3.6. организационные структуры управления

Организация — это средство для достижения цели при

 заданных ограничениях.

С. Оптнер

Разработка организационных структур занимает осо­бое место в комплексе радикальных мер по перестройке управления научно-техническим прогрессом. От органи­зационной структуры зависят планирование, его формы, распределение работ и способы их координации, возмож­ность измерения вклада каждого подразделения в процессе достижения конечных целей конкретной организации. Возможен ли научный подход к формированию органи­зационных структур? Да, если предполагается в структу­рах единство осуществляемых ими процессов и состав­ных элементов. Этот подход реализуется при организаци­онном проектировании, в котором распределяются цели и задачи между подразделениями, определяются между ними административно-правовые отношения, связи по кооперации при решении проблем, возникающих в процессе управления развитием ТС. Более того, построение организационной структуры управления, адекватной объ­ективным условиям, — это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Однако это не отрицает возможность и необходимость классификации структур управления как предмета исследования и разра­ботки. И здесь требуется научный подход к их описанию.

Для анализа организационных структур важным аспек­том является типизация самих систем управления, к кото­рым относятся рассматриваемые структуры. В соответству­ющей литературе встречаются два типа систем — механические и органические (Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управле­ния. М.: Экономика, 1983. 224 с.). К механическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламента­ции должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации. Эффективно работающим полагают такое подразделение, где точно исполняются все инструктивные предписания, гарантирующие в конечном итоге минимум численности персонала и затрат на управление. Системы органическо­го типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зре­лостью, высокой профессиональной квалификацией, боль­шим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального раскрытия этого потенциала, его повыше­ния и конкретного использования для решения принци­пиально новых задач. В этих системах определение струк­туры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении. Здесь главное значение придается правиль­ной постановке проблем и формулировке конечных резуль­татов, означающих их решение. Достижение конечных результатов считается главным критерием эффективнос­ти деятельности подразделений организации и управле­ния ею. При этом поощряется инициативность выдвиже­ния новых проблем, поиски и установление путей их решений. В организациях, построенных по таким принципам, и отличие от систем управления механического типа, преобладают горизонтальные потоки информации, которые имеют преимущественно не директивный, а проблемно-ориентированный характер. В них осуществляются раз­личного рода согласования, кооперация разных подраз­делений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей явля­ется при этом слабой. Роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональ­ной координации выполняемых работ, а не при рассмот­рении множества текущих проблем, принятии частных решений и постоянном прямом руководстве всеми исполнителями.

Оба типа систем управления, механический и органи­ческий, редко существуют в чистом виде, и тем не менее практика их применения дает возможность сделать неко­торые концептуальные выводы-рекомендации. Например, механическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая же — для бо­лее неопределенных и динамичных. Масштабные про­изводственно-хозяйственные организации включают под­системы управления, построенные как на механической концепции (руководство основным производством, мате­риально-техническим обеспечением, реализация бухгал­терского учета), так и на органической (система высшего руководства, целеполагающее и стратегическое планиро­вание, фундаментальные исследования и крупные разра­ботки).

Отмечая определенную полезность применения меха­нической и органической моделей систем управления, обратим внимание на промежуточные формы организа­ции. Именно они позволяют учитывать специфику усло­вий производства и управления их в широком диапазоне,  и значит, имеют наиболее важное значение для содержа­тельной типизации систем управления и проектирования организаций. При этом должны объединяться два аспек­та: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т.п.; отражение характеристик системы управле­ния как целостности (механической, органической, сме­шанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, осно­ванную на единстве структуры управления и организаци­онного механизма ее функционирования. Такая типиза­ция, опирающаяся на выделение двух главных типов струк­тур — линейной и проектной (тематической), достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формиро­вания организаций как процесса рационального проекти­рования. При линейной структуре управление строится по отдельным сферам деятельности организации: науч­ным исследованиям, конструкторским разработкам, производству, испытаниям и т.д. Управленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «рас­порядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Такая структура управления в практике, за исключением мелких или плохо организо­ванных учреждений, почти не встречается (Управление научно-техническим прогрессом /Под ред. В.Г. Лебеде­ва. М.: Мысль, 1984. 254 с.).

