Тема 3. маркетингова стратегія комерційного банку

Мета маркетингової стратегії — програмна установка діяль­ності банку.

Стратегічне планування — суттєва складова процесу стратегічного управління банківською діяльністю. Його результат — встановлення довгострокової стратегічної мети банку та розробка планів поточної діяльності, спрямованих на досягнення такої мети.

Складові банківського стратегічного плану

Передумови та оцінка середовища, в якому діятиме банк.

Пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл коштів.

Оцінка сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек.

Коригування стратегії з метою реалізації ринкових можливостей банку.

Вибір часу стратегічних дій.

Очікувані результати.

Зміст стратегічного плану:

завдання;

мета;

початкове положення на ринку;

оцінка чинників, які впливають на стратегію банку;

оцінка небезпек і можливостей;

стратегія розвитку господарського портфеля;

стратегічні зміни у факторах, що регулюються.

Мета банку визначається такими факторами:

історія банку;

внутрішня культура банку;

структура банківської організації;

характеристика головних осіб, які приймають рішення та їх ціннісні орієнтації:

теоретичні;

економічні;

політичні;

соціальні;

естетичні;

релігійні.

Варіанти довгострокових стратегій:

лідер за розміром ринкової частки;

лідер за якістю;

лідер по обслуговуванню;

технологічний лідер;

інноваційний лідер;

лідер з гнучкості;

лідер у взаємовідносинах з клієнтом;

лідер з престижу;

лідер у знаннях;

глобальний лідер;

лідер по угодах (найнижча ціна);

лідер з цінності (ціна/якість).

Чинники, що впливають на стратегічну мету банку:

Історія.

Поточні переваги.

Ринкове середовище:

демографічне:

рівень народжуваності та кількість населення;

вікові групи;

географічні зрушення в розподілі населення;

економічне:

національний/регіональний ВНП;

рівень інфляції;

обмінні курси валют;

ринкова процентна ставка;

рівень безробіття;

грошова пропозиція;

галузева структура;

технологічне:

зміни в технології галузі;

небанківське конкурентне інвестування;

електронні системи платежів;

системи обробки інформації;

автоматичні банківські операції;

політико-правове:

регулювання банківської справи;

податкове законодавство;

контроль за діяльністю бірж;

ставлення до іноземних банків;

соціально-культурне:

тенденції, які відображають стиль життя;

очікування у сфері професійного зростання;

тенденції освіти;

громадська думка;

тенденції формування сім’ї;

тенденції звичаїв і правил у галузі банківської справи.

Ресурси організації.

Компетенція.

Розробка маркетингової стратегії банку

Серед усього різноманіття стратегій багатьох банків можна виділити кілька найбільш поширених і популярних, що на практиці призводять до успішного досягнення поставлених цілей. Розглянемо найцікавіші зі стратегічних рішень.

Новаторські (інноваційні) стратегії. Застосовуються в основному банками, які нещодавно з’явились на ринку і з іменем яких споживачі поки що не пов’язують певних стандартів банківських послуг, або банками, що прагнуть змінити свій корпоративний імідж. Банк використовує нові технології і новий персонал, який пройшов перепідготовку, щоб підвищити якість послуг, одержати конкурентні переваги і закріпити за собою імідж банка-новатора.

Стратегії агресивної експансії на нові ринки. Застосовуються, коли банк приймає рішення про вихід на інші регіональні ринки або на ринки послуг, що раніше не надавалися клієнтам цього банку. Стратегія агресивної експансії передбачає використання всіх маркетингових коштів для розширення частки банку на новому ринку. У галузі стратегічного планування ці маркетингові стратегії, як правило, супроводжуються узгодженими інвестиційними стратегіями.

