6.2. матриця бостонської консультаційної групи (бкг) „зростання-частина ринку»
Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин- ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин- ку (рис. 6.1).
1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід- чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе- льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде- ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.
2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 \% і більше; 10 \% розділяє на осі швидкий і повіль- ний ріст.
Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас- відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста- ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно- го рівня грошових витрат на його освоєння.
177 Висока Конкурентоспроможність (рентабельність) Низька
Високий
20
Зірки Знаки питання (важкі діти)
Висока
Зростання
Зрілість
Зростання
Вхід
10
Дійні корови
Зрілість
Собаки
Скорочення
Низький
0
Висока
Відносна частка ринку
Вибуття
Низька
Низька
Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”
Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози- ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква- дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке- тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со- баки».
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).
Альтернативні стратегії за матрицею БКГ
Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії: 178 Таблиця 6.1 Аналіз портфеля бізнесів підприємства за матрицею БКГ і вибір стратегії
179 Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» – перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» – утримання, даль- ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ- ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач- них інвестицій.
Стратегія 2. „Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз- виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.
Стратегія 3. „Збирання врожаю» – отримання коротко- строкового прибутку в максимально можливих розмірах на- віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас- тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».
Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» – застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при- носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви- ваються („знаки питання», „зірки»).
** В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):
1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе- реваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.
2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін- вестицій для обновлення і розширення виробництва.
180 Переваги матриці БКГ: ¾ Простота, доступність, наочність; ¾ Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі- нансування, поєднати види діяльності; ¾ Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ; ¾ Використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’є- ктивізму.
Недоліки матриці БКГ: • Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз- поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат- риці неможливо; • Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Примі- ром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти». Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають; • Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначен- ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку; • Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу. * Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час пос- тійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матри- ці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофактор- ної БКГ.
181 |
| Оглавление| |