5.2. виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), считается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно, для отрасли ранка, потребностей. Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловлено составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть:

− инновационная деятельность организации, направленная на получение новых технологий, продуктов (услуг);

− применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

− переход к новым организационным структурам;

− применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).  

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Эта модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

стратегии интенсивного развития;

стратегии интеграционного развития;

стратегии диверсификации;

стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии продукта, состоит в модернизации или создании нового продукта (услуги) для его реализации на данном рынке. Это продуктовая инновация.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые /старые товары и технологии – новый /старый рынок» (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матрица И. Ансоффа

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Стратегии интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

При формулировании общеорганизационной стратегии руководство фирмы стремиться по возможности учитывать определенные экономические условия ее функционирования.

Все инновационные программы можно условно разделить на программы:

1. По освоенной номенклатуре продукции и совершенствованию внедренных технологических процессов, отвлекающие большую долю материально-финансовых и людских ресурсов исследовательских работ; они нацелены на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек, изыскание новых областей применения уже разработанных новшеств.

Такие программы, как правило, реализуют так называемые оборонительные инновационные стратегии.

2. По новым продуктам и процессам, задачей которых является создание новых продуктов в сферах бизнеса, либо уже освоенных, либо новых для компании (что обуславливается перспективными планами развития корпорации, и переходе всего планами диверсификации). Активная разработка нововведений осуществляется в рамках наступательных инновационных стратегий.

Оборонительные стратегии характерны для предприятий, которые проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций. Их цель заключается в том, чтобы не отстать от области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства.

К оборонительным стратегиям относится защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования. 

Защитная предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом. 

Имитационная используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Выжидательная сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену продукта, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Все типы оборонительных стратегий, за исключением непосредственного реагирования на запросы потребителей – это по существу реакция на действия конкурентов и лишь косвенно, преломляясь через призму этих действий в ответ на потребности и поведение потребителей.

Наступательные стратегии обладают рядом общих черт: требуют крупных инвестиций в НИОКР и поэтому доступны, главным образом, ведущим монополистическим объединениям, обладающим сильным финансовым положением, высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом.

Наступательным стратегиям присущ большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.             

Наступательная стратегия может осуществляться не только за счет внутренних исследований и разработок, но также посредством слияний и приобретений других компаний.