Стратегії диверсифікації. Застосовуються головним чином молодими банками, що традиційно спеціалізувались на окремих видах операцій і банківських послуг. Щоб зберегти клієнтську базу, бути конкурентоспроможними і пропонувати споживачам усі необхідні банківські послуги, банк стає універсальним, здійснюючи операції на всіх фінансових ринках і пропонуючи клієнтам повний банківський сервіс. Процес розробки маркетингової стратегії в банку звичайно займає тривалий час і вимагає від керівництва виконання ряду послідовних стадій, що ведуть до досягнення очікуваних результатів.

Основні етапи, пов’язані з розробкою маркетингової стратегії банку

Підготовка аналітичних економічних оглядів. Аналітичні огляди необхідні для правильного визначення тенденцій розвитку економіки регіону, країни і світового господарства, а також для одержання індикаторів, що вказують на існування різноманіт­них видів фінансових ринків.

Визначення цільових ринків. Формулювання основних стратегічно важливих напрямів роботи банку на фінансових ринках і визначення тих ринків банківських послуг, що потрапляють до сфери цих основних напрямів діяльності.

Збір і обробка внутрішньої інформації. Вивчення можливостей банку по створенню задовільних компонентів маркетинг-міксів на кожному з цільових ринків.

Формулювання цілей банку. У процесі зіставлення можливостей розвитку на кожному з цільових ринків і ресурсів банку, необхідних для забезпечення задовільної діяльності на цих ринках, банк формулює короткострокові і перспективні довгострокові цілі для кожного цільового ринку.

Збір інформації про цільові ринки. Детальне вивчення характеристик попиту на банківські послуги і споживчої поведінки на кожному з цільових ринків. Визначення цільових сегментів на неоднорідних ринках.

Розробка маркетинг-міксу. Для кожного з цільових ринків, а також цільових сегментів розробляється маркетинг-мікс з урахуванням цілей банку на даних напрямах і обмежень ресурсів банку, що спрямовуються для досягнення поставлених цілей. На цій стадії визначається остаточна кількість банківських послуг і банківських продуктів, політика прибутковості банку для кожного виду послуг і витрати по поширенню і просуванню цих послуг. Ця інформація надалі використовується банком для планування операцій.

Стратегічне планування. Розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії, що є одночасно практичним інструментом для виконання роботи банку по досягненню поставлених цілей і посібником до практичних дій для підрозділів і співробітників банку. Стратегічне планування є функціональним наслідком розробки маркетингової стратегії.

Моніторинг положення банку на ринку. Для організації необхідного в управлінні банком зворотного зв’язку між фінансово-господарськими заходами банку і змінами ринку, що веде до внесення необхідних змін у маркетингову стратегію і стратегічні плани, необхідне постійне спостереження за положенням банку на ринку.

Робочі коригування маркетингової стратегії. Проводяться регулярно, в певні терміни або позапланово внаслідок змін у положенні банку на ринку і у разі необхідності оперативного реагування на них.

Щоб розробка маркетингової стратегії банку здійснювалася з найменшими витратами часу і коштів, а також для того, щоб вона завершилася створенням дійсно практичного фінансово-госпо­дарського інструмента — прийнятної маркетингової стратегії, стратегію необхідно розробляти, створивши для цих цілей тимчасовий або постійний робочий колектив і виділивши це завдання у самостійний внутрішній проект банку.

До колективу розробників маркетингової стратегії разом з вищим керівництвом банку повинні неодмінно входити співробітники:

відділу стратегії і розвитку;

економічного відділу;

відділу маркетингу;

відділу реклами і зв’язків із громадськістю;

відділу обслуговування клієнтів;

бухгалтерії;

всіх операційних відділів.

Для виконання деяких функцій, наприклад підготовки аналітичних оглядів ринку або спеціальних маркетингових дослід­жень, можливе залучення сторонніх спеціалістів з консультаційних і дослідницьких компаній.

