Организация. делегирование полномочий. руководство

Организация обеспечивает выполнение плана, определив, кто и какие работы будет выполнять и с кем при этом взаимодействовать.

С точки зрения функций управления под организацией понимают процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей. В таблице 7 представлены типы организационных структур.

Выделяют два основных аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения, обеспечивающие решение различных задач жизнедеятельности компании;

- делегирование полномочий, т.е. передача задач и полномочий лицу, которое принимает за себя ответственность за их выполнение.

Даже когда в штате компании только три человека, уже возникает вопрос распределения полномочий и ответственности. Магическое число семь, по мнению специалистов, определяет так называемую норму управляемости, «объем контроля» - количество людей или операций, которые руководитель может контролировать в течение определенного промежутка времени.

Причины нежелания делегировать полномочия своим подчиненным:

- устойчивое заблуждение «я сделаю это лучше»,

- отсутствие способности руководить; стремление некоторых руководителей погрузиться в повседневную работу зачастую маскирует их неумение охватить долгосрочную перспективу, создать условия для развития бизнеса;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- нежелание рисковать, если руководитель неуверен в качестве исполнения порученного задания;

- отсутствие выборочного контроля, который должен обеспечить руководителя адекватной информацией о результатах работы подчиненных.

Таблица 7

Типы организационных структур

Руководство создает условия для того, чтобы исполнители хорошо понимали, каких результатов от них ожидают, были заинтересованы в их получении, испытывали удовлетворение от продуктивной работы. Руководство - процесс влияния на подчиненных, обеспечивающий их эффективную работу, направленную на достижение единой цели. На практике это означает, что после решения организационных задач руководитель должен постоянно уточнять задания, давать указания и создавать условия для того, чтобы подчиненные работали с полной отдачей, сохраняя уверенность в себе.            Понятия «лидерство» и «руководство» принято разделять. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти. Лидерство же основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Успешный руководитель должен владеть как навыками лидерства, так и умениями, позволяющими осуществлять регулярный менеджмент.

Эффективный руководитель имеет выраженную потребность во власти. Но вряд ли он станет ее проявлять в «приказной манере». Это может вызвать обратную реакцию - желание подчиненных продемонстрировать свою собственную власть. В управлении организацией руководитель выбирает те или иные приемы, способы взаимодействия с окружающими, модели своего поведения. В менеджменте это определяется как «стиль управления» - устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющих в его отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. С тех пор, когда впервые провели различие между автократичным стилем и стилем, ориентированным на человека, не утихают дебаты и споры о том, какой из них следует считать правильным. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Конечно, никто не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, необходимо тонко чувствовать свое воздействие на окружающих и добиваться лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стиль руководства является предвестником и системообразующим фактором организационной культуры. Взаимодействие руководителя и организации (как организации людей) в процессе хозяйственной деятельности регулируется рядом модераторов, которыми являются мотивации, коммуникации, принятие решений и власть. Все модераторы действуют как со стороны человека, так и организации, а их взаимодействие создает определенный психоэмоциональный климат в компании. На состояние модераторов  влияет в большей или меньшей степени стиль руководства.

Критерии определения  стиля руководства:

Ориентация на выполнение производственных заданий;

Ориентация на персонал.

            Все бесконечное множество стилей распределяется на отрезке, крайние точки которого соответствуют двум стилям руководства: автократичному и либеральному.

Автократичный подход к управлению характеризуется:

 Единоличной властью руководителя

Строгой ориентацией на решение производственных задач

Невниманием к потребностям и интересам подчиненных.

Автократичный руководитель:

навязывает собственную волю исполнителям, используя свою власть и ее возможности;

максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений;

жестко руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить ее выполнение, часто оказывает психологическое давление, включая угрозы;

планы, инструкции и указания такой руководитель воспринимает догматически, фетишизируя их роль и значение.

Автократы, избегающие методов негативного принуждения, а использующие методы вознаграждения, называются благосклонными автократами. Благосклонный автократ:

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и даже может пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий;

сохраняет за собой фактическую власть в принятии и исполнении решений;

 структурирует задания и навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудника.

Сторонники демократичного стиля управления считают, что чрезмерная власть руководителя в организации нецелесообразна, т.к. часто встречает сопротивление снизу. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность. Именно этот подход обеспечивает удовлетворенность работой, а значит, мотивирует человека к достижению заданных результатов. Демократичный руководитель:

предпочитает использовать механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении;

избегает навязывать свою волю подчиненным;

предоставляет подчиненным широкую свободу в выполнении заданий;

позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые сформулировал он;

оперирует более широким, разнообразным и гибким набором средств стимулирования и контроля исполнения;

тратит сравнительно большую часть времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Классификация стилей лидерства

Страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения работника.

Дом отдыха. Руководитель акцентирует внимание на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но почти не заботится об эффективности выполнения заданий.

Авторитет - подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но недостаточно уделяет внимания моральному настрою подчиненных.

Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Зачастую половинная заинтересованность работников при половинном внимании к производству дают слабые результаты.

Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективным подходам к работе руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и производительность.

Выбор стиля руководства в большой степени определяется готовностью подчиненных выполнять задания. Работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах.

В условиях высокой готовности сотрудников возможен демократический стиль управления. Фактически он предполагает передачу власти подчиненным. При низкой готовности эффективнее использовать директивный менеджмент, предполагающий постоянный контроль  качества и сроков выполнения работы сотрудниками.

Выделяют несколько видов деятельности руководителя:

Коммуникация - обмен информацией и работа с документами.

Традиционный менеджмент - планирование, принятие решений и контроль  их исполнения.

Управление человеческими ресурсами - мотивация персонала, разрешение конфликтов, ротация и развитие персонала.

Установление связей, представительно интересов компании во внешних структурах.

Существует несколько правил повышения эффективности труда руководителя:

Пытайтесь достичь высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям.

Вместо того чтобы выполнять повседневную работу самому, делегируйте ее специалистам, которые могут сделать ее более профессионально.

Делайте только то, что у вас получается лучше всего.

В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20\% усилий могут привести к 80\% результатов.

Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели; помните «всех дел одному не переделать». В таблице 8 представлены элементы деятельности руководителя.

Таблица 8

Лидерство на основе деятельности

Стимулирование и мотивация персонала - факторы успешного руководства. Мотив - это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями. Стимул - это воздействие извне с целью побуждения к деятельности. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой.

Один из внутренних факторов обеспечения жизнедеятельности компании - это мотивация сотрудников. Существует ряд мотивов, которые имеют большое значение для объяснения поведения человека в организации: любопытство, желание познать новое,  пробовать себя в различных видах деятельности, манипулировать другими, изменять окружающую среду в соответствии со своими интересами и представлениями, любить и быть любимым другими людьми, признание результатов, причастность к делам компании; понимание.

Вследствие объединения отработанных навыков создания мотивации и верного стиля руководства достигается навыки лидерства: привлечение к принятию решений отдельных лиц, всего коллектива; ответственность; предоставление полномочий; работа в коллективе; общение; предоставление свободы действия; повышение квалификации работников; демократия; новаторство.

Таким образом, создается ориентированная на людей горизонтальная структура, позволяющая сотрудникам принимать максимальное участие во всех видах деятельности отдела, а  не безличная, иерархическая командно-административная культура.