Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)

9.2 види функціональних стратегій та основні елементи організації їх розробки

 

9.2.1. Маркетингова стратегія

 

Маркетингова стратегія є визначальною серед інших функціональних стратегій.

 

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію кор.- поративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, органі- зацію рекламних кампаній тощо.

 

Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предме-

том вивчення цілої однойменної дисципліни.

Для розробки повноцінної маркетингової стратегії викори- стовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт- ринок», БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.

 

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продук- ції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.

 

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в рус- лі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Та-

 

287

кий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та зав- дання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за коняре- тними ринками) і бюджет маркетингу.

Примірні характеристики компонентів стратегії маркетин- гу та вибір стратегії маркетингу можна показати наступним чином (табл. 9.1 і рис. 9.2).

 

 

Примірна матриця стратегій маркетингу

Таблиця 9.1.

 

Компоненти

стратегії маркетингу

Різновиди характеристик компонентів

1. Обсяг ринку (Е)

(Р11)

невеликий (Е↓)

(Р12)

великий (Е↑)

 

2. Конкуренція (К)

(Р21)

відсутня (К↓)

(Р22)

незначна (К)

(Р23)

висока (К↑)

3. Обізнаність

споживачів (Ос)

(Р31)

відсутня (Ос↓)

(Р32)

наявна у меншості (Ос)

(Р33)

наявна у більшості (Ос↑)

4. Ставлення

споживачів до ціни (Сц)

(Р41)

висока неприй -

нятна ціна (Сц↓)

(Р42)

згода сплачувати помірно (Сц)

(Р43)

згода сплачувати високу ціну (Сц↑)

5. Ціна (Ц)

(Р51)

низька (Ц↓)

(Р52)

середня (Ц)

(Р53)

висока (Ц↑)

6. Витрати на

маркетинг (В)

(Р61)

низькі (В↓)

(Р62)

середні (В)

(Р63)

високі (В↑)

 

Подпись: Умови обмеженняР11      Р12

 

 

Р22

Р23

Р22      Р23

 

 

 

 

Р33

Р32

Р33      Р32

 

 

 

 

Р42

Р43

Р41

Р41

 

 

 

 

Р53

Р53

Р51

Р51

 

 

 

 

Р61

Р63

Р61      Р63

 

 

 

 

Подпись: ВпливСтр.вибіркового проникнення

Стр. активного маркетингу

Стр. пасивного маркетингу

Стр. широкого проникнення

 

 

Рис. 9.2. примірний вибір стратегії маркетингу

 

288

9.2.2. Виробнича (операційна) стратегія

 

Виробнича стратегія – це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, яко- сті, ефективності, технології) відповідно до вимог кор.- поративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

 

**

Основні  завдання виробничої  стратегії  можна  звести  до наступних:

¾  планування виробництва відповідно до корпоративної,

конкурентних  і  функціональних  стратегій  підприєм-

ства;

¾  створення системи контролю за реалізацією виробни-

чих планів і завдань по стратегічних строках;

¾  раціональне використання виробничих фондів, зростан-

ня фондовіддачі;

¾  раціональне використання особистого фактору вироб-

ництва і зростання продуктивності праці;

¾  систематичне оновлення техніки і обладнання;

¾  оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозбері-

гаючих технологій;

¾  вдосконалення організації виробництва;

¾  вдосконалення організації праці її і її оплати;

¾  покращення умов праці;

¾  економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

¾  інтенсифікація виробництва;

¾  розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання.

 

**

Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

289

ƒ         вимоги  корпоративної,  бізнесової  і  функціональних

стратегій, в першу чергу маркетингової;

ƒ         наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в пер-

спективі;

ƒ         угоди, замовлення на продукцію;

ƒ         технологічний рівень і можливості модернізації;

ƒ         рівень  персоналу  управління  і  трудових  ресурсів  та

можливості його підвищення;

ƒ         гнучкість виробництва, швидкість переобладнання  на

випуск нової продукції різної кількості і якості;

ƒ         організаційна структура управління та культура;

ƒ         природно - географічні умови та інші фактори.

 

**

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетинго- вої стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

 

1.   Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах т.д

2.   Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зроста- ють, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольня- ється за рахунок цих запасів.

3.   Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізо- ваної продукції відсутні, зате можливе недовантаження поту- жностей, коливання виробництва і таке інше.

4.   Орієнтація на повне використання виробничого по- тенціалу з врахуванням його постійного вдосконалення (мо- дернізації, технічного переоснащення, реконструкції, т.д.). Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди спаду попиту.

 

290

5.   Створення нового або частково нового виробництва

– на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.

6.   Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існу- юча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її онов- лення.

7.   Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному плані тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номен- клатурі, обсягах виробництва і т.д.

 

**

Приклади

 

Для прикладу, розробляючи виробничу стратегію м’ясокомбі-

нату варто сконцентруватися на наступних проблемах.