Внутрішньобанківська інформація, яка також необхідна при розробці маркетингової стратегії, звичайно збирається та опрацьовується відділами маркетингу або стратегії і розвитку за допомогою комплексної маркетингової інформаційної системи. Найчастіше на практиці, особливо в банках зі сформованими діловими традиціями і принципами роботи, розробка маркетингової стратегії пов’язана з визнанням відсутності цього важливого інструмента господарювання в арсеналі керівництва банку. Дійсно, в активно працюючому реальному банку буває непросто відвернутися від поточних завдань фінансово-господарської діяльності, зізнатися у відсутності чітко сформульованих довгостроко­вих стратегічних цілей і приступити до їх розробки. Проте ця робота ніколи не виявиться даремною, що підтверджується багаторічним досвідом розвитку провідних світових банків.

Розробка маркетингової стратегії банку, наступних деталізованих планів і бюджетів, а також коригування стратегії поєднані з істотними ризиками допущення системних помилок, наслідки яких важко передбачити. Перелічимо деякі найбільш поширені помилки, що зустрічаються при розробці маркетингової стратегії в банках:

розуміння всіх завдань розробки маркетингової стратегії як функції маркетологів;

розробка окремих елементів маркетингової стратегії в різних відділах банку без взаємоузгодження й обміну інформацією;

порушення послідовності стадій розробки маркетингової стратегії;

використання ненадійних даних про стан цільових ринків та економіки в цілому.

Одним з напрямів розробки маркетингової стратегії є забезпечення оптимальних пропорцій між попитом і пропозицією на ринку банківських продуктів. Інформаційним забезпеченням вирішення цієї проблеми є кількісна та якісна оцінка узгодженості пропорцій між попитом і пропозицією у розрізі розподілу по сегментах ринку.

Узгодженість пропорцій повинна бути динамічною.

Характеристику узгодженості розподілів розглянемо на прикладі розподілу кредитних вкладень по регіонах як результативної ознаки та обсягу реалізації товарів як факторної ознаки. Позначимо в цілому по всій сукупності регіонів обсяг кредитних вкладень Q і обсяг реалізації W.

Частка кредитних вкладень і-го регіону в загальному обсязі становитиме:

.

Частка реалізації товарів обчислюється за формулою:

.

Співвідношення часток кредитних вкладень та обсягу реалізації товарів по кожному регіону називається коефіцієнтом локалізації (Клок) і розраховується за формулою:

.

Це співвідношення ілюструє різницю часток результатив- ної ознаки порівняно з часткою факторної ознаки. Якщо коефіцієнт локалізації менший за одиницю, то на даний регіон припадає менше кредитних вкладень, ніж по відношенню до пропорційної частки факторної ознаки (обсягу реалізації), і навпаки.

Для зведеної характеристики пропорційності обох розподілів можна використати криву концентрації Лоренца та відповідний коефіцієнт концентрації.

Рис. 5. Графік кривої концентрації Лоренца

1. Порядок побудови кривої концентрації Лоренца:

розраховуються частки результативної та факторної ознак dq та dw;

по кожній групі обчислюються Клок;

визначаються ранги регіонів за величиною Клок;

будується таблиця, в якій регіони розподіляються відповідно до значень рангів Клок;

розраховуються ряди кумулятивних значень dq та dw;

на основі отриманих значень будується крива Лоренца.

Якщо крива Лоренца збігається з лінією рівномірного розподілу, то частки результативної та факторної ознак співпадають. Чим більше крива Лоренца відхиляється від лінії рівномірного розподілу, тим більше відхиляються один від одного розподіли.

2. Порядок розрахунку коефіцієнта концентрації (Кконц).

Мірою концентрації може бути відношення площі Р до площі трикутника ОАВ (SDOAB).

На практиці коефіцієнт концентрації розраховується за формулою:

де  — площа Q.

Під прогнозуванням ринку банківських продуктів розуміємо виявлення тенденцій розвитку під впливом таких факторів:

політичні та юридичні;

ділової активності споживачів (виробництво, розмір доходів та їх використання, розмір реалізації продукції, фінансова стабільність, кредитоспроможність тощо);

інфляційні;

цін на банківські продукти;

життєвий цикл окремих банківських продуктів;

фактори конкурентного середовища (кількість банків, ступінь концентрації та диверсифікації продуктів, клієнтів тощо).

