10.3. завершення формування та декомпонування стратегії підприємства
Розробка операційних стратегій
Завершальним етапом розробки стратегії підприємства, після формування корпоративної, конкурентної та функціо- нальних стратегій, є розробка операційних стратегій. Опе- раційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підпри- ємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо.
Операційна стратегія – це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільни- ці), сформована з частин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, що стосуються даного підрозділу.
Наприклад, цех №2 заводу згідно корпоративної стратегії має освоїти зовсім новий ринок. Для цього, відповідно до кон- курентної стратегії, модернізувати існуючий товар, досягти певного рівня конкурентних переваг на ринку. Стосовно ж виробничої функціональної стратегії має забезпечити певний приріст продуктивності праці і досягти певних показників виробництва продукції. Щодо стратегії НДДКР доведеться освоювати нову технологію виробництва. А в цілому на стра- тегічну діяльність підрозділу виділено згідно фінансового плану відповідну суму коштів. Ось на основі цих та цілого ряду інших параметрів і розробляється операційна стратегія підрозділу.
Отже, щоденна діяльність підрозділу набирає двох видів:
330 а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних стратегічних цілей та завдань підприємства і підрозділу, тобто забезпечення майбутньої прибутковості); б) операційна діяльність (забезпечення раціонального ви- користання закріплених ресурсів , тобто забезпечення поточ- ної прибутковості).
Оформлення стратегічного плану підприємства
Таким чином, здійснивши значні розрахунки і сформував- ши корпоративну, конкурентні, функціональні і операційні стратегії, потрібно цю грандіозну роботу задокументувати, тобто перетворити на стратегічний план підприємства (див. рис. 1.3).
Стратегічний план підприємства, отже, – це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпо- ративну, конкурентні, функціональні, операційні та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану. Зміст стратегічного плану довільний і залежить від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища тощо.
* Примірний стратегічний план підприємства може включати: ¾ Основні відомості про підприємство. ¾ Основні результати SWOT-аналізу середовища підпри- ємства: можливості, загрози, сильні і слабкі сторони. ¾ Місія і стратегічні цілі підприємства.
331 ¾ Корпоративна базова стратегія підприємства (загальна, портфельна). ¾ Конкурентні стратегії СОБ (ділові, бізнесові, стратегії конкурентоспроможності, конкурентних переваг). ¾ Функціональні стратегії (техніко-економічні стратегіч- ні плани функціональних підрозділів). ¾ Операційні стратегії. ¾ Інші стратегії підприємства: технологічна, соціальна, адміністративна і зведена бюджетно-фінансова страте- гія – стратегічний фінансовий план підприємства. ¾ Основні програми, проекти і бюджети реалізації страте- гічного плану. ¾ Основні показники стратегічного плану як орієнтири для досягнення стратегічних цілей підприємства.
* Основні показники стратегічного плану оформляють у вигляді таблиці (див. додаток В). Склад цих показників, як і період планування може бути різним. Показники року плану- вання (прийняття стратегічного плану) приймаються в таблиці в якості базових, а число періодів (n років, кварталів, місяців) залежать від горизонту стратегічного плану підприємства, X1, X2, Xn – періоди.
** В історичному аспекті технологічна і соціальна стратегії почали розроблятися пізніше, але в даний час їх значення виросло досить помітно. Адже технологічна стратегія – це симбіоз портфельної і конкурентних стратегій зі стратегією НДДКР. Ні змінити структуру бізнес-портфеля підприємства, ні забезпечити конкурентні переваги продукту чи підприємству неможливо без ефективної стратегії науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Результатом їх взаємодії, тобто результатом реалізації технологічної стратегії мають стати нові технології, які і повинні забезпечити успіх назва- них стратегій і стратегічного плану в цілому.
332 Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструк- туру розвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації стратегічного плану підприємства. Тобто, в результаті реалізації стратегії підприємства соціальне становище його працівників пови- нно не тільки не погіршитись, а суттєво покращитись. Крім того, реалізація стратегії підприємства не може погіршувати соціальні параметри його зовнішнього середовища. Адміністративна стратегія – це стратегія що виходить на всю систему стратегій підприємства, оскільки її завданням є організація втілення їх в життя, тобто реалізація стратегічного плану в цілому. Детальніше про неї – в останньому питанні теми. Реалізація стратегічного плану і розвиток можливостей, що ви- магає адміністративна стратегія, потребують стратегічного бюдже- ту, який у свою чергу залежить від можливостей фінансування, які представляє фінансовий план підприємства.
