6.3. багатофакторна портфельна матриця „мак-кінсі» „привабливість- конкурентоспроможність»

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак- Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin- sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що   знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурен- тоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище  підприємства»  (горизонтальна  вісь).  А  фактор

„Темп зростання ринку» – на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгостроко- ву привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість – конкурентоспроможність» (рис. 6.2).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підпри- ємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегі- ями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Коро- ви»,  „Собаки». Проміжні  ж  позиції  середніх  квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак дано- го квадранту можуть наближатися до вищих показників при- вабливості чи конкурентоспроможності, а частина – до ниж- чих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики при- вабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприєм- ства можна розглядати наступні чинники або ключові фак- тори успіху (КФУ) (табл.. 6.2).

182

А         1          2          Б          2

Селективне зростання

Агресивне зростання

4          5          6

Г          7

Деінвесту -

вання

8          В         9

Низька активність

Низька            Середня          Висока

Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 6.2. Матриця Мак-Кінсі

„привабливість-конкурентоспроможність”

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинни- ки, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об’єк- тивно оцінюють їх, використовуючи три рівні – високий, сере- дній і низький – а потім, по кожному, за цими ж рівнями вияв- ляють чинники, що характеризують конкурентну позицію під- приємства.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі

(ринку).

Для цього виконують такі процедури:

1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галу- зевого ринку (індикатори, чинники, КФУ)(табл. 6.2, ліва гра- фа).

183

Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства

Таблиця 6.2

2. Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему табли- цю (табл. 6.3) і кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприєм- ства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

3. Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже приваб- ливий).

4. Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному кри- терію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

184

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підроз- ділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п’яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на верти- кальній осі матриці.

Таблиця 6.3

Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі)

для певної СОБ підприємства

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію

(конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конку- рентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангу- ємо на горизонтальній осі матриці.

**

Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкурентоспроможності.

Привабливість ринку підприємства визначають за формулою:

m

Пр = ∑ b j E j

j =1

де Пр – інтегральний показник привабливості ринку;

m – число критеріїв оцінки;

185

m

b – вага j -го критерію оцінки, ∑ b j

j =1

= 1;

E – експертна оцінка – j-го критерію оцінки привабливості.

При розрахунку Еj і Еi (оцінка привабливості і конкурентноздат- ності) зручно скористатись решітками експертних оцінок. Приклади решіток експертних оцінок приведені в табл. 6.4 і 6.5. Експертні оцінки Еj і Еi виставляються в інтервалі від 1 до 5.

Індикатори привабливості ринку

Таблиця 6.4

Індикатори конкурентноздатності

Таблиця 6.5

186

**

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпора-

тивний портфель і проранговані на попередніх двох етапах

позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована та- ким чином матриця характеризує поточний стан корпоратив- ного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційну-

ється та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

¾  Квадрант А (висока привабливість ринку – слабка кон- курентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які вихо- дять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію се- лективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами

– інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, як- що новий товар не має майбутнього з точки зору конкуренто- спроможності.

¾  Квадрант Б (висока привабливість ринку – сильна кон- курентоспроможність) означає найвигідніше становище бізне- су, яке відповідає „зіркам». Стратегія – агресивне зростан- ня, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

187

¾  Квадрант В (низька привабливість ринку – висока кон-

курентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

¾  Квадрант Г (низька привабливість ринку – низька кон- курентоспроможність) означає  найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де- інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збиран- ня врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стра-

тегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 – інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 – не інвестувати, „збирати врожай»

або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 – інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 – закріпити стратегічні позиції, 5 – захищати і використовувати досягнутий стан, 9 – використо- вувати досягнутий стан.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

9 Глибина. Тому що використання не приводить до спро- щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто- спроможність підприємства (табл.. 6.2).

9 Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са-

мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

9 Широта застосування. Тому що даний метод не вихо-

дить з якоїсь приватної гіпотези.

188

Недоліки, „вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

ƒ   Можуть проявитися труднощі і суб’єктивізм при визна- ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 6.3). щоправда, труднощі і суб’єктивізм можна подола- ти, залучаючи до цієї роботи експертів.

ƒ   Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурен- тоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у мат- риці БКГ.

ƒ  Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

ƒ  Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

189