Етапи розробки прогнозу:

визначення періоду (строку) прогнозу;

аналіз і добір впливових факторів;

кількісна оцінка ступеня впливу обраних факторів;

моделювання процесу розвитку ринку;

прогнозування ринку.

Використовують такі основні методи прогнозування:

метод експертних оцінок;

нормативний метод;

інформаційно-статистичні методи (екстраполяція, економіко-математичне моделювання тощо).

Метод експертних оцінок. Незважаючи на значну роль математичних методів для вирішення економічних задач, методи, які використовують дані опитів та інтуїтивні (неформальні) дані, зберігають своє значення і в подальшому. Особливо це стосується маркетингових досліджень. Процедури формування цілей маркетингових досліджень, варіантів їх реалізацій, моделей, критеріїв не можуть бути формалізовані. Тому дуже важливими є експертні оцінки, які характеризуються двома рівнями використання — кількісним та якісним.

Методи експертних оцінок застосовуються для прогнозування подій майбутнього, якщо статистичних даних недостатньо. Вони також використовуються для кількісного виміру таких подій, для яких не існує інших способів виміру, наприклад під час оцінки важливості стратегічної мети та ін.

Недоліки:

ризик суб’єктивності;

складнощі при опитуванні експертів;

ризик недостовірності оцінок;

можлива невірність думок більшості;

недостатня стабільність оцінок (експерт у різний термін має різну точку зору).

Шляхи виправлення недоліків:

застосування групових методів;

проведення експертизи у кілька турів (метод «Дельфі»);

проведення повторних експертиз;

періодична оцінка компетентності експертів.

Індивідуальні експертні оцінки застосовуються у випадках:

прогнозування розвитку подій у майбутньому;

аналізу та узагальнення результатів, які представили інші експерти;

складення сценаріїв;

надання висновків про роботу інших спеціалістів та організацій (відгуки, рецензії, експертизи і т. ін.).

Групові експертні опитування — це:

а) відкрите обговорення порушених питань з подальшим голосуванням (відкритим чи таємним); недолік: взаємний вплив думок експертів;

b) закрите обговорення з подальшим закритим голосуванням чи заповненням експертної анкети;

с) вільне висловлювання без обговорення і голосування.

Метод «Дельфі».

Названий на честь давньогрецького міста Дельфі, яке бу- ло відоме своїми оракулами; інша назва «кібернетичний ар- бітраж».

Суть методу можна проілюструвати таким прикладом. Вартість складного проекту оцінюється у такій послідовності.

По-перше, кожний експерт окремо наводить свою оцінку вартості С, потім відповіді розміщуються у порядку зростан- ня попередніх результатів. Визначаємо показники Q1, M, Q3 таким чином, щоб кожний з чотирьох інтервалів, який створений цими трьома точками на лінії значень С, містив приблизно чверть усіх оцінок. Для 11 учасників це виглядатиме таким чином:

По-друге, значення Q1, M, Q3 (думки експертної групи) повідомляємо учасникам опитування тільки у тому разі, якщо попередня оцінка виходить за міжквартальне значення (Q1—Q3), просимо переглянути її, а також висловити свою думку, чому відповідь може бути більшою або меншою значень, які запропоновані 75 \% учасників опитування.

По-третє, передаємо результати другого туру в узагальненій формі всім учасникам опитування, включаючи нові квартилі і медіану. Крім того, фіксуються (при збереженні анонімності авторів) обгрунтування відхилень, які мали місце у першому турі. Все повторюється. Медіана, яка отримана в четвертому турі, приймається як значення експертної оцінки.

Метод колективного генерування ідей (метод «мозкової атаки») належить до третього типу групових експертних оцінок і направлений на отримання великої кількості ідей, в тому числі від осіб, які мають значний ступінь ерудиції, але звичайно утримуються від висловлювань.

