Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)

10.3. завершення формування та декомпонування стратегії підприємства

 

Розробка операційних стратегій

 

Завершальним етапом розробки стратегії підприємства, після формування корпоративної, конкурентної та функціо- нальних стратегій, є розробка операційних стратегій. Опе- раційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підпри- ємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо.

 

Операційна стратегія – це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільни- ці), сформована з частин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, що стосуються даного підрозділу.

 

Наприклад, цех №2 заводу згідно корпоративної стратегії має освоїти зовсім новий ринок. Для цього, відповідно до кон- курентної стратегії, модернізувати існуючий товар, досягти певного рівня конкурентних переваг на ринку. Стосовно ж виробничої функціональної стратегії має забезпечити певний приріст продуктивності праці і досягти певних показників виробництва продукції. Щодо стратегії НДДКР доведеться освоювати нову технологію виробництва. А в цілому на стра- тегічну діяльність підрозділу виділено згідно фінансового плану відповідну суму коштів. Ось на основі цих та цілого ряду інших параметрів і розробляється операційна стратегія підрозділу.

 

Отже, щоденна діяльність підрозділу набирає двох видів:

 

330

а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних стратегічних цілей та завдань підприємства і підрозділу, тобто забезпечення майбутньої прибутковості);

б) операційна діяльність (забезпечення раціонального ви- користання закріплених ресурсів , тобто забезпечення поточ- ної прибутковості).

 

Оформлення стратегічного плану підприємства

 

Таким чином, здійснивши значні розрахунки і сформував- ши корпоративну, конкурентні, функціональні і операційні стратегії, потрібно цю грандіозну роботу задокументувати, тобто перетворити на стратегічний план підприємства (див. рис. 1.3).

 

Стратегічний план підприємства, отже, – це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпо- ративну, конкурентні, функціональні, операційні та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану.

Зміст  стратегічного  плану  довільний  і  залежить від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища тощо.

 

*

Примірний     стратегічний  план    підприємства може включати:

¾  Основні відомості про підприємство.

¾  Основні результати SWOT-аналізу середовища підпри-

ємства: можливості, загрози, сильні і слабкі сторони.

¾  Місія і стратегічні цілі підприємства.

 

331

¾  Корпоративна базова стратегія підприємства (загальна,

портфельна).

¾  Конкурентні стратегії СОБ (ділові, бізнесові, стратегії

конкурентоспроможності, конкурентних переваг).

¾  Функціональні стратегії (техніко-економічні стратегіч-

ні плани функціональних підрозділів).

¾  Операційні стратегії.

¾  Інші  стратегії  підприємства:  технологічна,  соціальна,

адміністративна і зведена бюджетно-фінансова страте-

гія – стратегічний фінансовий план підприємства.

¾  Основні програми, проекти і бюджети реалізації страте-

гічного плану.

¾  Основні  показники  стратегічного  плану  як  орієнтири

для досягнення стратегічних цілей підприємства.

 

*

Основні показники стратегічного плану оформляють у вигляді таблиці (див. додаток В). Склад цих показників, як і період планування може бути різним. Показники року плану- вання (прийняття стратегічного плану) приймаються в таблиці в якості базових, а число періодів (n років, кварталів, місяців) залежать від горизонту стратегічного плану підприємства, X1, X2, Xn – періоди.

 

**

В історичному аспекті технологічна і соціальна стратегії почали розроблятися пізніше, але в даний час їх значення виросло досить помітно.

Адже технологічна стратегія – це симбіоз портфельної і конкурентних стратегій зі стратегією НДДКР. Ні змінити структуру бізнес-портфеля підприємства, ні забезпечити конкурентні переваги продукту чи підприємству неможливо без ефективної стратегії науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Результатом їх взаємодії, тобто результатом реалізації технологічної стратегії мають стати нові технології, які і повинні забезпечити успіх назва- них стратегій і стратегічного плану в цілому.

 

332

Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструк- туру розвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації стратегічного плану підприємства. Тобто, в результаті реалізації стратегії підприємства соціальне становище його працівників пови- нно не тільки не погіршитись, а суттєво покращитись. Крім того, реалізація стратегії підприємства не може погіршувати соціальні параметри його зовнішнього середовища.

Адміністративна стратегія – це стратегія що виходить на всю систему стратегій підприємства, оскільки її завданням є організація втілення їх в життя, тобто реалізація стратегічного плану в цілому. Детальніше про неї – в останньому питанні теми.

