Глава 4. менеджмент сми

У России были неравные условия по сравнению с Западом для разви­тия менеджмента, который, будучи порождением рынка, только в условиях рынка может быть институционализирован в качестве науки. Поэтому нет ничего удивительного в том, что основные идеи и модели менеджмента заимствованы на Западе. Однако, в то время как искус­ство менеджмента в производственных, коммерческих, управленче­ских структурах постоянно совершенствуется, активно осваивая пе­редовые западные технологии, в сфере менеджмента СМИ наблюда­ется явный застой.

Это тем более удивительно, что СМИ первыми выполнили роль пропагандистов новых моделей управления и первыми вышли на рынок (то есть они все время были на рынке — правда, информаци­онном), но интерес отечественной науки к менеджменту СМИ как к отдельной предметной области был и остается более чем скромным1.

В изданных по данной теме работах даются общие определения яв­ления менеджмента. Делаются попытки анализа российской практики, базируясь в основном на зарубежном опыте. В.В. Ворошилов, напри­мер, обращает внимание на конкретные навыки, приемы поведения журналиста, менеджера, редактора как единиц в структуре управления внутри редакции. СМ. Гуревич рассматривает менеджмент СМИ как условия рыночного выживания СМИ. А.Б. Зверинцев анализирует социально-психологическую сторону менеджмента.

Однако общей платформы рассмотрения менеджмента СМИ как отдельной предметной области отечественные исследования не де­монстрируют. Вне внимания оказывается главный аспект: связь меж­ду задачами менеджмента как такового и спецификой его примене­ния в СМИ. Тем более трудно найти что-либо в отечественной спе­циальной литературе о менеджменте веб-изданий.

Помочь в решении проблемы недостатка теоретико-методоло­гических и научно-практических исследований рассматриваемого во­проса отчасти могут разработки ряда международных организаций, в частности Европейского института СМИ (Дюссельдорф), осуществ­ляющего проект по созданию исследовательской базы в области ме­неджмента СМИ на территории бывшего Советского Союза и даю­щего конкретные рекомендации по улучшению управленческой дея­тельности в СМИ. В двух отчетах, опубликованных институтом после проведенных им исследований — «СМИ в СНГ» (1997) и «Медиа-менеджмент в СНГ» (1999), европейские исследователи провели об­зор современного состояния СМИ в странах СНГ и предложили ряд методов по улучшению медиарынка и более эффективному управле­нию СМИ.

Среди работ западных исследователей менеджмента СМИ укажем: «Стратегический менеджмент в газете» Конрада Финка (Conrad С. Fink. Strategic Newspaper Management. Allyn & Bacon, 1996); «Новые направления менеджмента СМИ» Джима Уиллисаи Дайаны Б. Уил-лис (Jim Willis, Diane В. Willis. New Directions in Media Management. Boston, 1993). В них авторы анализируют традиционные модели ме­неджмента, этапы его становления и на этой основе стремятся охарак­теризовать последние тенденции развития менеджмента СМИ.

Однако в любом случае проблематика менеджмента СМИ и осо­бенно менеджмента вебмедиа изучена и освещена крайне поверхно­стно и фрагментарно.

Некоторым оправданием общей ситуации может являться тот факт, что, как утверждает Джим Уиллис, один из крупнейших совре­менных исследователей менеджмента СМИ, «гораздо важнее менед­жеру СМИ быть журналистом, имеющим недостаток знаний эконо­мики, чем дипломированным экономистом-управленцем, не знаю­щим специфики журналистской деятельности»2.

Эта особенность менеджмента СМИ существенна, и, возможно, имен­но она и объясняет слабую изученность проблемы. Любое СМИ управля­ется не так, как производственное предприятие, и не так, как коммерче­ская структура. Особенностью деятельности организаций СМИ является доминирование так называемого совместно-творческого типа деятельно­сти, предполагающего присутствие транспрофессионализма и у сотрудни­ков, и у менеджера. Иными словами, профессионал-управленец не мо­жет управлять журналистами, если он не будет одновременно профес­сионалом в журналистике, не будет вместе с коллегами участвовать в производстве итогового продукта.

