Економіка та організація інформаційного бізнесу - Навчальний посібник (Лазарєва С. Ф.)

РоздІл 15

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ІНФОРМАЦІЙНО-ОБЧИСЛЮВАЛЬНОЇ ФІРМИ

15.1. Поняття «організаційна структура»

До тлумачення поняття «організація» можна підходити з двох точок зору: структурної та поведінкової. Організацією також називають окрему фірму як виробничу одиницю, що являє собою єдиний, цілісний організм.

За структурного підходу розглядається власне сама організація, способи розподілу виробничих обов’язків і те, яким чином передаються повноваження та відповідальність в її межах. За поведінкового підходу у центрі дослідження знаходиться людина. Неза­лежно від того, наскільки ретельно продумано структуру організації, діяльність визначатиметься насамперед людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями і мотивацією до праці.

У цьому розділі ми розглянемо структурний підхід до організації підприємства.

Організація будь-якого підприємства, в інформаційній сфері у тому числі, — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям спільно ефективно працювати для досягнення його цілей. Нас цікавитиме проблема структуризації з погляду практичних дій, а також принципів, якими доцільно керуватися, виконуючи ці дії.

Нагадаємо деякі теоретичні засади процесу структуризації. Передусім зупинимося на самому понятті «організаційна структура». Оскільки існує велика кількість визначень організаційної структури, наведемо лише деякі з найпоширеніших.

Організаційна структура — це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб люди, які працюють в її рамках, могли якнайефективніше досягнути поставленої перед ними мети.

Організаційна структура — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів — структурних підрозділів та окремих посадових осіб за виконання ними службових обов’язків.

Організаційна структура — це формальні правила, розроблені менеджерами для: 1) розділення праці і розподілу офіційних обов’язків між окремими працівниками і групами; 2) визначення сфери контролю керівників і підлеглості в організації; 3) координації всіх функцій, щоб організація могла діяти як єдине ціле.

Структурованість притаманна будь-якій системі. Елементи системи утворюють єдине ціле завдяки зв’язкам між ними. Структура організації об’єднує складові елементи її внутрішнього середовища з допомогою комунікацій, потоків інформації і документообігу. Нарешті, організаційна структура — це люди та їх групи як основа поведінкової системи [99].

Виокремлюють такі елементи організаційної структури:

ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо);

рівні (рівні управління);

кількість і склад підрозділів на кожному рівні (у кожній ланці);

підлеглість і взаємозв’язок підрозділів і рівнів (тобто горизонтальні та вертикальні зв’язки). Горизонтальні зв’язки є, як правило, однорівневими. Це зв’язки узгодження. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підлеглості, потреба в них виникає за наявності декількох рівнів управління (ієрархічність). Зв’язки в структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер;

задачі, функції, права та обов’язки кожної ланки (підрозділу);

чисельний і професійний склад персоналу.

Організаційна структура важлива тому, що дає можливість працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони можуть працювати разом для досягнення цілей компанії та отримувати задоволення від свого внеску в її діяльність. Крім того, структура — це єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дії.

Без структури неможлива координація дій працівників, а також найкращі плани ніколи не зможуть бути виконані.

Для розуміння сутності розглядуваного питання необхідно згадати визначення та взаємозв’язок деяких понять. Наведемо найважливіші з них.

У кожній організації працівники повинні виконувати покладені на них функції та реалізовувати цілі і задачі, пов’язані з їх посадою. Сукупність таких функцій називають посадовими обов’язками.

Працівники повинні звітувати перед вищим керівництвом за результати виконання своїх посадових обов’язків і виправдовуватися у разі допущення відхилень від очікуваних показників. Така підзвітність називається відповідальністю.

Керівники у своїй діяльності спираються на владні повноваження — право ухвалювати рішення, віддавати розпорядження, вживати заходів і розподіляти ресурси для досягнення цілей організації.

Розподіл владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їх виконання між працівниками нижчого рангу називають делегуванням.

Напрями, за якими розподіляються владні повноваження між різними рівнями організаційної структури, називають підпорядкованістю.

Якщо повноваження і відповідальність сконцентровані на вищому рівні управління, то говорять про централізацію.

Відповідно, децентралізація передбачає делегування повноважень і відповідальності працівникам менш значимих посад.

Структура, яка об’єднує діяльність вищих організаційних ланок з нижніми рівнями для досягнення загальних цілей організації, називається вертикальною структурою.

Горизонтальна структура — структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами.

Кількість підлеглих, якими спроможна керувати одна особа, називають нормою управління, або сферою контролю. Вона залежить від кількості зв’язків між керівниками та підлеглими і може коливатися від трьох до 30 осіб.

Організації, для яких характерні відносно низька норма управління і відносно велике число рівнів ієрархії мають високу структуру.

Організації, для яких характерні відносно висока норма управління і відносно невелике число рівнів ієрархії мають плоску структуру.

15.2. Фактори формування організаційних структур

Організація робіт — це функція кожного керівника незалежно від рангу. Однак рішення про вибір структури організації загалом майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової і середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а у більших організаціях — пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну загальній структурі організації, вибраній вищим керівництвом.

У діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до постійної реорганізації, що потребує пошуку найефективнішого поєднання організаційних змінних (тобто факторів). Як показують дослідження, ці змінні, або фактори, не є постійними і мають ситуаційний характер.

