Трудовая мотивация: измерение и изменение - Учебно-методическое пособие (Ребзуэв Б.Г.)

Характеристика теории подкрепления.

 

Одной из известнейших школ мысли в психологии является бихевиоризм, который имеет дело с научением способам поведения через процессы обусловливания. Для организационных психологов наибольший интерес представляет разновидность теории подкрепления, которую популяризовал Бэррас Фредерик Скиннер [90]. Скиннер полагал, что поведение регулируется последствиями. Когда человек (или животное) включается в поведение, за этим поведением возникает событие, или последствие. Такое последствие может быть как материальным, как денежное вознаграждение, так и нематериальным, или социальным, как «нагоняй» от начальника или одобрительный кивок со стороны коллеги. Характер последствия влияет на вероятность, с которой человек будет повторять это поведение. Из этой точки зрения вытекают важные следствия для трудового поведения. Если вы контролируете последствия поведения работников, вы будете оказывать на него большое влияние.

Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение. Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения. К таким последствиям в организациях можно отнести зарплату, похвалу, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться. Примерами наказаний в организациях могут служить снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор.

Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приобрести желательные формы поведения. В свою очередь подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения, в конечном счете, не прекратятся.

Рассмотрим то, что необходимо сделать для того, чтобы подкрепление действительно работало.

Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения в ней распределяются таким способом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными. В частности, распределение ежемесячной премии среди работников какого-либо подразделения на основе общей оценки их эффективности не является надлежащим использованием подкрепления, поскольку такая премия не предусматривает связи с конкретной формой поведения. Скиннер говорил, что человек не работает в понедельник за зарплату, которую он будет получать в пятницу, поскольку не существует связи между какой-либо специфической формой его поведения в понедельник и его зарплатой в пятницу. Чтобы использовать подкрепление, для начала надо выделить специфические формы поведения работника, напрямую связанные с эффективностью. Например, составление им отчетов в течение определенного периода времени (если такие отчеты являются важной частью выполняемой ими работы). Затем следует обучить непосредственного руководителя обеспечивать такому работнику немедленное подкрепление, такое как похвала или признание, когда эти формы поведения возникают.

Этот пример поднимает интересные вопросы в отношении того, как оплачивается работа людей. Почасовая ставка и оклад не имеют связи с конкретными формами поведения. В этих случаях, если люди приходят на работу, они будут получать деньги независимо от того, как они работают и насколько хорошо справляются со своими обязанностями. Следовательно, такие формы оплаты не будут работать в качестве подкреплений. Одно время психологи полагали, что более предпочтительной в этом смысле выглядит система сдельной оплаты, поскольку здесь количество получаемых работником денег напрямую связано с их продуктивностью. Однако существуют проблемы, связанные с использованием сдельной оплаты в роли подкрепления. Во-1, сдельным работникам платят деньги с такой же периодичностью, как и другим работникам, 1 или 2 раза в месяц. Это приводит к отсроченности подкрепления, что мешает установлению связи между поведением и подкреплением (т.е., нарушает принцип связи). Проблема того, когда следует производить подкрепление, является проблемой выбора режимов подкрепления, о которых мы будем говорить ниже. Во-2, вознаграждения эффективны, когда они используются для подкрепления специфических форм поведения, однако системы сдельной оплаты вознаграждают лишь конечную продуктивность. Между тем то, сколько продукции произвел работник, не является поведением. Продуктивность – это результат не только поведения, но и целого ряда других факторов, таких как умения, здоровья, поведения коллег по работе, погоды и т.п. Если труд не оказывается настолько простым, что для работника выглядит очевидным, как повысить свою продуктивность, нет никаких гарантий, что сдельная оплата будет подкреплять именно те формы поведения, которые приводят к более высокой продуктивности.

Итак, для эффективной работы подкрепления недостаточно связать конкретную форму поведения и способ подкрепления (принцип связи), необходимо также определиться с тем, когда и как часто подкреплять работника, т.е. с режимом подкрепления. В лабораторных исследованиях с животными бихевиористы изучали влияние различных режимов подкрепления на поведение. При постоянном режиме поведение подкрепляется всякий раз, когда оно возникает. Однако в условиях организации такой режим нереализуем. Поэтому выделяют другой тип режима, который называется непостоянным или прерывистым.  Подкрепление при таком режиме может варьировать по своей частоте или периодичности. Существуют четыре режима прерывистого подкрепления.

Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения. Например, работники могут получать от руководителя похвалу после каждого третьего вовремя сданного отчета.

Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же. Например, работников сначала хвалят после двух вовремя сданных отчетов, затем после пяти, далее после трех и т.д., при этом в среднем подкрепление происходит после каждых трех отчетов.

Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени. Например, работники могут подкрепляться похвалой каждый вторник, вслед за первым же представленным ими в этот день отчетом.

Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал. Здесь работники могут подкрепляться сначала через 5 дней, затем через 8, затем через 3 и т.д., а в среднем 1 раз в неделю.

Обратите внимание, что какой бы режим мы не использовали, дождавшись желательного поведения, мы должны незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться.