При проектной (тематической) структуре управления организуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредоточива­ются специалисты различного профиля, способные решать соответствующие вопросы на всех этапах жизненного цик­ла новой техники. Такая организационная структура спо­собствует централизации решаемых вопросов. Она пре­дусматривает как линейное, так и функциональное руко­водство нижестоящим уровнем. Эти два типа структур конкретизируются следующим образом. Простой тип — строго линейная структура. Она основывается только на отношениях руководства — подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда, на от­дачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполне­ние. В чистом виде современные линейные структуры су­ществуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с несложной технологией. На крупных пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, каза­лось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению в функциональном плане выходят за рамки прямого командования и подчинения. Тем не менее, такая форма отношений как способ реализации организацион­ного принципа единоначалия является обязательным элементом всех формальных структур.

Поскольку линейная организация имеет простые и обычно небольшие организационные элементы, ее легко понять и применять. Подчиненные могут свободно ори­ентироваться в механизме управления, и в связи с этим открывается возможность руководства лишь одним управ­ляющим. Ввиду небольшого числа участников почти ис­ключаются случаи нарушения в работе системы комму­никации. Один или несколько управляющих обличены правом принятия решений, будучи близкими к производ­ству и сбыту; доступ к необходимой деловой информации для них не представляет проблемы, они имеют возмож­ность оперативно принимать соответствующие управлен­ческие решения. Это обусловливает реактивность орга­низации. Вместе с тем серьезным недостатком такой орга­низационной структуры является то, что она не приемлет персонала, призванного способствовать выполнению основ­ных работ. Люди, занятые в производстве, сбыте и распределении продукции, в дополнение к своим обязаннос­тям должны выполнять такие функции, как учет, конт­роль за качеством, расчетные операции, работу с кадрами (т.е. всю штабную деятельность). Это даст большие пре­имущества лицам с различными способностями. Однако таких людей мало, и лишь немногие предприятия могут располагать соответствующими кадрами при использова­нии линейной организационной структуры. Поскольку ли­нейная организация обеспечивает нужды только ограни­ченного числа фирм, возникает необходимость в иных структурных образованиях. Этим объясняется широкое применение линейно-штабной структуры. Она создается путем добавления штабных организационных элементов к линейным структурам. Функциональное назначение дополнительных составляющих — облегчить работу линейных элементов в области производства и распределения произ­водимой продукции. Например, когда организации дости­гают определенных масштабов деятельности, требуется специальная помощь в осуществлении системного анализа производства, прогноза его развития, в решении правовых вопросов и т.д. Линейный персонал, как правило, не обла­дает наружными знаниями и способностями (Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б.3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.). Следо­вательно, к работе привлекают соответствующих специа­листов. При этом формируются два типа штабов: гене­ральный (общий) и специальный. Генеральный штаб ко­ординирует и контролирует работу в организации. Его работникам требуется широкое поле деятельности. Такой штаб консультирует управляющих в разработке плановых нормативов, оказывает помощь линейному персона­лу или другим штабным службам в выполнении ими своих задач. Организации, использующие линейно-штабные структуры, положительно отличаются тем, что знания и опыт людей в производстве и сбыте продукции сочетают­ся с помощью высококвалифицированных, технически подготовленных специалистов.

Главное преимущество линейно-штабных структур проявляется в функциональном плане — реализуется воз­можность полного использования знаний и опыта штабно­го персонала. При этом штабной персонал сосредоточива­ет усилия по решению вопросов планирования и контроля, а линейный персонал — целиком на текущей деятельнос­ти. Но имеются и определенные трудности управления. В таких структурах количество и сложность деловых свя­зей заметно возрастают по сравнению с линейной органи­зацией. Каналы системы коммуникаций могут оказывать­ся переполненными информацией по сравнению с той, ко­торая необходима для координации функций линейных и штабных элементов. Возможны также противоречия субъ­ективного характера, ведущие к подрыву авторитета линейного персонала со стороны штабных работников. По­скольку последние обладают более высокими знаниями по техническим вопросам, они могут превысить свои функ­ции и вмешаться в процесс принятия решений, находя­щихся в компетенции линейного управления. Развитие подобных негативных явлений зависит от уровня профес­сиональной культуры и этики между работниками линей­ного и штабного организационного элементов.