Можна виділити такі основні групи взаємопов’язаних ситуаційних факторів, що впливають на організаційну структуру, визначають її тип, склад підрозділів, ступінь централізації та інші характеристики:

технічні фактори:

масштаби (розміри) організації;

складність технологічних процесів та обладнання;

рівень механізації та автоматизації праці;

організаційно-економічні фактори:

стратегія управління і цілі організації, яким віддає перевагу керівництво. Вибір залежить від ідеології управління, типів споживачів, типів ринків і територіального розміщення виробництва;

ідеологія управління, цінності та принципи управління, які впливають на встановлені повноваження і функції працівників на різних ієрархічних рівнях. Наприклад, якщо вище керівництво віддає перевагу централізації, структура буде багаторівневою ієрархічною з великою кількістю контролюючих підрозділів;

характеристика зв’язків між різними рівнями і ланками структури, між об’єктом і суб’єктом управління — характер інформаційних потоків;

рівень організаційно-економічної культури кадрів та ін.;

стан зовнішнього середовища, зовнішні зв’язки та умови:

складність і динамізм зовнішнього середовища;

характеристика кооперування та конкуренції;

система постачання;

економічна та політична ситуація в країні;

кліматичні та природні умови тощо;

соціально-психологічні фактори:

політика керівництва і методи управління, що впливають на поведінку працівників, їх потреби, кваліфікацію, вмотивованість;

соціальна структура і відносини в колективі;

характеристика психологічного клімату в колективі;

якість персоналу;

реальні взаємозв’язки, які виникають між людьми в процесі праці, що відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках.

Існують і суб’єктивні фактори, що залежать, наприклад, від рангу особи, яка ухвалює рішення.

Тільки за умови врахування зазначених факторів може бути сформована ефективна оргструктура, яка сприятиме успішному здійсненню процесів виробництва та управління.

Ідеальної організаційної структури не існує. Кращою вважається та, яка найліпше відповідає цілям і задачам фірми, а також впливові на неї зовнішніх і внутрішніх факторів.

15.3. Типи організаційних структур

Вище ми розглядали організацію відносно виконуваних функцій. Тепер підійдемо до питання структуризації з позицій розподілу повноважень, виробничих обов’язків.

За типом побудови управління можна виокремити такі організаційні структури:

лінійні;

функціональні;

лінійно-функціональні;

дивізіональні;

матричні.

Лінійні організаційні структури. Поняття лінійної структури пов’язане з розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою підлеглістю нижчої ланки управління вищій (рис. 15.1а)*. Домінуючим принципом побудови лінійних структур є вертикальна ієрархія, яка забезпечує простоту і чіткість підлеглості. Кожний з підлеглих працівників має тільки одного керівника. Керівник, таким чином, несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів і працівників.

До переваг оргструктури лінійного типу відносять: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль [37]. Але кожний керівник при цьому повинен бути висококваліфікованим фахівцем і мати різносторонні знання.

За сучасних умов лінійні організаційні структури не завжди забезпечують вирішення складних задач через багаторівневість управ­лінської ієрархії, велику кількість підпорядкованих підрозділів та їх різну функціональну спрямованість. Тому застосування лінійних організаційних структур у чистому вигляді обмежене, вони застосовуються в різних комбінаціях. Відсутність гнучкості та адаптивності унеможливлює вирішення ними комплексних задач. Проте становлення малого бізнесу, як правило, починається саме з простих лінійних організаційних структур. Тільки з розвитком, накопиченням або об’єднанням, акціонуванням капіталу організації переструктуровуються в інші типи організаційних структур.

Функціональні організаційні структури (рис. 15.1б) засновані на функціональній департаменталізації — поділі організації за функціональною ознакою (наприклад, відділ фінансів, маркетингу, кадрів). Функціональні структури стимулюють ділову і професійну спеціалізацію, зменшують дублювання зусиль і споживання ресурсів під час виконання кожної управлінської функції, за умови чіткої координації їх. Вадою функціональних структур є те, що кожний виконавець одночасно може отримувати вказівки по декількох каналах від різних керівників. Отже, функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою. У чистому вигляді функціональні структури практично не застосовуються.

 

Рис. 15.1. Типи організаційних структур управління:

а — лінійна структура; б — функціональна структура; в — лінійно-функціональна структура; К — генеральний керівник; Л — лінійний керівник; Ф — функціональний керівник; В — виконавець

Лінійно-функціональні організаційні структури. Такі структури (рис. 15.1в) утворюються за органічного поєднання функціональної та лінійної організаційних структур.

За такої побудови виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається з системою підлеглості та відповідальності за безпосереднє виконання задач з проектування, виробництва продукції та постачання її споживачам, тобто права і відповідальність більш поглиблено розподіляються між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Багаторічний досвід застосування лінійно-функціональних організаційних структур показує, що вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і мало змінні функції і задачі. Ці структури не мають достатньої гнучкості та адекватності щодо внутрішнього і зовнішнього середовища, яке швидко змінюється. У результаті сповільнюється проходження інформації, збільшується обсяг роботи вищого ешелону управління, перевищуються норми управління (керованості), допускається невідповідність між повноваженнями і відповідальністю керівників різних рівнів.

Дивізіональні організаційні структури передбачають поглиблений поділ управлінської праці (рис. 15.2). У вищих ланках адміністрації зосереджуються (централізуються) загальнокорпоративні функції — стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо, а оперативні функції управління здійснюються виробничими структурними ланками, тобто децентралізуються.

Дивізіональні організаційні структури засновані на дивізіональній департаменталізації за продуктом, за споживачем, за територіальним принципом або за їх поєднанням. Ці організаційні структури, як правило, покривають основні вади функціональних структур, але мають свої вади, наприклад, дублювання діяльності функцій, що призводить до зростання витрат, недостатнє спілкування між працівниками, слабкі зв’язки з головним підприємством тощо.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, що обслуговують певний ринок і керуються централізовано. У цій формі автономність підрозділів поєднується з централізовано контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінювання результатів.

На теперішній час у практиці найпоширенішими є два основних типи організаційних структур — проектні та матричні.