Під час проведення експертного опитування за допомогою методу колективної генерації проблема повинна бути сформульована в основних термінах з виділенням центрального питання. Крім того, передбачаються відсутність у будь-якому вигляді критики, яка перешкоджає формулюванню ідей, вільна інтерпретація ідей у рамках порушеного питання, прагнення до отримання максимальної кількості ідей, враховуючи принцип зростання вірогідності корисних пропозицій із зростанням загальної їх кількості, і, нарешті, заохочення різних комбінацій ідей і шляхів їх вдосконалення.

Процес висування ідей відбувається певною мірою лавиноподібно: ідея, яку висловлює один член групи, народжує творчу реакцію у решти учасників опитування. Дослідження ефективності методу колективної генерації ідей показали, що групове мислення народжує на 70 \% більше цінних нових ідей, ніж сума індивідуальних думок. Найбільш продуктивними визнані групи в 10—15 осіб, хоча є приклади використання і більш численних груп — до 200 осіб.

Експертні опитування проводяться за такими основними етапами:

Підбір експертів та формування експертних груп:

питання структури експертної групи;

чисельність експертної групи (нижня і верхня межі).

Формулювання запитань та складання анкет. При цьому додержуються таких умов:

незалежність формування експертами власної думки;

зручність роботи з анкетами (загальноприйнятні терміни, виключення подвійного тлумачення словесної неоднозначності тощо);

логічна відповідність запитань об’єкту опитування;

прийнятні витрати часу на складання відповідей;

зручний час отримання запитань і надання відповідей;

збереження анонімності відповідей для членів експертної групи;

надання експертам інформації, яку вони вимагають.

Формулювання правил визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів.

Якщо ми маємо оцінки aij явищ (чинників) Ci, визначених кожним njÎN експертом, то виникає питання, яким чином можуть бути отримані групові оцінки явищ.

Як правило, групова оцінка ai кожного явища Ci залежить від оцінок експертами цього явища та ступеня компетентності hj експерта. Ступінь компетентності hj експерта враховує його досвід та кваліфікацію і є основною характеристикою експерта, яка використовується під час визначення групових оцінок. Тому:

ai = f (aij, hi);

i = 1, 2,…, m;

j = 1, 2, …, p.

Тобто, встановлення способу формування групових експертних оцінок полягає у визначенні цієї функції. При цьому необхідно, щоб така функція суворо і послідовно зростала за aij та hi.

Часто використовують наведену нижче функцію:

.

Для того, щоб врахувати різницю в компетентності експертів, їм можна надати різної «ваги». Тоді 0 < hi <= 1. Значення вагових коефіцієнтів можуть бути використані під час стимулювання праці експертів.

Робота з експертами містить три основних етапи:

залучення в індивідуальному порядку з метою уточнення моделі об’єкта, її параметрів та показників, які підлягають експертній оцінці; уточнення формулювань запитань і термінології в анкетах, уточнення складу групи експертів;

направлення експертам анкет із супроводжувальним листом, в якому описуються мета роботи, структура і порядок заповнення анкет;

консультації для уточнення отриманих даних (після обробки анкет).

Аналіз і обробка експертних оцінок.

Вибір стратегії банку

Специфіка банківського маркетингу обумовлена характером діяльності банку. З одного боку, він задовольняє потреби го­спорганів і населення в кредитах, з іншого — приймає внески різноманітних власників, тим самим стаючи розпорядником та зберігачем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності — узгодження інтересів клієнтів і самого банку. Тому досить логічним уявляється звернення керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальна мета якого збігається в основному з цілями менедж­менту, а саме:

підвищення рентабельності банківської діяльності;

зберігання ліквідності балансу;

найкраще поєднання обсягу, структури та якості послуг відповідно до потреб клієнтів;

чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;

підвищення кваліфікації кадрів.

Відповідно відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банку. До кількісних показників належать: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового і роздрібного ринків, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсифікації банківських ресурсів і т. д. Кількісним показником, що обчислюється, є також прибуток.