•   Прогнозування розвитку сировинної зони відповідно до пот- реб ринку і вибраної альтернативної виробничої стратегії. Йдеться про збереження існуючої зони і її розширення за рахунок створення додаткової мережі заготівельних баз з врахуванням ефективності перевезень. Розрахунок потенціальних можливостей виробників си- ровини, форм заготівель і способів взаємовідносин т.д.

•   Вибір і характеристика процесу виробництва, зокрема, вибір ступеня механізації і автоматизації на окремих ділянках технологіч- ного процесу, методи і технології переробки, ступінь спеціалізації праці робітників на окремих етапах, розміщення старих і нових по- тужностей, ступінь залучення обслуговуючих виробництв зі сторо- ни тощо.

•   Розташування виробничих підрозділів і допоміжних служб. Можливо є сенс наблизити забій худоби і первинну переробку туш до місць масових заготівель у віддалених районах і таке інше.

•   Вибір принципів проектування робіт. Оскільки технологіч- ний процес вимагає і творчої, і фізичної праці, слід враховувати як принципи економічної ефективності так і поведінкові, соціальні принципи. Ці два аспекти не повинні суперечити один одному. Йде- ться, отже, про соціально-технічний підхід, який передбачає роботу з певною напругою, але з елементами різноманітності, а для спеці-

291

алістів – і творчості; роботу що містить певну залежність між ре-

зультатами та вкладом і соціальною активністю особистості тощо.

•   Нормування виробництва і праці. Дуже важливо користува- тися не  лише типовими нормативами, а,  виходячи з  конкретних умов виробництва, виробляти власні норми витрат ресурсів і норми праці (крім законодавчо визначених, зрозуміло).

•  Календарно-оперативне планування – особливо важливе. Підходів тут може бути безліч. Але при цьому слід пам’ятати про два головних завдання: а) забезпечити своєчасне отоварення замов- лень згідно угод і б) забезпечення рівномірного та максимального завантаження усіх ланок виробництва за найкоротших виробничих циклів. Окремо тут слід зупинитися на проблемах детального пла- нування обсягів виробництва, на управлінні запасами, на управлінні проектами тощо. Наприклад, враховуючи постійну зміну попиту на м’ясопродукти залежно від сезону та передсвяткових днів можна прийняти стратегію „змінні обсяги випуску за незмінної чисельно- сті персоналу». В такому разі в період спаду попиту планують ком- пенсацію простою частини робітників, або переключення їх на інші роботи, а в період підвищеного попиту – понаднормову роботу. Зрозуміло, така стратегія потребує певних затрат, але компенсуєть- ся збереженням кваліфікованого трудового потенціалу, який забез- печує високу продуктивність праці.

•           Продумуються проекти по зростанню якості продукції, сис-

тема контролю за реалізацією виробничої стратегії в цілому і ін.

 

9.2.3. Стратегія персоналу

 

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональ- них стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

 

Стратегія персоналу має в себе включати:

292

¾  профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профпе-

репідготовку;

¾  розстановку і закріплення кадрів;

¾  вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

¾  покращення умов і привабливості праці;

¾  профатестацію, стимулювання професійного росту;

¾  роботу з резервом кадрів;

¾  контроль за діяльністю персоналу;

¾  систему інформування кадрів про завдання колективів;

¾  виховання кадрів.

 

Тобто, функціональна стратегія персоналу вкрай важлива. Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів нижчий її рівня. Кадри справді ви- рішують все. А тому розробляючи стратегію персоналу слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

 

Вимоги до стратегії персоналу

 

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

•  головним завданням є кадрове забезпечення корпора- тивної, конкурентних та функціональних стратегій підприєм- ства;

•   розробити заходи по адаптації наявного трудового по- тенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її реалізації;

•   працювати на випередження тих змін, які передбачаю- ться стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по новому;

•   ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала на- явність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

 

293

•   не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже пов- ноцінне формування і відновлення трудового потенціалу зале- жить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності економічної діяльності;

 

Практичні завдання формування стратегії персоналу

 

Для прикладу, розробляючи повноцінну стратегію управ- ління персоналом, великому сільськогосподарському підпри- ємству варто реалізувати наступні основні завдання:

 

1. Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи.

9 Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах

стратегічного періоду та в розрізі якісних параметрів відповід- но до нової стратегії підприємства, зокрема, до функціональ- ної стратегії виробництва і конкурентних стратегій. Користу- ватись штатно-нормативно-розрахунковими методами.

9 Визначити наявність кадрів в розрізі якісних парамет-

рів, та можливі прогнозовані їх зміни у стратегічному періоді (вихід на пенсію, вибуття в Армію, на навчання, міграційне вибуття тощо).

9 Виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів

по етапах стратегічного періоду, в т.ч. з врахуванням потреби у нових фахівцях відповідно до передбачуваних стратегічних змін на підприємстві.