Рис. 15.2. Модель дивізіональної організаційної структури управління підприємством

Проектна організаційна структура — тимчасова організація, що створюється для вирішення конкретної комплексної задачі. Проектне управління — це управління комплексними, нерутинними видами діяльності в організації, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безперервного інтегрованого керівництва в умовах жорстких обмежень за часом, витратами та якістю робіт. У реалізації таких проектів можливості традиційних структур обмежені. В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для реалізації певного проекту із заданим рівнем якості і в рамках виділених матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту команда розпадається.

Матричні організаційні структури — один з найпоширеніших різновидів проектних організаційних структур. Типова організація перетворюється на матричну структуру (рис. 15.3), коли береться до розроблення спеціалізованих проектів поза рамками традиційної ієрархії. Повноваження переміщуються вертикально вниз за ієрархією, і менеджер проекту керує всіма структурами, що беруть участь у проекті. Отже, має місце двокоординатний потік влади. Тут можливі порушення принципів скалярного ланцюжка та єдності підлеглості, але досягається значна оперативність і стратегічна гнучкість.

Рис. 15.3. Умовна модель матричної організаційної структури управління підприємством

Матрична організаційна структура дає можливість досягнути певної гнучкості, що важко зробити у функціональних структурах, оскільки там всі працівники постійно закріплені за функціональними підрозділами. У матричних структурах працівників для роботи над конкретним проектом набирають з різних підрозділів, в міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти.

15.4. Етапи побудови організаційної структури фірми

Формування (проектування) і зміна організаційної структури мають бути спрямовані на забезпечення основних цілей і задач організації та базуватися на її стратегічних планах. Серед обставин, які вимагають зміни організаційної структури, основними є:

незадовільне функціонування організації;

перевантаження вищого керівництва;

відсутність орієнтації на перспективу;

розбіжності з організаційних питань;

швидка зміна масштабів діяльності;

об’єднання господарських суб’єктів;

зміна технології процесів виробництва та управління;

зміни у господарському середовищі.

У побудові структури (структуризації) організації можна виділити три основних етапи:

визначення характеру виконуваної роботи;

розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту.

класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління.

Для виконання першого етапу необхідно:

а) проаналізувати діяльність, тобто визначити ту роботу, яка має здійснюватися, і способи координації взаємодії;

б) проаналізувати рішення, тобто визначити, які рішення прийматимуться і яку участь у цьому братиме той чи інший менеджер;

в) проаналізувати відносини, тобто визначити внесок у спільну справу кожного менеджера, визначити осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти, вплив, який здійснюють на менеджера інші особи, що ухвалюють рішення.

У результаті цієї роботи має бути здійснено постановку задач організації, розраховано необхідний обсяг робіт для вирішення поставлених задач, усунено некорисну роботу і виключено дублювання, розроблено та перевірено процес праці, щоб не випустити з уваги важливу складову роботи.

Другий етап — розподіл робіт. Цей етап включає:

а) установлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов’язків для кожного керівника будь-якого рівня, встановлення норми управління);

б) розроблення технічних прийомів у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів організації праці).

в) установлення повної співпраці всіх працюючих у фірмі.

Третій етап — побудова логічних груп управління. Важливо, щоб елементи управління були згруповані за видом виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівника, що користується авторитетом).

Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під керівництвом начальника відділу (підрозділу).

Створення відділів через об’єднання аналогічних виробничих функцій і службовців дає змогу досягти ефективнішого керування, необхідної гнучкості системи управління фірмою.

Розподіл обов’язків по відділах може здійснюватися за різними ознаками:

1. За ознакою розподілу на рівні за розміром групи. Застосовується, коли професії працівників однакові, а для досягнення якоїсь мети необхідна певна кількість людей.

2. За функціональною ознакою. Поділи формуються відповідно до виконуваної роботи, тобто поділ працівників на групи здійснюється залежно від навичок, використання ресурсів і сфери діяльності. Функціональний розподіл — найпоширеніший спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу, кадрів, фінансів, бухгалтерії тощо.

3. Спеціалізовані розподіли. Відділи формуються відповідно до: географії діяльності; виду продукції; виробничого процесу; кола покупців.

3.1. Поділ за територіальною ознакою. Структурний розподіл за територіальним (регіональним) принципом — досить поширений метод структуризації підприємств, що фізично розосередилися на території різних районів, областей, країн.

На даній території всі види діяльності підприємства групуються в структурний підрозділ з підпорядкуванням вищому керівникові. Територіальна структуризація особливо приваблива для великих фірм або підприємств, діяльність яких фізично або просторово диверсифікована. Організації використовують цю форму в тому разі, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах.

Територіальна структуризація доцільна тоді, коли її мета полягає як у заохочуванні локальних ланок в участі у процесі прийняття рішень, так і в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Економічні причини вибору територіального принципу структуризації пов’я­зані з витратами. Вибір району для розміщення підприємств може бути зумовлений прагненням знизити транспортні витрати. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце для набуття керівниками-початківцями необхідного досвіду, причому на тому рівні організаційної структури, на якому це буде максимально корисно їм з мінімальним ризиком для компанії.

З огляду на місцеві фактори, використання територіальної організаційної структури має деякі додаткові переваги. Крім економічної вигоди, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили, це спричинює створення нових робочих місць для місцевого населення.

Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в економії коштів і у високій ефективності роботи. Персонал може приділяти більше часу продажу товарів за менших витрат на пересування. Крім того, близькість до покупців надає можливість краще зрозуміти і задовольнити їх потреби. Близькість до ринку дає змогу персоналу вивчити його вимоги і переваги, з’ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, так і територіальний принципи побудови.