Качественно иной в эволюции формальных организа­ционных отношений является выделение наиболее полной функциональной структуры. От линейно-штабной она от­личается тем, что персоналу предоставляются расширен­ные управленческие полномочия. В линейно-штабной струк­туре персонал наделен совещательными правами, что мо­жет стать причиной игнорирования штабных  экспертов  и, разумеется, снижения эффективности их работы. Чтобы избежать этого и гарантировать реализацию своих пред­ложений, штабному персоналу предоставляется право ру­ководства и принятия решений применительно к сложив­шимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамерен­ное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности во имя предполагаемого повышения эффективности работы организации.

Наиболее полная функциональная структура, как пра­вило, используется при управлении особо важными рабо­тами по созданию новой техники. При этом организация соединяет знания и способности экспертов, высококва­лифицированных специалистов для разработки новых конструкций и технологических процессов не только для нужд данной организации, но и по государственному зака­зу. Главным преимуществом этого типа структуры является то, что в результате применения открываются широкие просторы для специалистов. Штабной персонал, обладаю­щий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Принятие решений уско­ряется, ибо исчезает необходимость согласования с дру­гими членами организации. Открывается также возмож­ность унифицировать решения.

Существенным недостатком структуры является нару­шение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчиняться только одному руководителю, получать толь­ко от него приказы и инструкции. При этом нижестоя­щий управленческий аппарат может руководствоваться полученными распоряжениями в работе, например над проектом, и в то же время подчиняться некоторым распо­ряжениям штабного персонала. Например, рабочий, по­лучая соответствующие указания от своего непосредствен­ного руководителя по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекомендациям специалиста по контролю за качеством в таких вопросах, как стандарты качества, своевременная наладка и ремонт машин и приборов, выбор необходимого комплекса машин и приборов. Штабной работник, участвуя таким образом в производстве, может либо завоевать сим­патии и лояльность со стороны линейного управляющего, либо, наоборот, вызывать конфронтацию последнего. Тог­да будут возникать противоречия в организации, подрыв авторитета, служебного положения и т.д.

В многоцелевых социально-экономических системах даже небольшого размера такой подход приводит к воз­никновению огромного объема координационной рабо­ты на уровне главного руководителя, что лишает функци­ональную структуру всех преимуществ (Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к органи­зации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.). Однако в чистой форме функциональные структуры находят при­менение в современных условиях. Наиболее целесо­образное и эффективное их использование достигается в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных и республиканских промышленных объеди­нений).

В универсальной форме принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в линейно-функциональных структурах. Существенная характеристика их состоит в том, что об­щее распределительство ресурсами и целеполагание вхо­дят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках вы­деленных ресурсов и других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Универсальность подхода обеспечивает требуемое разно­образие организационных форм любых масштабов, слож­ности, уровней централизации.

Увеличение масштабов номенклатурного и функцио­нального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 1950—1960 гг. привело к возникновению такой модификации линейно-функцио­нальных структур, когда управленческий аппарат формируется не по функциям управления, а по выделению само­стоятельных объектов (отделений) в рамках крупной хо­зяйственной единицы. Для такой структуры «дивизионального» типа характерно образование отделений, специали­зирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), освоении нового вида производства, коренном изменении технологии и других нововведениях (инновационная ориентация), ведении про­изводственно-хозяйственных операций в заданном регио­не (территориальная ориентация). Территориальная ори­ентация при этом тесно сочетается с продуктовой, инновационной или целевой.

Важной особенностью дивизиональных структур предстает формирование внутри каждого отделения собствен­ного функционального аппарата управления, вступающе­го во взаимодействие с центральным штабным и функци­ональным органами. Если учесть еще производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отно­шений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации многофункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в виде самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. Значит, есть основание назвать еще один признак класси­фикации организационных структур — по объекту управ­ления, согласно которому выделяются структуры управле­ния организациями (отраслями, объединениями, отделами) и целевыми программами. Эти структуры не исключают, а сосуществуют, взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации организационных структур про­граммно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимо­действием можно отнести централизованное и координа­ционное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления программами и комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целе­вая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача элементов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу перево­дит такого рода структуру в линейно-программную (Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.). При создании подобной системы в виде отдельной производ­ственно-хозяйственной организации допускается исполь­зовать все рассмотренные выше варианты организацион­ных форм управления — от строго линейных до сложных видов линейно-функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности и четким распределением ответственности, высокой эффек­тивностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функцио­нальные и обслуживающие подсистемы, и его дублирова­ние делает структуру неэкономичной при большом коли­честве целевых программ. Применение таких организаци­онных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и дорогостоящих программ (атомной энергетики, освоения космоса, разработки новой и сложной техники).