Якісні показники можуть також мати кількісний вираз, наприклад рентабельність, швидкість обігу коштів, витратність і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники технологічного циклу, опрацювання документації. Таким показникам, як задоволеність споживачів структурою та якістю послуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку або описову характеристику. Крім того, неабияке значення мають вигляд та обладнання приміщення банку, рівень сервісу і ставлення персоналу банку, що безпосередньо залежить від ступеня вирішення особистих проблем службовців.

Вирішення перелічених питань можливе в рамках концепції управління маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні. Першим і найбільш відповідальним кроком керівництва в цьому напрямі повинно бути формулювання основного завдання банку і вибір стратегічної орієнтації його розвитку. У табл. 11 подані можливі критерії такого вибору.

Таблиця 11

Критерії вибору стратегічної мети банку

Основне завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, в свою чергу, втілюється в стратегії маркетингу. Вибір програмної установки банку визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту. Встановлення цілей банку як крок на шляху активізації управління маркетингом є не що інше, як завдання, конкретизовані за часом виконання і у кількісному відношенні. При цьому враховуються стримуючі і стимулюючі чинники зовнішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку.

У процесі визначення цілей не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об’єктом. Кожний підрозділ має свої власні цілі. Крім того, сама система маркетингу припускає вирішення значної кількості часткових завдань, що іноді суперечать одне одному. Цим обумовлюється багатоцільовий характер маркетингового планування, внаслідок чого виникає завдання узгодження цілей. Усі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завдань банківського маркетингу.

Виходячи з концепції маркетингу, можна сформулювати голов­ну мету, розв’язувану в ході проектування та експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу. Вона випливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задовольняти споживчий попит на банківські продукти. Глобальна мета функціонування кібернетичної системи керування мікропо­питом на банківські послуги полягає в оптимальному за кількістю та якістю складі запропонованого клієнтам продуктового ряду з точки зору максимальної відповідності структурі клієнтських запитів.

У системі управління маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування:

робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової та економічної ситуації;

робочий експлуатаційний режим;

робота в аварійному режимі при нестабільній економічній або кон’юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т. д.).

Встановлення критеріїв оптимізації для кожного етапу експлуатаційного режиму системи є досить важливою частиною проблеми, що не може вирішуватися формалізованими методами у повному обсязі. Визначені правила вибору або цільової функції можуть підлягати коригуванню за результатами прийнятого рішення ітераційним шляхом. З огляду на те, що завдання вирішується на мікрорівні зсередини банківської установи, можна сформулювати глобальний критерій оптимізації системи таким чином:

ап П + ас С – аз З → мах,

де П — прибуток банку;

С — попит на його продукцію;

3 — сумарні витрати на виробництво і реалізацію послуг;

ап, ас, аз — адаптивні коефіцієнти, обумовлені стадією експлуатації системи і ринкової ситуації.

Корекція функціонала здійснюється на підставі результатів численних експериментів після синтезу оптимального керування.

На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, в якому працює банк, керівництво розробляє стратегію щодо асортиментного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику. Теоретично можливі п’ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу:

надання існуючих послуг старим клієнтам;

робота в освоєному сегменті з продажу старих банківських продуктів новим споживачам;

продаж освоєних послуг на новому ринку;

пропозиція нових видів продуктів на старому ринку;

впровадження нових послуг на новому ринку.

Шлях найменшого опору — це вибір стратегії першого типу, остання стратегія — найризикованіша. Залишитися в освоєній ринковій ніші для банку означає втратити можливу вигоду, але мінімально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропонуючи нові унікальні послуги, привабливо з точки зору необмеженого і практично непередбаченого зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний, до того ж він важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як правило, перебуває у «золотій середині». Але як її віднайти? На це запитання можна відповісти тільки після проведення спеціальних досліджень.