3.2. Поділ за продукцією, що випускається. Цей спосіб все більше застосовується великими інформаційно-обчислювальними фірмами. Продуктовий підхід заснований на делегуванні вищим управлінським персоналом обширних повноважень з керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов’язаною з виготовленням конкретного продукту (асортименту продуктів), нижчому рівню. Структурування за продуктом стає об’єктивно виправданим, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов’язані з виробництвом певного продукту (номенклатури).

3.3. Розподіл за колом споживачів використовують організації, де покупець є ключовим фактором. Декілька прикладів поділу організації за цією ознакою: відділ автоматизації господарської бухгалтерії банків і фінансових компаній; відділ автоматиза­ції обліку готелів і готельних комплексів, відділ обслуговування населення.

3.4. Спеціалізована структура, заснована на ключових етапах виробничого процесу, складається з технологічних підрозділів. Наприклад: відділ прийому, контролю і випуску інформації; відділ експлуатації ЕОМ; відділ ведення інформаційного фонду.

У великих фірмах використовуються всі або деякі з наведених вище способів. Прикладом може слугувати оргструктура корпорації IBM (рис. 15.4 [99]).

4. Командний розподіл — розподіл працівників (включаючи керівника проекту) по функціональних відділах і, одночасно, по командах, що діють на постійній або тимчасовій основі й покликані вирішувати загальні проблеми організації (наприклад, з поліпшення умов праці).

5. Матричний розподіл — працівників об’єднують одночасно в постійні функціональні групи і проектні команди, використовуючи комбінацію функціональної ознаки і будь-якої (або декількох) спеціалізованих ознак (за територією, за продуктом, за колом покупців).

6. Сітьовий розподіл (відносно недавній винахід) — основні функції розподіляються між окремими компаніями, пов’язаними між собою і з головною організацією єдиною електронною системою. Підрозділи при цьому стають самостійними організаціями, які працюють за контрактом.

 

Рис. 15.4. Приклад розподілу на відділи за типом спеціалізації

Сітьовий підхід особливо зручний для міжнародних операцій, оскільки дає змогу залучати ресурси з усього світу. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation», створюючи новий процесор для одного зі своїх комп’ютерів зібрала команду зі США та Європи: електричну частину проектували в Ірландії, операційну систему — в Массачусетсі, схему — в Англії, розроб­лення загального проекту здійснювали в Нью-Гемпширі; виробництво — в Шотландії. Віддалені одна від одної групи могли спілкуватися і обмінюватися результатами роботи, використовуючи велику комп’ютерну мережу материнської компанії.

Будь-яка організація потребує систем координації потоків інформації та ділового спілкування між працівниками різних відділів на різних рівнях. Це покликана забезпечувати горизонтальна структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами.

Загальновідомі три засоби горизонтальної координації [99]:

1. Інформаційні системи;

2. Команди і проблемні групи;

3. Менеджери-інтегратори.

До інформаційних систем належать усі форми письмового спілкування всередині компанії, а також усі електронні інформаційні засоби та технології. Необхідно передбачити підрозділ (службу) із забезпечення функціонування інформаційної системи. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation» має внутрішню мережу, яка зв’язує 95 тис. користувачів і 35 тис. комп’ютерів у 33 країнах. Будь-який службовець компанії може надіслати повідомлення будь-якому іншому службовцеві незалежно від часу, географічного положення і місця в організації. Система електронної пошти діє в «Microsoft» і в інших інформаційних компаніях.

Проблемні групи — це групи людей, що належать до різних підрозділів, тимчасово об’єднані разом для роботи над певною темою або розв’язання певної проблеми.

Рекомендації проблемних груп не обов’язково виконуються організацією, оскільки звичайно вони мають не наказовий, а консультативний характер. Члени проблемних груп і команд обмінюються отриманою інформацією зі своїми підрозділами і цим поліпшують координацію в компанії.

Менеджери-інтегратори — це керівники, які координують діяльність декількох функціональних підрозділів, але не є членами жодного з них. Менеджери-інтегратори наділені всіма повноваженнями з управління, наприклад, проектом (програмою, продуктом тощо), але не мають влади над співробітниками, що працюють над ним. Проте вони поліпшують горизонтальну координацію підрозділів, які беруть участь у розробленні конкретного проекту.

Співвідношення вертикальної і горизонтальної структур визначає характер компанії. Переважаюча вертикальна структура забезпечує жорсткий контроль на всіх ієрархічних рівнях, строго окреслює обов’язки працівників, породжує численні жорсткі організа­ційні правила, централізує владу та обмежує канали комунікації лише вертикальним напрямом. Переважання горизонтальної структури призводить до ослаблення контролю і створює можливості для зміни характеру функціональних обов’язків таким чином, щоб вони більше відповідали вимогам працівників або зовнішнім умовам. Повноваження і права щодо прийняття рішень — децентралізовані, канали комунікації мають горизонтальну спрямованість.

 

Подпись: Рис. 15.5. Оргструктура інформаційної фірми

 

Багато які фірми намагаються досягти рівноваги між вертикальною та горизонтальною структурами, щоб використати переваги обох структур.

Для зручності в процесі обговорення різних варіантів організаційних структур розробляють спеціальні структурні схеми організацій, в яких показують, як розподілені працівники та їх обов’язки і де пролягають канали комунікації та лінії підпорядкування: хто кому підпорядкований, хто за яку роботу відповідає і хто перед ким звітує.

Оскільки структура спеціально розробляється менеджерами для досягнення стратегічних цілей, то схематичне її зображення у вигляді схеми по суті є формалізацією плану діяльності організації. Така формалізація необхідна для сприйняття рішень зі структуризації і тих цілей, що спричинили прийняття саме таких рішень, іншими людьми (наприклад, керівниками нового покоління). Ці схеми відображають формальну структуру, яка, у свою чергу, відобра­жає офіційні плани виконання задач, що стоять перед фірмою.