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются созданием в действующей линей­но-функциональной структуре головных организаций или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) вза­имодействия исполнителей программ по горизонтали на основе организации совместного принятия решений по программе. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей программ формируются со стороны выс­ших линейных руководителей системы. Но правами не­посредственного распорядительства координационные органы управления программой не наделяются. Данный тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь перераспределяет функ­ции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота организационного механизма и высокая адаптивность координационных форм программ­ного управления обусловливают весьма широкое их при­менение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом влияют на предотвращение срывов в ходе их вы­полнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Созда­ние структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производствен­но-технологическая кооперация исполнителей, и где доста­точно лишь координировать их планы и распределение  ресурсов между ними.

Чтобы обеспечить эффективное сочетание управления по темам (программам) с управлением линейными (специ­ализированными) подразделениями, особенно в условиях высокой степени кооперации, целесообразно активнее использовать прогрессивный метод матричного построе­ния организационных структур. Он увязывает линейную ответственность (по вертикали) руководителей научно-ис­следовательских, конструкторских, производственных, ис­пытательных и обеспечивающих подразделений с ответ­ственностью (по горизонтали), возложенной на все спе­циализированные подразделения организации, участвующие в разработке темы. В матричной структуре сочетается управление, дифференцированное по функциям (стабиль­ная структура), с управлением, дифференцированным по программам (временная целевая структура). Тем самым ис­пользуются положительные особенности обоих типов струк­тур, а их недостатки сводятся к минимуму. В матричной структуре динамичное регулирование целей и задач орга­низации соединяется с ее стабильностью, одновременно по­вышается персональная ответственность как за тему (программу) в целом, так и за ее элементы. Создаются условия для рационального применения таких специальных мето­дов, как программно-целевое управление, исследование опе­раций и др. Матричная структура дает реальную возможность делегировать оперативные управленческие функции на более низкий уровень. Тем самым высшее руководство освобождается от текущей работы по управлению, что обес­печивает усиление контроля за деятельностью всех подраз­делений по реализации единых полей организации. Больше внимания уделяется установлению рациональных потоков информации. В условиях матричной структуры руководи­тель темы (программы) непосредственно не контролирует специалистов, занятых разработкой ТС. Он определяет, что и когда должно быть сделано. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Противоречия, возникающие при установлении при­оритетов заданий и распределении работы специалистов над проектами во времени, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять движение ее к реализации долгосрочных целей. Поэтому для обес­печения слаженности работы в условиях матричной струк­туры целесообразно создавать штабной орган управления. Будучи центром управления темами (проектами, програм­мами), он относится к высокому иерархическому уровню организации, призван осуществлять комплексную коор­динацию и оценку выполнения управленческих процедур отдельными функциональными и линейными органами. Практической реализацией матричного метода являет­ся, например, формирование комплексных творческих бригад. Они комплектуются из научных работников, конструкторов, технологов, монтажников, эксплуатационни­ков на период создания и реализации конкретной систе­мы, планово обеспечиваются соответствующими матери­ально-техническими и денежными средствами. Основной показатель работы — сдача заказчику в установленные сроки полностью законченных разработок заданного ка­чества при минимальных затратах. Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее уни­версальными и гибкими. При их введении не требуется существенной перестройки линейно-функционального ап­парата. Вместе с тем эти структуры вносят в управление новые усложненные организационные отношения, порож­даемые принципом двойного подчинения ответственных исполнителей. Значительно увеличивается возможность противоречий субъективного происхождения, должност­ных конфликтов, нарушений системы коммуникаций, об­щей договоренности в работе.

В крупных системах для управления применимы раз­личные комбинации организационных решений из числа перечисленных выше. Именно возможность различных сочетаний типизированных элементарных организацион­но-управленческих форм будет обусловливать то необхо­димое многообразие, которое требуется для того, чтобы проектируемая организационная структура максимально соответствовала специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической системы, а также взаимодействие ее с внешней средой.