Вибір стратегії пов’язаний з визначенням не тільки довгострокової мети, але й шляхів її досягнення. Традиційний підхід до вирішення подібних завдань заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р., США)

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа:

1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін;

2) розвиток ринку:

інтернаціоналізація та глобалізація;

розширення функцій продукту;

нові сфери застосування для старого продукту;

варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку;

3) розвиток продукту:

справжні інновації (нові на ринку);

квазі-нові продукти;

«me-too» продукти (тільки для нас нові);

4) диверсифікація:

горизонтальна на тому ж рівні;

вертикальна;

латеральна (без помітного взаємозв’язку).

Переваги : наочність, простота застосування.

Недоліки: однобічна орієнтація на ріст, обмеження у розрізі двох характеристик (продукт — ринок).

Матриця Бостонської групи будується за принципом портфельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов’язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ

«Зірка» — наступальна стратегія.

«Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації.

«Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія.

«Собака» — деінвестиційна стратегія.

Переваги:

можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку;

придатність як моделі для генерування стратегій;

простота застосування.

Недоліки:

оцінка СВО лише за двома критеріями, без уваги залишаються якість, витрати на маркетинг, інтенсивність;

важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО.

Розвитком моделі Бостонської групи є матриця General Electric.

Матриця Портера. У 1975—1980 рр. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції:

конкуренти всередині галузі — внутрішньогалузева;

потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конкурентів;

покупці — сильна позиція покупців;

постачальники — сильна позиція постачальників;

продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.

Рис. 6. Зв’язок між часткою ринку і рентабельність (за Портером)

МАТРИЦЯ ПОРТЕРА

Характеристика стратегій:

лідерство в сфері витрат —

мінімізація витрат за рахунок:

високої частки ринку;

інших суттєвих переваг.

Переваги:

прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боротьби;

захист від «сильних покупців»;

переваги стосовно постачальників;

створення високих вхідних бар’єрів на ринку.

Ризики:

принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання;

конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат;

концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку;

непрогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації.

2) стратегія диференціації —

продукт неповторний, ціна висока, витрати — другорядна роль;

за рахунок:

особливої славнозвісності підприємства;

дизайну;

застосування матеріалів високої якості;

інтенсивної роботи зі споживачами.

Переваги:

знижується чутливість споживача до ціни;

високі вхідні бар’єри на ринку завдяки лояльності споживача;

високий прибуток спрощує відносини з постачальни- ками;

висока лояльність захищає від продуктів-замінників.

Ризики:

надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по за- тратах;

специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача;

імітація, наслідування зменшує переваги.

3) стратегія концентрації (фокусування) —

полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку.

Переваги:

ті самі.

Ризики (додаткові до перелічених):

збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку;

конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті;

різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.

Таблиця 12

СТРАТЕГІЇ ВИБОРУ ЦІЛЬОВИХ СЕГМЕНТІВ РИНКУ

Закінчення табл. 12

Таблиця 13

ПОПИТ НА БАНКІВСЬКІ ПРОДУКТИ

Контроль за попитом:

Аналіз проблемної ситуації.

Виявлення факторів, які впливають на рівень споживчого попиту на банківські продукти.

Сегментація фінансового ринку із встановленням потенційних споживачів продукту, що вивчається.

Попередня оцінка потреби (наприклад, шляхом опиту).

Вирішення завдання оцінки динаміки та структури попиту залежно від таких факторів:

економічних;

політичних;

психологічних (включаючи інфляційні очікування);

демографічних;

соціальних;

географічних;

факторів науково-технічного прогресу.

Вимоги до системи, яка прогнозує попит на продукти банку.

Можливість гнучкого реагування на зміни в об’єкті прогнозування.

Точність результатів.

Врахування тенденцій попиту на конкретні види банківської продукції.

Посилення важливості для прогнозу нових даних над застарілими.

Повна автоматизація процесу прогнозування.

Здатність системи до адаптації.