На рис. 15.5 наведено структуру однієї з київських фірм інформаційного бізнесу.

15.5. Принципи створення доброї організації

Структура фірми повинна бути побудована з дотриманням низки принципів. Найповніший перелік таких принципів сформульовано А. Файолем. Їх зміст відомий з курсу «Менеджмент» (див. додаток 18).

Заслуговують на увагу принципи організаційного проектування великих і середніх підприємств, сформульовані О. Курочкіним [61], які здебільшого базуються на принципах А. Файоля, але зорієнтовані на практичні дії, пов’язані зі структуризацією організацій.

1. Функції — первинні, організаційна структура — вторинна. Чітко сформульовані функції (функціональне призначення підприємства) — перший і надто важливий початковий параметр, забезпечення якого повинен прагнути розробник, який проектує систему управління і структуру фірми. Функції підприємства мають відображати пріоритетні стратегічні цілі його керівництва. Невдачі багатьох підприємств пояснюються тим, що за зміни пріоритетів під впливом ринкової кон’юнктури, і конкуренції структура залишається колишньою, не розрахованою на їх досяг­нення.

2. Не може бути ідеальної типової структури і системи управління, яка з однаковим успіхом функціонує в різних місцях та умовах, хоча б через те, що в них будуть задіяні різні люди. Визнання цієї закономірності зобов’язує обережно підходити до оцінювання аналогів. Копіювання чужих зразків не робить честі розробникам і часто призводить до невдач, несподіваних для них.

3. Організаційний проект фірми має бути перспективним, розрахованим «на зростання», тобто на досягнення цілей майбутнього, звідси — необхідність орієнтації на дані активного маркетингу і служб довгострокового прогнозування.

4. Схеми організаційної структури потрібно проектувати знизу вгору, утворюючи спочатку основні виробничі підрозділи фірми (філіали), а потім ремонтні, допоміжні та обслуговуючі підрозділи, що працюють у режимі сервісу для всієї фірми.

5. Відсутність нормативів для проектування має і свою позитивну сторону. Це дає можливість і навіть зобов’язує розробника проектувати будь-який елемент структури альтернативно, в різних варіантах, прораховуючи їх порівняльну ефективність і вибираючи оптимальний варіант. Такий підхід дає змогу порівняти варіант утворення власних основних і сервісних підрозділів у складі фірми з можливістю купівлі необхідних матеріалів, виробів і послуг у існуючих підприємств даного профілю. Потрібно розрахувати і зіставити (за мірками майбутнього!) всі плюси і мінуси обох варіантів і зробити вибір. При цьому треба мати на увазі, що коли фірма платить за матеріали, вироби і послуги іншим, вона в ціні продукції оплачує їх прибуток. Виробляючи ці ж матеріали і роблячи послуги своїми силами, цей прибуток фірма залишає в себе.

6. Розробник організаційного проекту підприємства повинен враховувати, що в умовах сильної конкуренції організаційна структура і вся система управління мають бути гнучкими та еластичними, забезпечувати швидкий і вільний потік інформації знизу вгору. Як показує практика країн Західної Європи і США, це один з вирішальних факторів, що сприяє виживанню фірми на ринку. Звідси виникає необхідність широкого делегування повноважень і відповідальності нижчим рівням.

7. Наочну схему структури треба виконувати з дотриманням певних правил. Черговість розташування виробничих або управлінських одиниць по горизонталі зліва направо має максимально відображати їх технологічну послідовну участь у виробничому процесі та кооперацію. Суцільні лінії, що означають лінійне підпорядкування, мають бути тільки вертикальними, штрихові — відображати функціональні та інформаційні зв’язки — кооперацію виробничих одиниць і працівників апарату у виконанні визначених функцій. Працівники та одиниці одного рівня (наприк­лад, начальники відділів) на схемі розташовуються на одній горизонтальній лінії.

8. Ознакою доброго балансу відповідальності, прав і компетенції працівника є мінімум його звернень до свого керівництва: він знає, як і що робити, його прав для цього вистачає. Але якщо працівникові для виконання своїх обов’язків потрібні ресурси, що не знаходяться в його підпорядкуванні, або якщо виникають непереборні для нього перешкоди, то відповідними повноваженнями має бути наділений його безпосередній начальник. Якщо ж останній такими правами не наділений, то він у дійсності не є начальником для підлеглого і розробник організаційного проекту повинен усунути його зі структури.

9. За проектування апарату управління компанії доцільно максимально суміщати посади керівних осіб по вертикалі (наприклад, віце-президент компанії одночасно може бути директором одного з її філіалів). Робота одного фахівця на двох взаємопов’язаних вертикальних рівнях дає змогу:

скоротити чисельність персоналу;

підвищити продуктивність праці;

глибше розуміти роль і правильніше оцінювати роботу філіалу з позицій інтересів всієї компанії;

вирішувати питання на верхньому рівні компанії в інтересах філіалу;

підвищити компетентність вищого управлінського апарату компанії за рахунок його постійного зв’язку з виробництвом;

розширити самостійність філіалу, оскільки його директор, як віце-президент компанії, має ширші права;

краще знати стан і проблеми виробництва, оскільки вищий управлінський ешелон компанії не відривається від нього, не замикається в конторському середовищі.

10. У середній ланці управління потрібно практикувати поєднання посад по горизонталі як усередині відділів, так і між відділами, що мають тісні коопераційні зв’язки (наприклад, фінансовий відділ і бухгалтерія). Подібне поєднання всередині відділів дає змогу готувати заступників на випадок звільнення з підприємства основного працівника або його тривалої відсутності (наприклад, через хворобу). У кожного працівника має бути дублер, причому найбільший ефект досягається, коли вони дублюють один одного, обмінюючись при цьому досвідом і надаючи взаємодопомогу.