Данный тип организационной культуры складывается в процессе третьей профессиональной революции, содержание которой, по мне­нию Т.Ю. Базарова,

может быть символическим образом выражено так: традицион­ные организации — массовые профессии «внизу», а свободные профессио­налы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Пере­живаемая революция — это переворачивание пирамиды. Наверх ее мо­гут попадать люди, которые являются транспрофессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов ор­ганизации своей деятельности, работать в различных профессиональ­ных средах. Для них не важно положение в той или иной организацион­ной структуре. Они могут свободно входить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решения какой-либо комплекс­ной проблемы адекватные формы организации. Комплексирование ме­тодов, средств, способов мышления и деятельности под конкретную про­блемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, — такова специфика транспрофессиональной работы. При этом необхо­димо учитывать многообразные и весьма противоречивые интересы са­мых различных людей, социальных групп, в том числе и присутствую­щих в данной проблемной ситуации виртуально (например, еще не ро­дившиеся будущие поколения3.

Перед менеджерами-транспрофессионалами, командующими со­трудниками-транспрофессионалами и самими этими сотрудниками встает задача научиться брать моральную ответственность и за себя, и за организацию, и за творческие и управленческие решения, и за реа­лизацию этих решений. Поэтому ключевой процесс здесь — это «про­цесс "кастомизации" (от англ. customization) — ожидаемый результат проектируется совместно с заказчиком, обязательно учитывая его гра­ничные условия»4. Следовательно, журналист-транспрофессионал дол­жен быть готов выполнять функции и предпринимателя, и менеджера, а не только журналиста.

Сетевые организации

На наших глазах рождается новая форма социальной организа­ции современных профессионалов — сеть профессионалов, состав­ляющих сетевые организации и структуры. В значительной степени процессу становления сетевых организаций способствует интернет как техническая инфраструктура или техническая полисистема, обеспечивающая условия для профессиональной деятельности су­перэлит транспрофессионалов.

Сетевая форма частично уже заложена в структуру редакций, ор­ганизующих работу своих авторов и редакторов, которые устанавливают разные типы служебных отношений с редакцией (штатный со­трудник, нештатный сотрудник, спецкор, автор). Сетевая организа­ция обладает следующими свойствами5:

•  непостоянный характер функционирования элементов;

•  осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций;

•  взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересо­ванными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

•  образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

•  частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

•  договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Особенности сетевой структуры легко уяснить, сравниваете бю­рократической по следующим факторам:

Из этого сравнения станут очевидны и минусы, и плюсы сетевой организации. К плюсам сетевой организации можно отнести:

•  элитарный принцип формирования компетенций;

•  исключается дублирование компетенций;

•  необремененность политическими организационными единицами.

Минусы сетевой организации проявляются в следующем:

•  отсутствие регулирующей функции структуры организации;

•  сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети;

•  чрезмерная зависимость от кадрового состава;

•  чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнород­ности членов сети.

В применении к редакции сетевая организация обладает следую­щими преимуществами:

1) элитарный принцип формирования компетенций запускает механизм сетевой самоорганизации деятельности, основанный на формировании готовности к сменам ролевых функций с самоопреде­лением ролей в проектных группах, т.е. к командообразованию;

2) исключается дублирование компетенций за счет избыточного репертуара потенциальных компетенций и формирующегося транс­профессионализма сотрудников;

3) необремененность политическими организационными единицами, т.е. отсутствие необходимости использовать компетенции в сфере политических процессов, опять-таки вследствие эффекта самоорганизации.

К недостаткам сетевой организации редакции относятся:

1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, то есть сложность достижения соответствия образовательной и органи­зационной политик проектных групп и организации в целом, и, как следствие, необходимость проведения специальных PR-мероприятий для обеспечения идеологической целостности и управляемости;

2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, выражающаяся в так называемом цифровом разрыве, т.е. зависимости успешности от компьютерной компетентности и условий доступа к сетям;

3) чрезмерная зависимость от кадрового состава;

4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнород­ности членов сети, а точнее, из-за формирования транспрофессиональных групп, члены которых не всегда точно могут идентифицировать свою принадлежность к тем группам, в которых задействованы их компетентности.

Очевидно, проблемой является и чувство принадлежности к сете­вой структуре (изданию), для формирования которой требуются так­же специальные мероприятия, организуемые лидерами, в рамках тех­нологий внутрикорпоративного PR.

К этому следует добавить специфику работы с веб-проектом в интернете, которая существенно расширяет список менеджерских функций.

Специфика менеджмента веб-проектов

Напомним, что веб-проект, к которому относится всякий вебме-диа-ресурс, определяется следующими компонентами:

1)  концепцией;

2)  контентом (содержание);

3)  трафиком (целевая аудитория);

4)  дизайном.

Ключевым понятием веб-проектирования является концепция, ко­торая включает в себя следующие компоненты:

•  существующее или вновь организуемое издание (организация или инициативная группа лиц), которое представляет данный веб-проект;

•  идеологию проекта, т.е. позицию (экологическая ниша) в медийном и информационно-коммуникативном пространстве;

•  стратегию развития, что подразумевает не только разработку само­го проекта, но и планирование действий по отношению к конкурентам;

•  конечные цели, достижению которых служит данный вебме-диа-ресурс.

