3.2. джерела і способи діагностики.Декомпозиція функцій та цілей
Джерела вихідних даних
З метою проведення діагностики підприємства користу- ються наступними основними джерелами вихідних даних:
¾ Статут підприємства; ¾ Штатний розпис; ¾ Дані про виробничу структуру; ¾ Дані про організаційну структуру управління; ¾ Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні – квартальні, місячні, де- кадні, тижневі, добові); ¾ Всі види звітності підприємства і підрозділів (опера- тивна, статистична, податкова тощо); ¾ Діючі інвестиційні та інші проекти; ¾ Документація вищестоящих органів та вихідна доку- ментація; ¾ Фіксовані накази і розпорядження керівників підпри- ємства, рішення його органів; ¾ Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного під- приємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема доку- ментообороту, карти, діаграми та інші документи); ¾ Схеми інформаційних потоків; ¾ Первинні бухгалтерські документи і регістри; ¾ Матеріали ревізій, перевірок; ¾ Матеріали власних спостережень (опитування, анкету- вання, фотографування тощо).
89 Способи діагностики.
Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система – не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи. Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до непривильних висновків.
Звідси способи системного аналізу наступні:
1. Цільовий аналіз – системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева ці- лей». 2. Функціональний аналіз – системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій)». 3. Функціонально-цільовий аналіз – системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудовано-го змішаного графіка. 4. Проблемний аналіз – системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подаєть- ся в такій послідовності: проблема → цілі її розв’язання → функції, заходи, яких слід вжити для розв’язання проб-леми даного рівня і одночасно для розв’язання проб-леми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проб-лем».
Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам’ятати, що склад- ні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкла- сти) на складові за певними правилами. Декомпозицію прово- дять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпози- ції не стануть відповідати двом вимогам:
90 • виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна доручити конкретному структурному підрозділу підприємства або виконавцю; • ступінь виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна виміряти за допомогою певного показника (критерію). ** Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції склад- ного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.
1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства: • за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єд-нання – завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце); • за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудо-вий потенціал, енергія тощо); • за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – ви-робництво – складування – реалізація); • за типом виробництва (масове – серійне – індивідуальне); • за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ри-нок – розвиток – зрілість – насичення і спад); • за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення – ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи банкрутство); • за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.); • за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні – формування яко-сті в процесі виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).
2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління: а) відповідно до етапів циклу управління: 9 визначення цілей управління; 9 проектування чи нормування; 9 планування; 91 9 організація виконання; 9 стимулювання; 9 облік; 9 звітність; 9 контроль; 9 аналіз; 9 регулювання; б) відповідно до етапів економічного циклу: 9 встановлення відхилень від нормативних показників; 9 удосконалення нормативних показників; 9 коректування виробництва; в) відповідно до рівнів суб’єктів управління: 9 виробничо-диспетчерський відділ об’єднання; 9 виробничо-диспетчерський відділ заводу; 9 виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.
Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики внутрішнього стану підприємства.
**
Правило системності.
Надзвичайно важливим напрямом аналізу внутрішнього середовища є перевірка системності показників виконання певних функцій чи досягнення цілей. Йдеться про безумовне дотримання правила, згідно з яким показники оцінки виконан- ня певних функцій чи цілей нижчого рівня слід визначати чи змінювати таким чином, щоб вони сприяли виконанню функ- цій і досягненню цілей більш пріоритетного, вищого рівня.
Наприклад, якщо довести цілі виробничим цехам у певних сумах валового виробництва, транспортному цеху – у тонно- кілометрах, будівельному підрозділу – в сумі капіталовкла- день то виконання і навіть перевиконання таких цілей не зав- жди приведуть до реалізації цілі вищого порядку – високих
92 прибутків і міцного фінансового стану - оскільки є затратни- ми. Вибір способів аналізу.