9 Визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках

стратегічного періоду і у розрізі якісно-кваліфікаційних груп. При цьому враховуються, як внутрішні джерела (резерви від неповного використання фонду робочого часу, неповного залучення до праці місцевих жителів, перепідготовка кадрів тощо), так і зовнішні джерела (найом, повернення з Армії, з навчання, з місцевої школи, з числа тих, що працюють не за спеціальністю – на ринках, за кордоном і т.д.).

 

294

9 Знаючи  дефіцит  кадрів  в  розрізі  категорій  по  роках

стратегічного періоду, можна скласти план забезпечення ними і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у нав- чальних закладах, проводити ціленаправлену профорієнтацій- ну роботу в школі, серед жителів села – студентів, організову- вати підготовку і перепідготовку кадрів масових професій на місці тощо.

 

2. Перебудувати роботу кадрових служб (менеджерів з персоналу) відповідно до вимог ринкової економіки і конкрет- ної стратегії.

9 Кадрову  роботу  має  очолити  заступник  керівника  за

сумісництвом (з відміткою у контракті). Йому підпорядкувати

2-3 менеджери з персоналу. Всі мають пройти спеціальну перепідготовку. А на майбутнє слід підготувати фахівців з управління трудовими ресурсами.

9 Працівники  кадрових  служб  мають  добиратися  так,

щоб мати задовільні знання принаймні з таких дисциплін: управління персоналом, економіки і організації виробництва, психології, соціології, правознавства, педагогіки, володіти навиками тестування, роботи на комп’ютері тощо.

9 Поміняти зміст діяльності кадрової служби. Слід мати

на увазі, що їх робота не технічна, як це було раніше. Вони –

організатори здіснення стратегії персоналу.

 

3. Добір, розстановку і виховання керівних кадрів та спеці- алістів слід здійснювати з обов’язковим дотриманням відомих принципів: добирати кадри за діловими (компетентність, про- фесіоналізм, організаторські здібності), морально-психологіч- ними і політичними якостями, на демократичній основі, з по- єднанням досвідчених і молодих працівників, систематично обновляти і закріплювати кадри, працювати з резервом.

 

4. Впроваджувати розроблену нами методику добору тру- дового потенціалу „знизу». Йдеться про ціленаправлене від- стеження осіб з природними організаторськими здібностями і

295

психологічними задатками до певного  роду діяльності серед школярів місцевої школи і поєднання на договірній основі зусиль педагогічних колективів  школи та кадрових служб, керівників, спеціалістів і досвідчених робітників сільського- сподарського підприємства по їх профорієнтації, формуванню і залученню на виробництво.

 

5. Докорінно перебудувати профорієнтаційну роботу по наступних напрямках: а) адаптація традиційних підходів до сучасних вимог і вимог нової стратегії; б) запровадження но- вих, адекватних часу і новій стратегії, форм і методів профорі- єнтаційної роботи; в) координація зусиль всіх можливих суб’- єктів профорієнтування.

 

6. Вдосконалення системи підготовки і перепідготовки кадрів, в основі якої повинна бути ціленаправленість на стра- тегічні потреби підприємства, підбір абітурієнтів з не обхід- ними задатками «знизу», безперервність, систематичність.

 

7. Вдосконалення підходів, форм і методів відбору, розста-

новки і просування кадрів по службі. Зокрема:

9 Відбір і розстановка повинні здійснюватись суворо від-

повідно до відмічених вище принципів;

9 Відбір за діловими, політичними і морально-психоло-

гічними якостями повинен обов’язково доповнюватися оцін- кою результатів роботи на попередній посаді, причому не ли- ше економічних, а і морально-психологічних;

9 Проводити відбір і розстановку таким чином, щоб тип

особистості максимально відповідав типу середовища, яке очікується, досягаючи таким чином більшу віддачу людського фактору;

9 Відпрацювати  порядок  просування  по  службі  кадрів

всіх категорій, в т.ч. і масових професій, для стимулювання творчості, самовдосконалення, підвищення продуктивності і якості праці. Враховуючи, що можливості просування в сіль- ському господарстві обмежені, слід передбачити максимальне

296

впровадження категорій, класності, розрядів тощо з відповід-

ними матеріальними і моральними стимулами;

9 Необхідно переходити до планування кар’єри. Критері-

ями при цьому мають бути стаж роботи, позитивна діяльність на займаємій посаді, позитивні результати атестацій;

9 Слід  позбутись  формалізму  і  по  новому  вибудувати

систему атестації кадрів. Тут важливі дві речі: об’єктивно оцінювати працівника і обов’язково приймати рішення по підсумках атестації з моральним і матеріальним відзначенням кращих і застосуванням моральних і матеріальних стягнень аж до звільнення до тих, хто не вкладається у вимоги. Тобто результатами атестації має стати рангування персоналу а) за шкалою рейтингу оцінки результатів праці і б) шкалою рей- тингу оцінки можливості просування. Відповідно до даного рейтингу і проводять роботу по результатах атестації: одним вищі і середні категорії, класність, розряди, надбавки, премії, подяки і зарахування до резерву чи висування, а іншим – до- помога, попередження, моральне і матеріальне стягнення, виведення з резерву і навіть звільнення.