11. Під час комплектування робочих місць і чисельності апарату управління середньої ланки потрібно керуватися «ефектом відсутності». Сутність його полягає у тому, що тимчасова відсут­ність працівника відразу позначається на роботі підрозділу внаслідок розриву виробничих або інформаційних зв’язків, через що блокується і зупиняється виробництво. Чим швидше це виявиться, тим більша потреба у даному працівникові (або його робочому місці). Якщо ж без нього виробництво діє і робота його «чекає», то це робоче місце не дуже потрібне.

12. Цей самий принцип щодо керівників відділами і службами середньої ланки і філіалів компанії формулюється як афоризм: «Відпустка у керівника має бути досить тривалою, щоб його підлеглі відчули труднощі в роботі через його відсутність, але не бути настільки тривалою, щоб підлеглі відчули можливість справитися і без нього».

13. Кількість підрозділів компанії або осіб, підлеглих одному керівникові, — найважливіше питання. Щодо нього найпоширенішими є такі два погляди:

нормативів бути не може;

як орієнтири можна рекомендувати лише інтервали, всередині яких мають враховуватися індивідуальні якості керівника.

Уважається, що керованість на різних рівнях забезпечується в межах наведених нижче інтервалів:

кількість філіалів, що замикаються на президентові компанії, — від 3 до 5;

кількість прямих об’єктів управління у віце-президента або директора філіалу — від 5 до 8;

кількість підлеглих осіб у одного керівника — 6—8, але не більше 10;

кількість робітників у бригаді — від 5 до 15.

14. Характерні ознаки перевищення меж керованості, коли потреби управління знизу не збігаються з можливістю управління зверху, полягають у такому:

керівник не знає стану справ на нижчому рівні (межа сприйняття інформації або її недостатність);

керівник не встигає вирішувати питання, що надходять знизу (перевищено зазначені вище інтервали);

керівник недоступний знизу (особисто або через зв’язок);

керівник не всі питання вирішує відразу (дефіцит прав або кваліфікації).

15. Розробникові організаційної структури необхідно знати філософію вищої ланки управління компанії щодо категорії рангу керівників різного рівня. Це може бути коефіцієнт, вагова харак­теристика, рейтинг важливості даної посади, можливості впливу особи, що обіймає дану посаду, на справи фірми загалом. Наприк­лад, якщо фірма створює складне, унікальне обладнання, то її доля залежить від технічних служб і технічний віце-президент (головний інженер) повинен мати вищий ранг. На схемі організаційної структури цю посаду потрібно розташувати на вертикальній осі під президентом фірми.

Якщо продукція серійна, освоєна і вирішальною ланкою для фірми є сфера фінансування, то вищий ранг повинен бути у віце-президента з економіки і фінансів. Ранг керівника — це певний набір вимог до кваліфікаційних і ділових якостей, що дають право на обіймання цієї посади і набуття відповідного статусу в ієрархії компанії. Встановити ієрархію посад — завдання розробника, визначити персональний склад — право та обов’язок вищого керівника.

16. Розробникові необхідно виявити весь перелік рішень, що приймаються у фірмі для здійснення всіх видів діяльності, і визначити рівні вертикальної ієрархії, на яких мають прийматися такі рішення. Для цього розробляються спеціальні схеми (матричного типу), які фіксують обсяг повноважень керівників щодо самостійного прийняття рішень з тих чи інших видів діяльності. У таких схемах (звичайно на одному аркуші паперу) описуються всі повноваження, які делегуються в рамках компанії.

Подібну схему можна подати у такий спосіб. У її лівій частині наводиться перелік основних сфер прийняття рішень (наприклад, робота з кадрами, оперативні витрати, капітальні витрати і зобов’язання, ціни та збутові зобов’язання, а також загальні питання). У верхній частині схеми зазначаються управлінські рівні, наділені повноваженнями щодо прийняття рішень з цих напрямів роботи, а також ті працівники, які мають функціональні повноваження з питань, що потребують прийняття рішень, або чия консультація, інформація і поради сприяють прийняттю оптимальних рішень керівниками. Схема має затверджуватися Радою директорів. Це необхідно, оскільки в ній розділяються рішення, що приймаються Радою директорів, і рішення, віднесені до компетенції оперативних керівників.

17. Однією з ознак високої якості системи управління є можливість саморегулювання її, тобто щоб за будь-яких відхилень від норми (щодо вартості, якості, термінів тощо) здійснювалося їх швидке фіксування й відразу ж розроблялися та впроваджувалися контрзаходи для повернення системи до нормального стану.

18. Проектування та вдосконалення системи управління — сфера виключно інтелектуальної діяльності, задача формалізації розв’язання цієї проблеми і виходу на оптимум є привабливою, але поки що нездійсненною.

19. Меж для вдосконалення системи управління та організаційної структури не існує, будь-яка «ідеальна» організаційна форма поступово морально старіє. Однак важливо, щоб вона чутливо реагувала на зміни ринкової кон’юнктури.

20. Витрати на вдосконалення системи управління і структуру фірми завжди є прибутковою сферою вкладання капіталу.

15.6. Функції осіб, що керують фірмою

У всіх організаціях працівники наділені певними посадовими обов’язками, тобто вони повинні виконувати покладені на них функції та реалізовувати цілі і задачі, пов’язані з посадою.

Керівник — ключова фігура в системі управління підприємства, заснованого на будь-якій формі власності. Керівник може бути власником підприємства або людиною, що працює за наймом. У останньому випадку відповідно до Закону України «Про підприємства» (п. 1 ст. 19) з ним укладається трудовий контракт. Для України це відносно нова форма закріплення трудових відносин між власником (або уповноваженим ним органом) і найманим керівником.

