна культура, збереження ключових співробітників, визнання заслуг персоналу; • навчання та розвиток персоналу — передача повноважень спів- робітникам, підвищення їх кваліфікації та здатності до адаптації. У той же час О.А. Дєдов вважає, що «відповідно до вітчизня- них особливостей найефективнішою може бути модель, яка пе- редбачає аналіз за п’ятьма ключовими напрямками, а саме: • показники фінансового стану; • технологія; • організація процесів управління; • клієнт-ринок; • інноваційна діяльність і підвищення знань персоналу» [2, c. 164]. Запропонована модель корпоративної системи показників управ- ління може бути врахована під час формування процесно-орієнто- ваної організаційної структури на промислових холдингах. Процесно-орієнтований підхід сприяє формуванню організа- ційно-управлінської структури промислового холдингу, що до- зволяє керівництву делегувати частину повноважень щодо ухва- лення управлінських рішень на рівень конкретних виконавців процесу. Це дозволить оперативніше управляти ресурсами промисло- вих холдингів, регулювати їх виробниче навантаження, контро- лювати якість і просувати їх на зовнішні ринки. Особливо слід відзначити необхідність враховування технологічних показників у поєднанні з економічними, що є більш ніж актуальним, зважа- ючи на використання систем класу ERP (Enterprise Resource Planning). Як результат, з урахуванням напрямків, що пропону- ються, представляється доцільним побудова рахункової карти си- стеми показників за рівнями прийняття управлінських рішень на основі всіх основних бізнес-процесів.
Література
1. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Стратегические карты. Транс- формация нематериальных активов в материальные результаты / Роберт С.Каплан, Дейвид П. Нортон. [Пер. с англ.]. — М.: Олимп–Бизнес, 2005. — 512 с. 2. Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием [Учеб. пособие] / О.Л. Дедов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 248 с. Дорош Н. І., д-р екон. наук, професор кафедри обліку та аудиту, Київський національний університет імені Тараса Шевченка
|
|