Контент — это все содержание конкретного сайта, которое вос­принимается рядовым посетителем в качестве такового. Контент — это не только тексты, но и все информативное наполнение сайта: картин­ки, фотографии, программы, скрипты, музыка, визуализированная струк­тура сайта. Воспользовавшись метафорой, заимствованной из геш-тальтпсихологии, можно сказать, что контентом является все то, что должно восприниматься посетителем как фигура, а оформлением яв­ляется все то, что воспринимается посетителем как фон. Легко видеть, что разделение фигура/фон является изменяемым параметром и пода­ется в какой-то степени управлению с помощью дизайна.

Трафик измеряется в посетителях и посещениях (хостах и хитах). Собственно ради трафика и создаются веб-проекты. При управлении трафиком могут быть задействованы две разные стратегии. Первая — трафик максимизируется всеми доступными средствами, что приво­дит к созданию обширной, но разношерстной и разнородной аудито­рии, в которой (за счет массового охвата) присутствует и целевая ау­дитория. Вторая — осуществляется работа только на целевую аудито­рию, посредством выхода на аудитории близких по тематике проек­тов и корпорирования с ними. Вторая стратегия не может дать быст­рые результаты и требует кропотливой, методичной раскрутки, зато обеспечивает необходимый качественный состав целевой аудитории, структурируемой веб-проектом.

Дизайн предполагает не просто оформление сайта, а говорящее оформление сайта. Идеальный дизайн тот, который делает все эле­менты оформления страницы фигурой, тогда фоном становятся другие страницы. В любом случае дизайн должен обеспечивать юзабилити (т.е. адекватность формы и содержания сайта, обложки книги и ее текста). Нельзя не упомянуть о том, что дизайн — это еще и своего рода демонстрация креативности проекта, его идеологического и культурного пространства, в котором позиционируется медиаресурс.

В последнее время дизайн, как модная одежда, выступает в роли индикатора стоимости проекта. О чем свидетельствует, например, логотип продвинутой дизайн-студии, размещаемый на первой стра­нице проекта (например, студии Артемия Лебедева).

К обычному списку менеджерских задач веб-специфика добавит следующие:

•  разработка бизнес-планов дочерних интернет-проектов, экспертиза и минимизация возможных рисков;

•  разработка, позиционирование, продвижение, поддержка веб-компонентов редакторско-издательской деятельности;

•  управление работами с аудиторией сайта, стимулирование увеличения глубины интереса и регулярности посещений, вовлечение пользователей в жизнедеятельность ресурса;

•  выработка стратегии по получению максимальной прибыли с проекта, разработка форм конкурентоспособных предложений для продажи рекламы, спонсорских пакетов, прайс-листов и т.д.;

•  управление рекламными кампаниями, аудит аудитории сайта и всех форм рекламного воздействия, реализованного на нем;

•  анализ текущей активности в сети — экспертиза существующего сайта, проводимых маркетинговых мероприятий в сети;

•  организация финансовых операций с рекламодателями, помощь по юридическим вопросам и патентованию;

•  подготовка проекта и соответствующей документации для переговоров с инвесторами, текущая оценка капитализации (стоимости) и ликвидности (возможности продать) проекта, поиск и привле­чение инвестиций.

Ясно, что для решения всего комплекса задач менеджмента сете­вых СМИ необходим профессионализм, соединяющий в себе компе­тентность журналиста, веб-мастера, менеджера, специалиста PR, т.е. транспрофессионализм, который необходимо вырабатывать в себе как лидеру проекта, так и всем сотрудникам.

Это главное условие успешности вебмедиа-проектов и, естествен­но, еще один аргумент в пользу серьезного отношения к веб-проектам руководства традиционных медиа, которые по каким-то причинам решили создать веб-версии своих изданий.

1 Из отечественных исследований можно назвать лишь: монографию В.В. Вороши­лова «Менеджмент средств массовой информации» (СПб., 1999); работу А.Б. Зве-Ринцева «Коммуникационный менеджмент PR» (СПб., 1997); книгу СМ. Гуревича «Редакционный менеджмент» (М., 1997) и др.

2 Willis J., Willis D.B. New Directions in Media Management. Boston, 1993. P. 181.

3 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ере­мина. — М.: ЮНИТИ, 2001. — С. 11.

4 Там же. — С. 12.

5 Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. — № 1. — С. 77-87.