 

8. Стратегія персоналу передбачає проектування діяльності по закріпленню працівників як у господарстві в цілому, так і на важливих його ділянках шляхом: набуття працівниками власності (акції, акти на право володіння землею тощо), мож- ливості високих заробітків, надання житла або сприяння в будівництві, допомоги у веденні особистого господарства, розвитку соціальної інфраструктури села, нормальних і доб- рих умов праці, здорового мікроклімату в колективах, добро- зичливого стилю керівництва і таке інше.

 

9. В центрі   стратегії персоналу мають бути заходи по ефективному використанню трудового потенціалу: поєд- нання повнішого з ефективнішим використанням; забезпечен- ня росту продуктивності праці; інтенсифікація виробництва, нарощування фондо- і енергоозброєності, максимальна меха- нізація  виробничих  процесів,  впровадження  прогресивних

297

технологій; вдосконалення організації і нормування праці; згладжування сезонності; покращення умов праці; стимулю- вання високопродуктивної праці в т.ч. і через власність.

 

10. Забезпечення високого рівня виконання і трудової дис- ципліни на шляху переважного використання економічних методів її наведення над адміністративними.

 

11. Виробити власну систему роботи з резервом кадрів від-

повідно до вимог стратегії підприємства.

 

12. Нарешті, варто відновити виховну роботу в колективі на рівні сучасних вимог середовища, високу поінформова- ність колективу про основні віхи стратегії (не розголошуючи комерційну таємницю).

 

9.2.4. Фінансова стратегія підприємства

 

Названа стратегія теж надзвичайно важлива серед інших функціональних стратегій, оскільки без її позитивної реаліза- ції неможливі будь-які інші стратегії господарства: корпорати- вна, конкурентні, функціональні.

 

Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків від- повідно до нових стратегій підприємства: корпора- тивної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оціню- вання інвестиційних проектів.

 

298

Принципи розробки фінансової стратегії

 

Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких

принципах:

а) балансування матеріальних і фінансових потоків;

б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для ре- зультативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;

в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових харак- теристик його діяльності в різних умовах середовища;

г) фінансовий аналіз та контроль.

 

Завдання фінансової стратегії

 

Найважливіші завдання фінансової стратегії такі:

а)  балансування,  встановлення  розумних  співвідношень між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів;

б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;

в) забезпечення високих темпів зростання доходів;

г) оптимізація співвідношень власного і позичкового капі-

талу;

д) вдосконалення структури капіталу підприємства;

е) бюджетування;

є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.

 

Деякі найголовніші напрямки фінансової стратегії

 

Розглянемо деякі найголовніші напрямки і завдання фінан-

сової стратегії детальніше.

 

1. Фінансова стратегія розробляється переважно у формі бюджету (фінансового плану). Отже бюджет – найважливіша складова фінансової стратегії, найважливіший напрямок її розробки.

299

Фінансовий план або бюджет – це фінансовий до- кумент в якому визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття.

 

Бюджет підприємства включає:

o План доходів і видатків. Йдеться про очікувані доходи

(прибутки) та їх розподіл;

o План грошових надходжень і виплат (план руху готів-

ки);

o Плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).

 

Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства:

ƒ         Матеріальний бюджет – визначає кількість сировини і

матеріалів по видах для реалізації стратегії;

ƒ         Бюджет закупок – конкретизує витрати на закупівлю

сировини і матеріалів для реалізації стратегії;

ƒ         Бюджет праці – розраховує потребу у трудових ресур-

сах для реалізації стратегії.

ƒ         Бюджет адміністративних витрат – розраховує витрати

на управління.

*

Бюджетування в умовах ринку зустрічається з певними труд- нощами. По-перше, прогнозовані показники грошових надходжень, що залежать від коливання обсягів продаж, можуть не співпадати з фактичними потребами у фінансах на той чи інший період. По-дру- ге, якщо планувати бюджет по діючих нормативах, то він може не- адекватно вплинути на ресурсозабезпечення обраної стратегії, якщо середовище суттєво зміниться.

В зв’язку з цим, в умовах нестабільного середовища, з метою уникнення названих і деяких інших труднощів бюджетування, здій- снюють певні нейтралізаційні заходи. Серед них: а) застосовують методики гнучкого бюджетування, які передбачають розробку бюд- жетів з врахуванням багатоваріантності умов їх реалізації; б) роз- робляють кілька альтернативних бюджетів для різних сценаріїв роз- витку  середовища; в)  зокрема,  використовують метод  нульового

 

300

бюджетування – підхід, який зовсім не враховує минулих і поточ- них бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

 

2. Ще одним напрямом, завданням фінансової стратегії є

розробка ефективної структури капіталу підприємства.