Напомним, что различают два основных типа ОСУ на­учно-технического профиля: линейный и проектный (те­матический). При линейной структуре управление строит­ся по отдельным этапам деятельности организации: НИР, конструкторским разработкам и т.д., т.е. по ПЖЦ. Управ­ленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «распорядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Сегодня такая структура управления практике, за исключением мелких или плохо организованных фирм, почти не встречается. При проектной (тематической) структуре управление орга­низуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредотачиваются спе­циалисты различного профиля, способные решать вопро­сы на всех этапах ИЖЦ. Такая структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем.

В систематизированном виде характеристика ОСУ пред­ставлена в табл. 3.4.

Анализ используемых организационных структур управ­ления показывает, что ни одна из них не обеспечивает реализации развития ТС в форме их ПЖЦ. Требуется си­стемный подход к новой организации управления. Он представлен в матричной структуре (схема 3.6).

Таблица 3.4

Характеристика организационных структур управления

3.7. Некоторые практические результаты применения

системного анализа

Исключая единичные случаи, необходимо признать, что

системная методология редко используется в  массовом

масштабе и для большинства разработок... характерно

 эм­пирическое развитие метода проб и ошибок.

Акад. И.М. Макаров

1. При строительстве ВАЗа предусмотрели столовые, рассчитанные на то, чтобы все рабочие смены могли по­обедать одновременно. Проверено: за 18 минут в этих сто­ловых свободно обедают сразу 30 тыс. человек. Но представьте, каких размеров должны быть столовые, чтобы вместить сразу 30 тыс. человек. Конечно, огромных. И та­кие огромные залы используются всего два раза в сутки. Экономично ли?

Схема 3.6

Матричная структура в системе управления

С точки зрения людей, видящих перед собой только одну столовую,— невыгодно. Не укладывается в созна­нии таких  экономистов-несистемщиков, противоречит здравому смыслу. Но подойдем к вопросу с иной пози­ции. Будем рассматривать его не изолированно, а в ком­плексе, в единой системе со всем производством. При этом учтем все многообразие факторов — техничес­ких, технологических, экономических, психологических и т.п. — и, допустим, ради кажущейся выгоды откажем­ся от таких столовых. Пусть, скажем, главный конвейер останавливается на обед в одно время, а конвейер кузов­ного производства — в другое. Рабочая смена пройдет в столовую в две очереди, а ее зал можно уменьшить наполовину. Выгодно? Вроде бы да. Но не торопитесь с выво­дами!

На тот час, когда смена с кузовного производства бу­дет обедать, а главный конвейер работать, нужен допол­нительный задел. А ведь с конвейеров завода сходит одна машина каждые 25 секунд. Каким же должен быть задел во время обеда корпусников, во что он обойдется? И где его разместить, в каких помещениях? На автозаводе все — на подвесных конвейерах в огромных корпусах. Значит, чтобы сэкономить площадь столовой, пришлось бы увели­чить площадь цехов.

Но здание цеха не то, что здание столовой. Цех — это мощные пролетные строения 14-метровой высоты да еще столько же в подвале, где размещаются подсобные служ­бы. И строительство, и содержание таких помещений обой­дется несравненно дороже, чем столовых, И выходит, что со всех точек зрения куда выгоднее строить столовые с расчетом на целую смену. Прийти к такому выводу помог системный подход.

Как видно, системный подход не есть какое-то откры­тие, позволяющее делать принципиально новое, а лишь систематизация здравого смысла, объединение предметов или знаний о них путем установления существенных связей между ними. При таком синтезе требуется мудрая даль­новидность, умение связывать близкие цели с дальними, технические и экономические перспективы с экологичес­кими и социальными.

2. В столице Швеции Стокгольме недавно была орга­низована выставка драгоценных камней из Республики Шри-Ланка. Главное внимание посетителей привлекал знаме­нитый голубой сапфир «Звезда Ланки» массой в 392 ка­рата и стоимостью в 420 тыс. дол.

Организаторы выставки весьма оригинально решили проблему охраны столь редких экспонатов. В витрину с драгоценными камнями они поместили трех ядовитых змей. «Мы подобрали самых ядовитых, самых смерто­носных и наиболее быстрых змей, — заявил шведский специалист по змеям Уле Рузенквист. — Мы их спе­циально не кормили в течение недели, чтобы они были в форме».

3. Как известно, во многих математических задачах ответ можно поучить несколькими способами. Другой вопрос, когда путей к достижению цели оказывается 1195.