При аналізі результатів діагностики треба мати на увазі, що: а) для виявлення та оцінки проблеми використовують, як правило, функціонально-цільовий аналіз; б) для пошуку шляхів розв’язання проблеми – причинно- наслідковий аналіз.
** Методи і прийоми аналізу.
В цілому для діагностики і аналізу внутрішнього середови- ща підприємства застосовують всі відомі методи економічних досліджень: статистично-економіч- ний, розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, еко- номіко-математичний, балансовий; прийоми: статистичне спостереження, групування, порів- няння, розрахунку середніх, відносних величин та індексів, виділення головної ланки, зважування, аналогії, евристичний, графічний, використання нормативів, індукції і дедукції, ана- лізу і синтезу, сходження від абстрактного до конкретного, системно-структурний прийом, прийоми формалізації, моде- лювання, програмування, прогнозування тощо. Крім того, застосовують специфічні методи і методоло- гічні концепції функціонального аналізу: концепцію життєво- го циклу товару, криву досвіду, модель „продукт-ринок», кон- цепцію сегментації ринку, економії на масштабах, цінову мо- дель капітальних активів, операційного та фінансового важе- лів і т.д. Зрештою, успіх функціонального аналізу буде залежати від глибини знань, отриманих при освоєнні курсів економіко-ма- тематичних методів, економетрії, статистики, аналізу, еконо-
93 міки, організації і планування підприємства, маркетингу, ме- неджменту, фінансів та інших економічних дисциплін. ** Результати аналізу.
Результатом аналізу внутрішнього середовища має стати усвідомлення стратегічних проблем і слабких сторін підпри- ємства. При цьому слід мати на увазі, що дані поняття не то- тожні. Слабкі сторони підприємства означають невідповідність його внутрішнього середовища конкурентному середовищу. Тобто слабкість підприємства визначається в порівнянні з конкурентами. Стратегічні проблеми підприємства означають невідпо- відність між його цілями і дійсним станом справ в усіх сфе- рах, включаючи і слабкі сторони. Тобто поняття „стратегічні проблеми» значно ширше ніж „слабкі сторони». Отже, комплексний аналіз внутрішнього середовища під- приємства передбачає, поряд з виявленням слабких сторін, діагностику стратегічних проблем в цілому, встановлення їх причин і можливостей розв’язання. Найбільш повну схему такого аналізу стратегічних проблем запропонував японсь- кий консультант Р.Омае (див. Додаток З).
** Розв’язання стратегічних проблем і забезпечення таким чином стратегічних цілей та конкурентних переваг лімітуєть- ся наявністю стратегічних ресурсів підприємства. Тобто їх діагностика займає центральне місце у вивченні внутрішнього середовища.
94 Стратегічні ресурси – це засоби, що становлять продуктивні сили і виробничі відносини на підприєм- стві (трудовий потенціал, предмети праці, засоби праці, природні ресурси, земля, рівень НТП, відносини влас- ності, розподілу і споживання тощо), які лімітують па- раметри стратегічного плану, зокрема, його цілі.
До стратегічних ресурсів, отже, відносять: кадрові, фі- нансові, технічні, технологічні, організаційні, управлінські, інформаційні та засоби виробництва (фізичні активи) і вироб- ничі відносини. Стратегічні ресурси поділяють на матеріальні і немате- ріальні. Матеріальні – це фізичні та фінансові активи, що ві- дображаються в активі балансу підприємства (основні засоби, запаси, грошові кошти тощо). Всі інші – нематеріальні ресур- си, які, по-суті, є якісною характеристикою стратегічного ре- сурсного потенціалу: техніко-технологічний рівень виробниц- тва, кадровий потенціал, інноваційний та організаційно-інфор- маційний потенціал, навіть такі поняття як ноу-хау, торгова марка, імідж тощо. Використовуючи найрізноманітніші методи економічних досліджень, глибоко аналізують згадані стратегічні ресурси на предмет їх відповідності стратегічним цілям і стратегії, що пропонується.
95
|
| Оглавление| |