Якщо підприємство акціонерне, то вищим органом є збори акціонерів. Вони визначають основні напрями довгострокової стратегії, порядок та умови його ліквідації підприємства, а також обирають або призначають керівництво компанії (Ради директорів, РД), яке фактично й виконує функції головного керуючого органу. До складу Ради можуть входити від трьох до 20—30 осіб, залежно від розмірів підприємства та національного законодавства. Рада директорів (правління) — це група осіб, які відіграють основну роль у діяльності організації. Рада розробляє політику, що проводиться керівництвом компанії, є вищою ланкою управління.

Члени Ради директорів беруть на себе певні обов’язки, серед яких — забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов’язки членів Ради директорів аналогічні функціям «довіреної особи», оскільки компанія ніби доручає їм вести справу за власним бажанням і на благо компанії. Рада директорів виконує цілу низку функцій, що передбачаються у статуті. Основні функції РД:

установлення опікування над інвестованим капіталом, тобто РД зобов’язана виявляти турботу про капітал інвесторів, забезпечувати його збереження та отримання розумної частки прибутку на цей капітал;

розроблення підприємницької стратегії (здійснення постановки задач);

формування галузевої політики компанії (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси тощо);

забезпечення дотримання установчого договору і статуту компанії;

представлення організації у зовнішніх відносинах;

розроблення організаційної структури компанії згідно з її задачами і цілями;

призначення посадових осіб компанії, визначення їх обов’язків і повноважень;

постійне спостереження за реалізацією наміченої політики, розвитком компанії, а за необхідності — здійснення коригуючих заходів;

контроль за всією діяльністю компанії;

прийняття рішення про зміну запланованого курсу (стратегії) (наприклад, у разі надходження великого вигідного замовлення);

скасування невиправданих витрат;

санкціонування розподілу прибутку;

Рада директорів вибирає або призначає виконавчий орган, який фактично проводить всю постійну роботу з оперативного управління. До складу виконавчого органу мають входити:

президент (директор-розпорядник, генеральний директор);

віце-президент (директор);

скарбник;

секретар.

Посади голови РД і президента можуть поєднуватися в одній особі.

Правління обирає зі свого складу голову (директора-розпоряд­ника, генерального директора) та його заступників (директорів) або їх роль виконують почергово всі члени правління.

Голова РД (президент) виконує такі функції:

головує на засіданнях правління;

стежить за поточною діяльністю фірми, управляє нею і координує її;

особисто ухвалює рішення з термінових, таких, що не допускають зволікання, питань;

займається детальними питаннями фінансового планування, вносить відповідні рекомендації до правління;

особисто вступає у відносини з основними контрагентами-покупцями і постачальниками, часто особисто веде переговори з керівниками профспілок;

здійснює і контролює практичне втілення в життя розробленої правлінням політики;

призначає і представляє правлінню вищих посадових осіб для прийняття рішення про призначення.

підтримує високий моральний стан службовців компанії, сприяє встановленню гарної репутації компанії, стійкої клієнтури, її ділових зв’язків.

Директорами можуть бути як працівники компанії («внутрішні» директори), такі особи, запрошені зі сторони («зовнішні» директори). Кожний з цих варіантів має як позитивні, так і негативні моменти (табл. 15.1 [8]).

Таблиця 15.1

ПЕРЕВАГИ ТА ВАДИ ЗАЛУЧЕННЯ ДО УПРАВЛІННЯ КОМПАНІЄЮ «ВНУТРІШНІХ» ТА «ЗОВНІШНІХ» ДИРЕКТОРІВ

«Внутрішні» директори

«Зовнішні» директори

Працюють у компанії весь робочий день

Працюють у компанії неповний робочий день

Мають функціональні обов’язки в рамках компанії, будучи адміністраторами-виконавцями

Присутні на засіданнях правління, але не беруть участь в оперативному управлінні діяльністю компанії

Досконало знають усі етапи виробничого процесу, діяльності компанії

Незалежні: на їх рішення не можуть впливати міркування кар’єри

Як правило, є висококваліфікова­ними фахівцями апарату управління

Вносять до правління свіжі ідеї і пропозиції, розширюючи творчий го­ризонт

Відповідають за оцінку можливості практичної реалізації всіх ідей і рекомендацій, що надходять до правління

Забезпечують ділове спілкування, під­тримуючи зв’язок з іншими компаніями

 

Дещо віддалені від практичного аспекту рішень, що приймаються; можуть бути не дуже зацікавленими в практичній діяльності компанії

До складу вищих керівників входить також віце-президент. Кількість віце-президентів у великих компаніях може сягати декількох десятків. Наприклад, віце-президент з питань організації та управління підпорядковується президенту і генеральному директору. Він бере участь у роботі всіх вищих керівних комітетів і присутній на засіданнях, пов’язаних з перспективним стратегічним плануванням.

15.7. Визначення чисельності окремих категорій персоналу інформаційно-обчислювальної фірми

Розрахунки чисельності спираються не тільки на кількісний та якісний (кваліфікаційний) склад персоналу, а й на можливий рівень його використання та на аналіз технічних, організаційних і соціально-економічних факторів. Зокрема, аналізу підлягає номенклатура продукції та послуг, застосовувані технологічні процеси збирання, зберігання, оброблення та передавання інформації, рівень організації праці та виробництва, рівень і причини втрат робочого часу, застосовувані норми виробітку, норми обслуговування, рівень мотивації до праці тощо.