 

Ефективна структура капіталу означає розробку оптимальних співвідношень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптималь-

ної структури майна підприємства

.

 

Серед названого особливого значення слід надавати фор- муванню оптимального співвідношення між власним і залу- ченим капіталом. Фінансовий ліверидж – використання бор- гів для фінансування інвестицій – нерідко вигідний підприєм- ству. Але надмірні борги підвищують ризик, насторожують інвесторів, що може привести до підвищення вартості капіта- лу (позичок на капвкладення). Тобто доводиться в такому разі платити вищий дохід на акції, щоб спонукати їх покупку і отримати в такий спосіб фінансування на капвкладення. Беру- чи в борг (кредит) слід пам’ятати, що підприємству це вигідно доти, доки віддача від позичених коштів перевищує процент, який слід заплатити за користування ними.

 

3. Проведення дивідендної політики – теж важлива складова, важливий напрямок і завдання фінансової стратегії підприємства.

 

Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідношення між розмірами частки доходу, що нап- равляється на дивіденди (споживання) і часткою дохо- дів, що направляється на інвестування (на нагромаджен- ня капіталу).

 

301

Існує декілька теорій дивідендної політики:

™  Дивіденди виплачуються лише після того, коли здійс-

нено всі обов’язкові платежі і задоволено потребу у фінансу-

ванні капвкладень (інвестуванні);

™  Дивіденди на акції не впливають на ціну цих акцій;

™  Дивіденди – впливають на ціну акцій і є важливим по-

казником вартості підприємства.

 

На практиці ж спостерігаємо наступне:

o Підприємства, які швидко розвиваються, часто не вип- лачують дивідендів (або ж виплачують у мінімальних розмі- рах), а весь дохід, за вирахуванням обов’язкових платежів, скеровують на розвиток виробництва, тобто на інвестування.

o Підприємства, які повільно розвиваються, навпаки, вар- тість акцій підтримують сплатою високих дивідендів, а тому власних коштів на інвестування і швидкий розвиток їм не вис- тачає.

 

При розробці фінансової стратегії названі виклади теорії і практики обов’язково враховуються, особливо для вироблення дивідендної політики, управління дивідендами. При цьому розраховують коефіцієнт виплати дивідендів, який є часткою від ділення дивідендів з розрахунку на акцію на дохід з розра- хунку на ту ж акцію. Так от підприємства, які прийняли стра- тегію зростання, планують названий коефіцієнт невисоким, нерідко розраховуються не дивідендами, а новими акціями, кошти від яких направляють на чисті інвестиції, на приско- рений розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегію стабілізації, можна вже більшу кількість доходу направити на дивіденди і коефіцієнт планувати вищим.

 

302

9.2.5. Стратегія наукових досліджень і науково-

конструкторських робіт (НДНКР)

 

Стратегія НДНКР передбачає розробку і сприяння впровадженню ідей або про новий продукт (послугу), або про модернізацію існуючого продукту.

 

Стратегія НДНКР буває двох груп:

а) інноваційна (розробка цілком нової продукції) та б) імітаційна (імітацію існуючих товарів).

 

Спонукаючими мотивами для формування стратегії НД-

НКР можуть бути:

а) вимоги корпоративної і конкурентних стратегій підпри- ємства (наприклад, обрання стратегії диференціації передба- чає пошук нового товару чи модернізацію його властивостей, а отже відкриває поле для стратегії наукового пошуку);

б) маркетингові дослідження, які подають узагальнені ви- моги споживачів до товару в) різка зміна середовища, „техно- логічний прорив» конкурентів.

 

Види стратегій НДНКР:

¾  Наступальна  - означає розробку цілком нових техніч-

них і технологічних рішень для забезпечення реалізації корпоративної стратегії зростання;

¾  Захисна – розробка таких дизайнерських, техніко-тех-

нологічних рішень, які б забезпечили збереження під-

приємством досягнутих позицій на ринку;

¾  Проникнення – стратегія для конструювання такого то-

вару, чи надання йому таких властивостей, що забезпе-

чить проникнення на нові ринки;

¾  Конгломератна – її ще називають наступально-захис-

ною і застосовують, як правило, великі підприємства,

303

оскільки така стратегія капіталомістка, вимагає значних фундаментальних та прикладних розробок і носить ри- зикований характер;

¾  Реакції – це стратегія реакції на суттєвий технологіч-

ний прорив конкурентів

 

Матричний спосіб вибору стратегії НДНКР

 

Для прийняти рішення про перехід до нової стратегічної технології або вдосконалення існуючої, потрібно спочатку проаналізувати техніко-технологічний рівень виробництва, досягнення НТП і скористатись матричною моделлю, запро- понованою науковцями КНЕУ (рис. 9.3).