Такой результат был получен в процессе успешного эксперимента преподавателем математики Максимом Бурханларским в 133-й софийской школе с преподаванием на русском языке: за один месяц 24 его восьмиклассника нашли именно столько решений словесной алгебраической задачи, составленной их сверстницей.

Интересно, что варианты решения задач не дублиру­ются, дети оперировали разным числом неизвестных, вво­димых в разных местах в ходе решения. Одна из участ­ниц эксперимента (средняя ученица по геометрии), сама того не ведая, добралась до нового способа введения не­известной величины в элементарную математику.

Сейчас 1195 вариантов решения задачи заботливо пе­реплетены в толстый синий том массой 5,385 кг и ждут регистрации в книге рекордов Гиннесса. Ясно, что за та­ким богатством математического мышления школьников стоят энергия и оригинальная методика преподавания Максима Бурханларского — преподавателя с 32-летним стажем, автора книги «Методы анализа и решения задач при вычислении и доказательстве», на которую в 1976 г. он получил авторское право. В работе он подробно излагает сущность своей новаторской теории составления урав­нений, ведущей к общему пути решения большого класса задач в элементарной математике.

Не пренебрегая учебным материалом, преподаватель постепенно знакомит своих воспитанников с тонкостя­ми своей методики. И они незаметно начинают решать самые сложные задачи по алгебре и геометрии, приме­няя основные алгебраические знания. Учащиеся шутя справляются с ними, не боятся и не нервничают перед контрольными, кончают школу без «троек» и «четверок» по математике, а все, кто поступает затем в вузы с экзаменом по математике, до одного выдерживают его успешно.

Традиционная методика преподавания математики в шко­ле — несовершенна. Дети затрачивают много времени, сил и нервов на то, чтобы проанализировать условия зада­чи и найти связь между данными и искомыми величинами. Это ребус, к которому они подходят со страхом, рассчиты­вая прежде всего на свою интуицию.

В классе Бурханларского нет слабых учеников по ма­тематике. Даже двоечники оказываются способными по­лучать «четверки» и «пятерки» (к слову, в Болгарии шестибалльная система оценки знаний), а бывшие хорошие ученики, попав к нему, просто превосходят себя...

Характерно и другое: учитель не дает более двух до­машних работ в течение года, но и они представляют про­стор для многовариантного, нешаблонного логического мышления.

4. Проведена сравнительная оценка экономической и системной эффективности.

В качестве объекта приложения методики оценки выбраны электромонтажные соединения (ЭМС) радио­электронной аппаратуры (РЭА). Будучи малоисследован­ными, они являются самыми массовыми и распростра­ненными элементами любой ТС. Для конкретной сравнительной оценки выбраны паяные соединения (ПС), в настоящее время наиболее распространенные в промышленности, и накрученные соединения (НС) как наиболее перспективные. Сравнительные расчеты экономической и системной эффективности ПС и НС показали, что НС по СЭ значительно превосходят ПС (в 12,5 раза на при­мере типового блока РЭА!), что и должно обусловливать их выбор в ТС. И этот пример показывает, что систем­ная оценка — основа принятия управленческого ре­шения.

5. Японская компания «Сумитомо» купила обанкро­тившийся французский завод «Данлоп» по производству автопокрышек. «С тех пор за очень короткое время мы шагнули из века каменного в век XXI, говорит один из профсоюзных лидеров.— Производительность труда воз­росла на 40\%, вдвое сократилось число прогулов, зарплата увеличилась на 22\%...» В чем же причина такого небыва­лого успеха? Дело в том, что в новой дирекции оказался один японец-системщик (личность!) при двух помощниках...