Выше мы говорили, что подкрепление приводит к тому, что вознаграждаемая форма поведения начинает возникать чаще в сравнении с остальными его формами, которые не подкрепляются. Такой процесс носит название научения, под которым подразумевается формирование нового поведения. Если подкрепление прекратить, то новое поведение постепенно исчезнет. Процесс исчезновения поведения называется угасанием. Поэтому режимы подкрепления главным образом влияют на скорость научения и угасания поведения. В своих лабораторных исследованиях Скиннер [90, см. также 6] сравнивал различные режимы подкрепления и показал, что при постоянном режиме поведение формируется быстрее всего, но в случае прекращения подкрепления оно также быстро исчезает. При прерывистых режимах поведение формируется медленнее, но с другой стороны, если подкрепление прекращается, оно также медленнее угасает. Что касается различий между самими прерывистыми режимами, то фиксированные ускоряют формирование поведения, а переменные замедляют его угасание. В сравнении с лабораторными исследованиями результаты исследований режимов подкрепления в организациях оказались менее согласованным. Так, в одном из них сравнивались режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления; в последнем случае работники демонстрировали более высокую продуктивность [87]. В других полевых исследованиях фиксированные и переменные режимы не показали различий в эффективности [108, 109]. В целом, результаты исследований говорят о том, что частотные режимы приводят к более высоким уровням продуктивности работников, чем интервальные режимы [84, 85]. Этот факт особенно примечателен в связи с высокой распространенностью в России повременной системы оплаты труда. Исследования также показали, что независимо от режимов связанное подкрепление (т.е., относящееся к конкретной форме поведения) способствует более высокой продуктивности, чем не связанное [там же].

Теория Скиннера получила широкий отклик среди организационных психологов. С 60-х гг. и до настоящего времени принципы подкрепления проверялись и использовались в разнообразных организационных условиях и в различных сферах производства и обслуживания – в розничной торговле, ресторанном сервисе, транспортных, строительных и различного рода производственных компаниях. Например, в своем обзоре 18 исследований в области использования программ подкрепления розничных продавцов Кейси [19] делает вывод о безусловной эффективности таких программ. Он отмечает, что использование различных программ вознаграждений продавцов приводило не только к повышению продуктивности их работы (т.е., к увеличению объема продаж розничных предприятий), но и к снижению контрпродуктивного поведения (опозданий, прогулов и магазинных краж, совершаемых самими работниками).

Бихевиористы [напр., 68] в качестве иллюстрации эффективности такого рода программ часто приводят пример с Эмери Уорлдвайд, крупной экспедиторской компанией, занимающейся грузовыми авиаперевозками. Важным ключом к ее успеху послужило использование больших грузовых контейнеров, которые вмещают в себя множество более мелкой грузовой тары. При помощи укладки такой грузовой тары в эти контейнеры Эмери экономит время на погрузку и снижает затраты, что позволяет ей получать больше прибылей. Компания потратила значительную сумму денег на внедрение этой новой технологии, в том числе на обучение работников тому, как обращаться с новыми грузовыми контейнерами, однако вскоре выяснилось, что они использовались лишь в 45\% случаев. Для устранения этой явной мотивационной проблемы руководство компании разработало программу на основе принципов подкрепления и обратной связи. Теперь работники должны были ежедневно регистрировать свое выполнение с использованием специально разработанного набора критериев, что позволяло им оценивать, насколько оно соответствует целям руководства в отношении использования контейнеров (принцип обратной связи, основанный на самостоятельной оценке результатов своей работы). Параллельно их непосредственные руководители обучались представлять позитивные подкрепления (похвалу) работникам, которые отвечали этим целям или демонстрировали улучшения (принцип подкрепления). В результате наполнение грузовых контейнеров резко увеличилось уже в первый же день, а в течение трех последующих лет благодаря этой программе Эмери смогла получить дополнительную прибыль в размере $2 млн.

Подводя итоги теории подкрепления, следует указать на проблемы, касающиеся ее практического использования в организациях. Первая из таких проблем связана с большими затратами времени и усилий, которых требует реализация такого рода программ. Чтобы вовремя обеспечивать связанные подкрепления, менеджеры должны уделять внимание поведению своих подчиненных. Если они не знают того, как их подчиненные выполняют свою работу, они не смогут надлежащим образом вознаграждать их поведение. Так, в ряде полевых исследований [50, 51] обнаружилось, менеджеры, оказывавшиеся эффективными в мотивировании работников, чаще собирали информацию о результатах их деятельности, чем их менее эффективные коллеги. В частности, в сравнении с последними они тратили больше времени на наблюдение за процессом работы подчиненных и осуществляли выборочную оценку ее результатов. Эти данные говорят о том, что далеко не все менеджеры знают о том, как трудятся их подчиненные, и собирают информацию о результатах их деятельности. С другой стороны, ради справедливости следует отметить, что не всегда удается организовать работу так, чтобы легко и быстро получать данные о поведении работника. В отдельных случаях за работником приходится осуществлять непосредственное наблюдение. Как вы понимаете, это непросто сделать, когда таких работников много и когда они разбросаны территориально.

Вторая проблема состоит в том, что после того как программа подкрепления разработана, она должна достаточно долго реализовываться, чтобы оставаться эффективной. Например, программа, основанная на принципах подкрепления, оказалась эффективной в снижении числа дорожных происшествий у водителей автобусов, однако эти улучшения не сохранялись в следующие месяцы [36]. (Поскольку, согласно теории подкрепления, когда поведение перестает подкрепляться, наступает его угасание.) Другое исследование показало, что после прекращения программы вознаграждений у работников изменились субъективные оценки отношения к ним со стороны менеджеров: повысились оценки частоты использования менеджерами наказаний и снизились оценки частоты использования ими вознаграждений, законной власти и межличностного влияния [29]. В действительности менеджеры просто вернулись к прежнему стилю руководства, однако это их поведение резко контрастировало с тем, к которому работники уже привыкли за время действия программы вознаграждений. Как вы можете догадаться, такое восприятие изменения отношения к ним со стороны руководства вряд ли положительно сказалось на их мотивации и удовлетворенности.