Реалізація стратегічного плану і розвиток можливостей, що ви- магає адміністративна стратегія, потребують стратегічного бюдже- ту, який у свою чергу залежить від можливостей фінансування, які представляє фінансовий план підприємства.

 

**

 

Декомпонування стратегії

 

В основі стратегічного планування, в основі стратегічного плану підприємства лежить декомпонування стратегії.

Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища (див. тему №3, питання 3.2).

Декомпонування стратегій підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

*

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається:

а) необхідністю забезпечення взаємозв’язку між складови-

ми системи;

б) забезпечення взаємозв’язку між рівнями стратегічного планування.

А все разом потрібне для доведення до виконавців, успіш-

ної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей.

*

 

333

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

1.   За рівнем управління.

2.   За стадією життєвого циклу підприємства.

3.   За характером поведінки на ринку.

4.   За позицією в конкурентному середовищі.

 

*

¾  Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

•           Корпоративну;

•           Конкурентну;

•           Функціональні;

•           Операційні.

 

*

¾  За стадією життєвого циклу підприємства:

•           Стратегія зростання;

•           Стратегія стабілізації;

•           Стратегія скорочення;

•           Стратегія реструктуризації підприємства.

 

*

¾  За характером поведінки на ринку:

•   Активна    стратегія    –    характеризується: а)   диверсифікацією   (постійним   розширенням   діяльності); б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім використання можливостей ринку); в) наступальністю (намаганням випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

•   Пасивна    стратегія    –    характеризується: а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних можливостей для розробки відповідного това- ру); в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлен- ня продукції у відповідь на дії конкурента). Пасивна стратегія

 

334

може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія – викори- стання перевірених управлінських рішень і методів при обме- женні інновацій; б) адаптивна стратегія – утримання серед но- ваторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

 

*

¾  За позицією в конкурентному середовищі:

 

•  Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допо- могою  однієї  з  чотирьох  стратегій  конкурентної  боротьби: а) лідера в інноваціях – ведучі позиції у створенні нових про- дуктів і систем їх доведення до клієнтів; б) стратегія закріп- лення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін; в) стратегія конфронтації – швидкі адекватні дії у відношенні виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атаку- ючого, просування свого продукту на його ринку, проникнен- ня в його мережу розподілу тощо; г) стратегія війни з конку- рентом – потужна критика, вплив на його оточення, перема- нювання співробітників тощо.

 

•   Стратегія виклику, що кидається ринково- му  оточенню.  Її  проводить  достатньо  сильне  підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна мета росту таких фірм – захоплення додаткових частин ринку за рахунок відво- ювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшо- го і дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) пря- мий відкритий удар по лідеру – сила на силу, удар не по слаб- ких, а по сильних сторонах. Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова атака – удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має силь- них позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх напрямках – і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити лише дуже сильне підприємство оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на всю його продукцію; г) обхідна атака – підприєм-

335

ство не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там перевагу, перема- гає його. Поширений приклад – створення продукту, що від- криває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології; д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під силу інші способи боротьби з ліде- ром. Суть: підприємство вибирає слабкі ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета – застати лідера зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.

 

•  Стратегія послідовника – це така стратегія конкурентної поведінки, коли підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє свою частку ринку. Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовля- ється зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і дорогої конкурентної боротьби, зосеред- жується на прибутку і тому є досить високоприбутковою.

 

•   Стратегія   конкуренції   підприємства,   що знає своє місце на ринку. Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурен- тами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство повинно мати дуже строгу спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих темпів, мати сильного керівника.

 

**

Здійснюючи документування розроблених на підприєм- стві стратегій (розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх реалізації), ще раз проводять декомпо- нування стратегії підприємства, особливо за рівнями управ- ління, з метою остаточно переконатись, що складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і фун- кцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним стратегічним цілям підприємства його корпоратив- ній стратегії. Таким чином:

336

Декомпонування стратегій підприємства оз- начає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія транс- формуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служби нижчого поряд- ку і нарешті  –  до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взає- мопов’язані і взаємообумовлені.

 

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати до- ти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпози- ції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:

 

9 Виконання кожного із стратегічних завдань можна до-

ручити окремому стратегічному підрозділу.

9 Міру виконання кожного стратегічного завдання можна

визначити за допомогою певного показника.

*

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами, реалізації стратегічного плану під- приємства в цілому.

 

337