 

 

Рівень технології

Низький

Високий

 

Рівень освоєння технології

 

Високий

 

I.

„Принада»

 

II.

„Виграшне парі»

 

Низький

 

III.

„Загін для худоби»

 

IV.

„Надійна готівка»

 

Рис. 9.3. Матриця портфеля технологій

 

Основна ідея матриці технологій передбачає зіставлення рівня самої технології з рівнем її освоєння на підприємстві. І в результаті того, на якому квадранті матриці ідентифікувалась технологія підприємства, розробляються одна із альтернатив- них стратегій: а) продовження використання існуючої техно- логії („виграшне парі»); б) стратегія поліпшення використання існуючої технології („надійна готівка»); в) стратегія „збирання урожаю», відмова від використання, ліквідація існуючого тех- нологічного процесу („загін для худоби»).

 

304

9.2.6. Інші функціональні стратегії підприємства

 

1. Організаційна стратегія. Це стратегія розвитку загаль- ного управління, яка систематизує пріоритети розвитку під- приємства і відповідно організовує та координує реалізацію його стратегій.

Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організацій- них структур управління (ОСУ) відповідно до обраних стра- тегій; б) декомпонування, доведення стратегій до без посеред- ніх виконавців; в) розстановка кадрів для забезпечення стра- тегій; г) розробка системи прийняття рішень; д) організація системи контролю за реалізацією стратегій; е) розробка сис- теми комунікацій

 

2. Екологічна стратегія. Передбачає заходи по збережен- ню довкілля від можливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій розвитку підприємства.

Напрямки, завдання: а) збереження від забруднення та еро- зії земель, підтримання її високої родючості; б) збереження від забруднення повітряного басейну; в) збереження водного басейну: г) створення екологічно сприятливих умов діяльності людей на підприємстві тощо.

 

3. Соціальна стратегія. Передбачає створення належної соціальної інфраструктури для нормального відтворення і від- новлення затраченого трудового потенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування, житло, кому- нальні послуги, високі доходи тощо).

 

4. Інформаційна стратегія. Це стратегія розвитку системи інформаційного забезпечення стратегій підприємства, розвит- ку інформаційних комунікацій. Окремі автори подають її як складову організаційної стратегії. Однак, на наш погляд, зва- жаючи на її важливість в стратегічному плануванні і управ- лінні її слід виділяти як самостійну функціональну стратегію.

 

305

НАВЧАЛЬНИЙ ТРЕНІНГ

по темі № 9

 

1. Основні поняття

 

Функціональні стратегії. Маркетингова стратегія. Виробнича (операційна) стратегія. Альтернативні виробничі стратегії. Страте- гія персоналу. Фінансова стратегія. Бюджет підприємства. Структу- ра капіталу. Дивідендна політика. Стратегія НДНКР. Організаційна стратегія. Екологічна стратегія. Соціальна стратегія. Інформаційна стратегія.

 

2. Контрольні запитання

 

1.  Розкрийте загальні поняття функціональних стратегій.

2.  Охарактеризуйте маркетингову стратегію підприємства.

3.  Розкрийте суть виробничої стратегії підприємства.

4.  Охарактеризуйте функціональну стратегію персоналу.

5.   Розкрийте суть фінансової функціональної стратегії підприєм-

ства.

6.                     В чому суть функціональної стратегії наукових досліджень і науково-конструкторських робіт на підприємстві?

7.   Дайте коротку характеристику організаційній, екологічній, соці- альній, та інформаційній функціональним стратегіям підприєм- ства.

 

3. Тести

 

9.01. Функціональна стратегія не розробляється:

1.         для підприємства;

2.         для функціональних служб підприємства;

3.         для маркетингу;

4.         для виробництва?

9.02. Виробнича стратегія включає в себе заходи:

1.         по досягненню корпоративних цілей по розвитку виробництва;

 

306

2.         по забезпеченню бізнесової стратегії по обсягах,

номенклатурі і якості продукції;

3.         обидві відповіді правильні;

4.         обидві відповіді неправильні?

9.03. Що не є складовою виробничої стратегії:

1.         вдосконалення організації виробництва;

2.         підбір кадрів, адекватних виробничій стратегії;

3.         оновлення техніки і технології;

4.         зростання продуктивності праці?

9.04. При якій альтернативній виробничій стратегії запаси продукції на складах мінімальні:

1.         орієнтація на мінімальний попит;

2.         орієнтація на середній попит;

3.         орієнтація на повне використання виробничого потенціалу;

4.         створення нового виробництва?

9.05. При якій альтернативній виробничій стратегії запаси продукції на складах відсутні:

1.         орієнтація на мінімальний попит;

2.         повне задоволення попиту;

3.         орієнтація на повне використання виробничого потенціалу;

4.         створення нового виробництва?