6. Научно-технический прогресс развертывается как взаимосвязанное и взаимообусловленное развитие сис­темы наука — техника — производство — образование. Раз­витие в ней составляющих элементов есть процесс их взаимодействия и взаимопроникновения; взаимодействие первых трех элементов продуцирует новые научно-тех­нические знания, которые реализуются в материальном субстрате техники, ее структурах и функциях. Система образования, вбирая достижения НТП, в свою очередь, готовит и поставляет кадры его организационным струк­турам, от которых зависит развитие наук, техники и про­изводства. Все эти элементы образуют диалектическое единство, наличие противоречий в нем создает проблем­ные ситуации. Основополагающий методологический принцип их изучения — объединение всех элементов в системную модель. Ее разработка может иметь альтер­нативные модификации, но суть непременно должна со­стоять в том, чтобы совместить все усложняющееся и непрерывно изменяющееся содержание современной науки с доступной для студентов формой изложения. За­дача, разумеется, не решается простым добавлением к традиционным курсам нового материала и частичным обновлением старого. Все чаще специалисты высшей шко­лы приходят к выводу о необходимости упрощения в ди­дактических целях материала современной науки и перестройки почти всех учебных дисциплин в соответствии со структурой и логикой прогрессивного развития науки. По-видимому, этим целесообразно заниматься прежде всего вузовскому сектору НИР. Разве получение экономического эффекта от исследований и разработок — един­ственный показатель оценки результатов деятельности сек­тора? Ученые вузов обязаны не только хорошо знать со­ответствующие разделы современной науки и техники, но и профессионально, дидактически их интерпретиро­вать. Кстати, за счет этого можно сэкономить до 20—30 \% учебного времени (Соколовский Ю.И. Сколько стоит время? // Изв. 1973. 29 ноября), что сокращает разрыв между содержанием учебных дисциплин, методиками обу­чения, реальными возможностями применения в них дос­тижений НТП. Всему этому будет способствовать исполь­зование нового научного направления — онтодидактики, которая занимается анализом и переработкой научного содержания учебных дисциплин в дидактических целях. Онтодидактические исследования ведутся в двух направ­лениях — стратегическом и тактическом. К первому из них относятся: радикальные изменения в учебных планах, связанные с перестановкой учебных дисциплин или боль­ших разделов; выявление глубоких взаимосвязей в учебном материале; выдвижение общих научных принципов. Второе направление включает оригинальные научные до­казательства, нетрадиционные трактовки, новую класси­фикацию понятий и т.д.

Учитывая относительную новизну вопроса, приведем ряд доказательных примеров (Соколовский Ю.И. Онтодидактика — актуальное направление исследований // Вест. Высш. шк. 1973. № 8. С. 7—13). Классическая меха­ника построена на трех законах движения Ньютона. Но это возможно и на основе уравнений Лагранжа, или прин­ципа наименьшего действия. В математике принято во­дить логарифм как функцию, обратную показательной.

Однако известны предложения определять логарифм как интеграл от dx/x и доказательства, что обратной ему яв­ляется показательная функция. Для теоремы Пифагора имеется несколько сот (!) доказательств, которые отли­чаются друг от друга степенью сложности. И если для других теорем такого изобилия обоснований нет, то лишь потому, что их поиском никто не занимался. Кто знает, не проще ли они, чем ставшие традиционными? Возможно, любое из таких построений логически безупречно от­ражает факты. Но с точки зрения дидактики они зна­чительно различаются по степени доступности, по за­тратам учебного времени и усилий для овладения матери­алом. Альтернативность доказательств теорем, выводов формул, классификация понятий, изделий, процессов с последующим выбором оптимальных решений являются важными задачами вузовской НИР. Именно получение ди­дактического эффекта должно быть поставлено во главу угла при проведении и оценке любого вузовского иссле­дования. Не отставать от отраслевой науки, а, используя солидный кадровый потенциал, высшая школа призвана даже опережать ее развитие, выходя на передовые ру­бежи прикладных и особенно фундаментальных исследований.

Именно на основе требований обеспечения дидак­тического эффекта были разработаны многие учебные программы Института повышения квалификации быв­ших МАП, МОП, MOM, МПСС, бывшей Ленинградской школы управления, Института управления и экономи­ки и др.

7. Именно такой подход к системной оценке техники и производства реализуется в учебном процессе БГТУ им. Д.Ф. Устинова. Наши студенты успешно восприни­мают и используют эту методологию и методы для оценки своих разработок в курсовом и дипломном проекти­ровании. Методы системной оценки студенты примени­ли и в разработках завода «Электроприбор», где они проходили производственную практику. Причем не только применили, но и разработали новые изделия с учетом всех этапов ПЖЦ, провели оценку каждого этапа с помощью его показателей. Хотя деятельность студентов была кратковременной, она оказалась весьма полезной для завода. Успешно разработаны новые приборы: ис­точник питания демонстрационный ИПД-1, генератор низкой частоты лабораторный ГНЧЛ, индикатор иони­зирующих частиц демонстрационный ИЧД-3, зарядное устройство ЗУ и т.д. В настоящее время уже организо­вано серийное производство изделий ИПД-1 и ГНЧЛ, а разработка остальных планируется на ближайшие годы. Мы считаем это положительным примером эффекта от полученных студентами научных знаний по полному жизненному циклу как методологическому принципу организации обучения.