**
Декомпонування стратегії
В основі стратегічного планування, в основі стратегічного плану підприємства лежить декомпонування стратегії. Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища (див. тему №3, питання 3.2). Декомпонування стратегій підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. * Потреба в декомпонуванні стратегії викликається: а) необхідністю забезпечення взаємозв’язку між складови- ми системи; б) забезпечення взаємозв’язку між рівнями стратегічного планування. А все разом потрібне для доведення до виконавців, успіш- ної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей. *
333 Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування: 1. За рівнем управління. 2. За стадією життєвого циклу підприємства. 3. За характером поведінки на ринку. 4. За позицією в конкурентному середовищі.
* ¾ Отож за рівнем управління розрізняють стратегії: • Корпоративну; • Конкурентну; • Функціональні; • Операційні.
* ¾ За стадією життєвого циклу підприємства: • Стратегія зростання; • Стратегія стабілізації; • Стратегія скорочення; • Стратегія реструктуризації підприємства.
* ¾ За характером поведінки на ринку: • Активна стратегія – характеризується: а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності); б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім використання можливостей ринку); в) наступальністю (намаганням випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції. • Пасивна стратегія – характеризується: а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних можливостей для розробки відповідного това- ру); в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлен- ня продукції у відповідь на дії конкурента). Пасивна стратегія
334 може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія – викори- стання перевірених управлінських рішень і методів при обме- женні інновацій; б) адаптивна стратегія – утримання серед но- ваторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.
* ¾ За позицією в конкурентному середовищі:
• Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допо- могою однієї з чотирьох стратегій конкурентної боротьби: а) лідера в інноваціях – ведучі позиції у створенні нових про- дуктів і систем їх доведення до клієнтів; б) стратегія закріп- лення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін; в) стратегія конфронтації – швидкі адекватні дії у відношенні виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атаку- ючого, просування свого продукту на його ринку, проникнен- ня в його мережу розподілу тощо; г) стратегія війни з конку- рентом – потужна критика, вплив на його оточення, перема- нювання співробітників тощо.
• Стратегія виклику, що кидається ринково- му оточенню. Її проводить достатньо сильне підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна мета росту таких фірм – захоплення додаткових частин ринку за рахунок відво- ювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшо- го і дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) пря- мий відкритий удар по лідеру – сила на силу, удар не по слаб- ких, а по сильних сторонах. Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова атака – удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має силь- них позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх напрямках – і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити лише дуже сильне підприємство оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на всю його продукцію; г) обхідна атака – підприєм- 335 ство не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там перевагу, перема- гає його. Поширений приклад – створення продукту, що від- криває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології; д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під силу інші способи боротьби з ліде- ром. Суть: підприємство вибирає слабкі ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета – застати лідера зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.
• Стратегія послідовника – це така стратегія конкурентної поведінки, коли підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє свою частку ринку. Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовля- ється зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і дорогої конкурентної боротьби, зосеред- жується на прибутку і тому є досить високоприбутковою.
• Стратегія конкуренції підприємства, що знає своє місце на ринку. Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурен- тами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство повинно мати дуже строгу спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих темпів, мати сильного керівника.
** Здійснюючи документування розроблених на підприєм- стві стратегій (розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх реалізації), ще раз проводять декомпо- нування стратегії підприємства, особливо за рівнями управ- ління, з метою остаточно переконатись, що складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і фун- кцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним стратегічним цілям підприємства його корпоратив- ній стратегії. Таким чином: 336 Декомпонування стратегій підприємства оз- начає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія транс- формуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служби нижчого поряд- ку і нарешті – до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взає- мопов’язані і взаємообумовлені.
Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати до- ти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпози- ції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:
9 Виконання кожного із стратегічних завдань можна до- ручити окремому стратегічному підрозділу. 9 Міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника. * Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами, реалізації стратегічного плану під- приємства в цілому.
337 |
| Оглавление| |