9.06. При якій альтернативній виробничій стратегії запаси продукції на складах можуть бути найбільшими:

1.         повне задоволення попиту;

2.         орієнтація на повне використання виробничого потенціалу;

3.         орієнтація на мінімальний попит;

4.         правильні відповіді 1 і 2?

9.07. Що не відноситься до визначення фінансової стратегії:

1.         кошти на фінансування операційних виробничих процесів;

2.         оцінка інвестиційних проектів;

3.         розподіл фінансових ресурсів між проектами і контроль за використанням;

4.         прогнозування і коригування фінансових показників стратегічного плану?

9.08. Що не відноситься до завдань фінансової стратегії:

1.         розробка бюджетів закупок;

2.         встановлення співвідношень між обсягами інвестування і обсягами дивідендів;

3.         розробка структури капіталу;

 

307

4.         розробка структури виробництва?

9.09. Що не включає в себе маркетингова стратегія:

1.         канали розподілу товару;

2.         канали розподілу ресурсів під товари;

3.         товарну і цінову політику;

4.         заходи по забезпеченню конкурентної і корпоративної стратегії?

9.10. Що не є складовою маркетингової стратегії:

1.         вибір номенклатури та асортименту товару;

2.         форми продаж;

3.         фінансування продаж;

4.         формування цільового ринку?

9.11. Стратегія науково-дослідних і науково-конструкторських робіт може бути:

1.         реагуючою;

2.         захисною;

3.         імітаційною;

4.         всі відповіді правильні?

9.12. Що не входить до складу стратегії управління персоналом:

1.         добір і розстановка кадрів;

2.         підготовка і перепідготовка персоналу;

3.         фінансування підготовки персоналу;

4.         робота з резервом?

9.13. Яка функціональна стратегія є основоположною:

1.   виробнича;

2.   фінансова;

3.   маркетингова;

4.   кадрова?

9.14. Який елемент не входить до структури функціональної стратегії:

1.   цілі функціональної служби;

2.   характеристика динаміки середовища підприємства;

3.   параметри корпоративної і ділової стратегії, які забезпечуватиме дана служба;

4.   всі названі елементи входять до функціональної стратегії?

9.15. Стратегія маркетингу може формулюватися так:

1.   бізнесова стратегія;

2.   стратегії вибіркового або широкого проникнення;

3.   стратегії активного або пасивного маркетингу;

4.   правильні відповіді 2 і 3?

9.16. Що не включає бюджет підприємства:

1.   кошторис видатків на оплату праці;

2.   плановий баланс;

 

308

3.   план руху готівки;

4.   план надходження прибутків і їх розподілу?

9.17. Який тип бюджету на підприємстві не розробляється:

1.   бюджет закупок;

2.   матеріальний бюджет;

3.   бюджет праці і адміністративних витрат;

4.   бюджет витрат виробництва?

9.18. Дивідендна політика – це:

1.   визначення розмірів дивідендів на одну акцію;

2.   оптимальне співвідношення між обсягами доходу, що направляється на дивіденди та на інвестування;

3.   черговість виплати дивідендів;

4.   співвідношення розміру дивідендів і ціни акцій?

9.19. Наступальна стратегія НДНКР означає:

1.   розробку таких технологічних рішень, які забезпечать збереження досягнутих позицій на ринку;

2.   розробку нових рішень для стратегії зростання;

3.   конструювання товару, який зможе проникнути на нові ринки;

4.   відповідь на „технологічний прорив» конкурентів?

9.20. Захисна стратегія НДНКР означає:

1.   розробку таких технологічних рішень, які забезпечать збереження досягнутих позицій на ринку;

2.   розробку нових рішень для стратегії зростання;

3.   конструювання товару, який зможе проникнути на нові ринки;

4.   відповідь на „технологічний прорив» конкурентів?

 

4. Перелік запитань для бліцопитування

(відповідати 1-2 словами на кожне)

 

1.   Як іншими словами називають функціональні стратегії?

2.  Яка стратегія передбачає виховання кадрів?

3.   Як фінансисти називають явище використання запозичень (бор-

гів) для фінансування інвестицій?

4.  Яка стратегія формує номенклатуру та асортимент продукції?

5.   Яка із стратегій одним із головних завдань має створення інфра-

структури для нормального відтворення трудового потенціалу?

6.                     Коефіцієнт виплати дивідендів є часткою від ділення розміру дивідендів на дохід, які (дивіденди і дохід), в свою чергу, кожен зокрема ділиться на кількість ...

 

309

7.  Який ще вид стратегії Ви можете назвати крім конгломератної,

проникнення, захисної і наступальної?

8.   Яким заходом, щодо труднощів бюджетування, є гнучке бюдже-

тування?

9.                     Яка стратегія вищого порядку береться до уваги, коли прийма- ється рішення перейти до виробничої стратегії, орієнтованої на суттєві зміни технології?