Объективная оценка разрабатываемой новой техники по ПЖЦ имеет огромное воспитательное значение. Сту­денты увидели и убедились, что их труд не пропадает да­ром, а время и финансовые средства, затраченные на раз­работки, окупаются с немалой прибылью. «Никогда не ожидали, — говорили они впоследствии, — что мы спо­собны быстро и качественно осуществить решение по­ставленных перед нами производственных задач. Мы по­лучили большое моральное удовлетворение от этой ис­ключительно полезной и интересной работы!» Обращаем внимание на то, что не менее важным в этом рассужде­нии студентов является мнение о ПЖЦ как методологи­ческой основе стимулирования познавательного интере­са. Значит, ПЖЦ — средство не только обучения, но и воспитания такой устойчивой черты качества личности, как неуклонное стремление к познавательной, исследова­тельской, конструктивной, т.е. творческой инженерной деятельности.

8. Подобные экспериментальные исследования были проведены и кафедрой психологии Московского госу­дарственного университета им. М.В. Ломоносова на при­мере учащихся общеобразовательной школы 8—10 классов по профилю «Радиоэлектроника» (Решетова 3.А. Пси­хологические основы профессионального обучения. М.: Изд-во МГУ, 1985. 208 с.). Сравнительные результаты уча­щихся экспериментальной (ЭК) и контрольной (КГ) групп показали существенные различия как в характере знаний, так и в практических возможностях. У учащихся КГ знания носили разорванный, фрагментарный характер и представляли собой некоторую совокупность не упорядо­ченных какой-либо схемой разрозненных сведений. При анализе технического устройства они обнаружили беспо­рядочную деятельность, не было ни плана общей деятель­ности, ни обоснований в ответах, ни уверенности в пра­вильности даваемого ответа, ни связи одних данных с другими. Они допускали много ошибок при определении функции и назначения радиотехнического объекта. Зна­ния же учащихся ЭГ представляли собой систему теорети­ческого описания объекта в логике системного анализа. Они успешно проектировали и конструировали различные устройства радиотехнических систем (до 25 раз­новидностей) на базе радиоконструктора «Малыш», рас­сматривали их локальные и целостные характеристики, уровни строения, структуру каждого уровня, элементы, их свойства и связи между ними, проверяли возможные ошибки в схемах, раскрывали зависимости свойств эле­ментов от состояния и характера «среды», вносили изме­нения в схемы в целях улучшения системных свойств аппаратуры.

В результате экспериментального обучения у учащих­ся был сформирован не только «политехнический» взгляд на вещи, но и связанные с этим профессионально важ­ные качества личности: рационализаторство, техничес­кое творчество, культура и дисциплина профессиональ­ного мышления, высокая производительность труда, твор­ческое и сознательное отношение к труду и выбору будущей профессии (из 12 учащихся 10-го класса ЭГ 10 человек поступили учиться на радиотехнические фа­культеты). Резко сократилось время обучения. В действу­ющей программе трудового обучения, утвержденной быв­шим Министерством просвещения СССР, по радиотех­ническому профилю в 9—10-х классах на изучение только «теоретических сведений» по радиоэлектронике отводи­лось 85 часов. Экспериментальная программа, теорети­чески более емкая и обеспечивающая несопоставимый диапазон практических возможностей учащихся, потре­бовала всего 40 часов.

Итак, новый тип профессионального труда и соответ­ственно новый тип профессиональных задач предусмат­ривает деятельность, обеспечивающую ПЖЦ ТС. Ее смысл не в приобретении личностью широкой номенклатуры специальных знаний, а в уровне и принципах мышления, позволяющих, в частности, инженеру диалектически представить объект, явление, процесс во всем многообразии их свойств и вместе с тем — цельности, что дает возмож­ность активно, сознательно и творчески, на научной ос­нове построить управление деятельностью по развитию сложной техники. Но для этого необходима существен­ная перестройка учебных процессов на всех уровнях, как это было сделано в бывшем ЛМИ.

9. В технических вузах одним из основных предме­тов является «Проектирование» (по специальн