Визначення чисельності персоналу залежить від спеціалізації підприємства, особливостей його функціонування. Так, розрахувати чисельність персоналу підприємства, яке диверсифікує свою діяльність, складніше, ніж того, яке спеціалізується на обмеженій номенклатурі інформаційних продуктів чи послуг або яке тільки збільшує обсяги виробництва ІПП. Досить складним це завдання є і за умови значних організаційних змін або створення нового підприємства. У такому випадку доцільно скористатись аналогами або типовими структурами.

Розрахунки чисельності персоналу різних категорій мають суттєві відмінності. У статистиці кадрів заведено виділяти такі категорії персоналу: керівники, фахівці, службовці, робітники.

Техніка розрахунку чисельності окремих категорій персоналу визначається специфікою їх професійної діяльності та галузевими особливостями.

Кількість керівних працівників установлюється за методом прямого розрахунку зі штатного розкладу, прийнятого на основі розробленої організаційної структури управління (схеми, моделі).

Чисельність фахівців творчих професій — математиків, інженерів-програмістів тощо — визначається виходячи з проектного (планового) обсягу робіт (у людино-днях) та ефективного фонду робочого часу одного працівника:

,

де —  — чисельність персоналу і-ї спеціальності;

 — обсяг робіт, що виконується персоналом i-ї спеціальності, людино-годин;

 — ефективний фонд робочого часу одного працівника, годин*.

Чисельність фахівців, для яких встановлено норму обслуговування (наприклад, персоналу з технічного обслуговування засобів ОТ), визначається виходячи з кількості обслуговуваних об’єктів (машин, пристроїв, агрегатів тощо) і норми їх обслуговування:

,

де  — чисельність фахівців i-ї спеціальності;

 — кількість обслуговуваних об’єктів j-го типу;

 — кількість змін роботи на добу об’єктів j-го типу;

 — коефіцієнт переведення явочної чисельності в облікову, який розраховується за формулою , де f — плановий процент невиходів працівників на роботу;

 — норма обслуговування машин (пристроїв) j-го типу — кількість об’єктів на одного працівника i-ї спеціальності;

 — кількість типів об’єктів, для яких встановлено норму обслуговування.

Розрахунок чисельності персоналу для обслуговування великих ЕОМ — мейнфреймів та визначення їх кваліфікаційного складу здійснюються з урахуванням рекомендацій заводів-вироб­ників, змінності та кількості таких машин.

Чисельність службовців функціональних відділів залежить від розміру фірми і, відповідно, від обсягу виконуваних робіт. Тобто чисельність службовців розраховується за кожною функцією за методом прямого нормування, якщо дані трудомісткості виконуваних робіт є достатньо вірогідними. Норми можуть бути встановлені на основі даних фірм-аналогів або на основі особистого досвіду з урахуванням кваліфікації персоналу. Можна також застосувати метод нормування чисельності цієї категорії персоналу з використанням кореляційної залежності.

Чисельність робітників (в інформаційній сфері до них відносять операторів ЕОМ та операторів комп’ютерного набору) розраховується по-різному. Чисельність робітників, задіяних на роботах, які нормуються (а це, в основному, машино-ручні операції домашинного і післямашинного етапів технологічного процесу обробки інформації, ТПОІ), розраховується за формулою

,

де  — чисельність робітників, робота яких нормується;

 — обсяг робіт на i-й операції ТПОІ, нормо-годин;

 — ефективний фонд робочого часу одного працівника, годин;

 — очікуваний коефіцієнт виконання норм виробітку.

Чисельність операторів ЕОМ може визначатися:

а) виходячи з кількості машин (пристроїв):

,

де  — загальна чисельність операторів для роботи на машинах (пристроях) усіх типів;

 — кількість машин (пристроїв) j-го типу;

 — кількість змін роботи машин (пристроїв) j-го типу на добу;

- кількість персоналу i-ї спеціальності, необхідна для роботи на машині (пристрої) j-го типу;

 — коефіцієнт поєднання роботи на різних машинах (пристроях);

 — кількість спеціальностей;

 — кількість типів машин (пристроїв), що є на підприємстві;

б) виходячи з нормативу завантаження оператора:

,

де  — кількість операторів ЕОМ усіх типів;

 — кількість ЕОМ j-го типу;

 — середньодобове навантаження ЕОМ j-го типу;

 — норматив тривалості роботи оператора на ЕОМ j-го типу.

Норматив тривалості роботи  установлюється відповідно до Державних санітарних правил і норм роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин (ДСанПіН 3.3.2-007-98) для фахівців таких спеціальностей [26]:

1) розробники програм (інженери-програмісти) — виконують роботу переважно з відеотерміналом і документацією (за необхідності) за умов інтенсивного обміну інформацією з ЕОМ і високої частки прийняття рішень. Робота характеризується інтенсивною розумовою творчою працею з підвищеним напруженням зору, концентрацією уваги на фоні нервово-емоційного напруження, вимушеною робочою позою, загальною гіподинамією, періодичним навантаженням на кисті верхніх кінцівок. Виконується в режимі діалогу з ЕОМ у вільному темпі з періодичним пошу­ком помилок в умовах дефіциту часу;

2) оператори електронно-обчислювальних машин — виконують роботу, яка пов’язана з обліком інформації, одержаної з ВДТ за попереднім запитом, або тієї, що надходить з нього. Робота супроводжується перервами різної тривалості пов’язана з виконанням іншої роботи і характеризується як праця з напруженням зору, невеликими фізичними зусиллями, нервовим напруженням середнього ступеня та виконується у вільному темпі;

3) оператор комп’ютерного набору — виконує одноманітні за характером роботи з документацією та клавіатурою і нечастими нетривалими переключеннями погляду на екран дисплея, з введенням даних з високою швидкістю; робота характеризується як фізична праця з підвищеним навантаженням на кисті верхніх кінцівок на фоні загальної гіподинамії з напруженням зору (фіксація зору переважно на документи), нервово-емоційним напруженням.