10. Які стратегії називають забезпечуючи ми?

11.  З якого віку, за методикою „знизу», варто вивчати і розпочина-

ти добір майбутніх кадрів з певними задатками?

12. Яка функціональна стратегія передбачає перебудову ОСУ?

13.  Що передбачає стратегія НДНКР, крім розробки нового проду-

кту?

14.  До яких чинників формування функціональних стратегій відно- сяться такі їх характеристики: мета, інформаційна база, методи прийняття рішень?

15.   Чим для структури функціональних стратегій є цілі функціо- нальної служби, характеристика її середовища, основні напрям- ки досягнення цілей тощо?

16.  Як називають стратегію НДНКР, що передбачає цілком нові технологічні рішення для корпоративної стратегії зростання?

17. Чи регулярно виплачують дивіденди підприємства, що швидко

розвиваються?

18. Які можуть бути запаси нереалізованої продукції при здійсненні виробничих стратегій, орієнтованих на повне задоволення по- питу і на повне використання виробничого потенціалу?

19.  В чому ще беруть участь функціональні стратегії стосовно кор-

поративної і бізнесової, крім участі у їх реалізації?

20.  Яка стратегія своєю вимогою має не допустити ресурсного під-

ходу до працівників?

21.  Який ще тип бюджету Ви знаєте, крім матеріального, адмініст-

ративних витрат і закупок?

22. Яку маркетингову назву має альтернативна технологія НДНКР (за відомою матричною моделлю),  коли рівень освоєння техно- логії підприємством високий, але її  рівень в цілому в галузі низький?

23.  Першочерговим завданням якої стратегії є зростання фондовід-

дачі?

24. Яка стратегія серед функціональних є основоположною?

 

310

25. Чим в системі добору кадрів є добір за діловими, морально-

психологічними і політичними якостями?

26. Чим для розробки стратегії НДНКР є „технологічний прорив»

конкурентів?

27.  Які запаси нереалізованої продукції при здійсненні виробничої стратегії, орієнтованої на мінімальний попит?

28.  Якими чинниками, що впливають на розробку функціональних стратегій є найбільш загальні їх характеристики?

29.  Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідношен-

ня між обсягами дивідендів та ...

30.   Як називають стратегію НДНКР, що забезпечує вихід на нові ринки?

31.  Що слід розуміти під діловими якостями керівника, крім орга-

нізаторських здібностей?

32.   Якого ще виду, крім інноваційного, може набирати стратегія

НДНКР?

33.                   Чим для фінансової стратегії є забезпечення високих темпів зростання доходів?

34. Фактором якої стратегії є чисельність замовлень на продукцію?

35.   Завданням якої функціональної стратегії є зростання вартості власного внутрішнього капіталу?

 

5. Вправи

Вправа № 9.01

 

Підприємство „А» майже ніколи не має запасів нереалізованої продукції, але обсяги його виробництва коливаються в унісон попиту, потужності часто недо- вантажені. Підприємство „Б» , навпаки, часто має значні запаси нереалізованого товару, хоча обсяги виробництва також коливаються.

 

Завдання: 1. Яку виробничу стратегію застосовує кожне підприємство? Дайте їм характеристику.

 

Вправа № 9.02

 

Відомі наступні маркетингові характеристики ринку товарів СОБ №1: об- сяги ринку невеликі, витрати на маркетинг суттєві, покупці згідні платити високу ціну за даний товар, а тому ціна реалізації висока, обізнаність покупців про мож- ливості товару невисока, конкуренція на ринку значна. На ринку товару СОБ №2 конкуренція навпаки незначна, ринок великий, більшість споживачів добре знають можливості товару, але високих цін не сприймають і тому ціни низькі як і витрати на маркетинг.

 

Завдання: Які маркетингові стратегії реалізуються в названих СОБ і чому?

 

311

6. Завдання для самостійного вивчення

 

1. Практичні проблеми формування виробничої стратегії.

2. Практичні заходи по розробці стратегії персоналу

3. Труднощі бюджетування на підприємстві в умовах ринку.

 

7. Теми рефератів

 

1. Організація розробки маркетингової функціональної стратегії на підприємстві.

2. Організація розробки виробничої (операційної) стратегії на під-

приємстві.

3. Завдання розробки стратегії персоналу.

4. Основні напрямки розробки фінансової стратегії на підприємстві.

 

8. Рекомендована література

 

2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – Учебник. – М.: «Филинъ», Рилант. – 2001. – С. 86-89.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб. пособие. – М.: «Издательство

ПРИОР». – 2001.- С. 71-73.

4. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. –

К.: 2002. С. 478-534.

5. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Курс лекцій. – К.: МАУП,

2000. С.101-105.

6. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – Тернопіль:

„ТАЙП». – 2003. – С.153-169.

 

312