Информационное обеспечение управления - Учебное пособие (Мазур Л.М.)

Глава 2. информационное обеспечение принятия решений

2.1. Эффективное принятие решений

Основная функция руководителя или специалиста — принятие решений в пределах полученных полномочий. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любого управленческого действия. Не только в профессиональном плане, но и на бытовом уровне каждый человек постоянно сталкивается с необходимостью выбора. Решение можно рассматривать как выбор альтернативы.

Ежедневно мы вынуждены делать выбор одежды, планировать свой день, решать, где перейти улицу и т.д. Большую часть наших решений мы принимаем, основываясь на привычке, без систематического обдумывания. Жизненно важные вопросы требуют от нас усилий и внимания. Но все это индивидуальные решения, которые касаются лично нас или нашего ближнего окружения.

В управлении принятие решений — более систематизированный и формализованный процесс, чем в частной жизни. Это обусловлено тем, что управляющий, принимая решение, думает не только о себе, но об организации в целом, о других работниках. Решения, связанные с деятельностью фирмы или учреждения, можно определить как организационные, т.е. это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Основная цель организационного решения—достижение поставленных перед организацией целей.

Будучи одним из центральных процессов управления, принятие решений стало объектом пристального внимания науки, в частности философии. Так, ранние теории о том, как люди принимают решения, базировались на понятии экономического человека, которому известны все альтернативы в данной ситуации и все последствия их реализации и который будет вести себя рационально, т.е. сделает выбор, максимально увеличивающий какую-либо ценность. Уже в середине XX в. появилась теория административного человека (автор Г. А. Саймон), исходящая из того, что люди не всегда ведут себя рациональным образом в силу определенных ограничений, прежде всего информационных, а значит редко могут сделать максимально эффективный выбор. В этих условиях руководители остановятся на такой альтернативе, которая соответствует минимальному стандарту удовлетворения возникающих потребностей. Саймон разработал также поня-

40

тие программированных и непрограммированных решений, на которые можно подразделить все организационные решения. Программированные решения имеют хорошо разработанный алгоритм, принимаются в соответствии с четко разработанными управленческими правилами. Непрог-раммированные решения связаны с предварительным анализом, обдумыванием и не имеют общепринятых правил реализации. Значимость вклада Саймона в развитие теории менеджмента и принятия решений отразилась в присуждении ему Нобелевской премии.

Принятие решений представляет собой сложный процесс, на который оказывает воздействие целый ряд внутренних и внешних факторов, каждый из которых может оказаться непреодолимым препятствием — это и условия принятия решения, информационная поддержка, временные ограничения и т.д.

Одним из важных факторов, влияющих на процесс принятия решения, является то, что он связан непосредственно с личностью человека, ответственного за выбор. И здесь важно все: социальные установки руководителя, накопленный им опыт, личностные оценки. В некоторых случаях личностные факторы оказываются довлеющими. Чем выше ответственность руководителя, тем значимее социально-психологические характеристики субъекта управления.

В зависимости от методов принятия решения их можно разделить на интуитивные и рациональные.

Интуитивные решения—это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, ке занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против". Интуитивные решения руководителей—достаточно распространенное явление, что во многом является базой для рождения мифов об их "избранности", наличии определенного управленческого таланта. Вероятно, ингуиция является важнейшей составной частью способностей преуспевающего руководителя, но не стоит переоценивать ее значения. Менеджера, фанатично верующего в свою интуицию, обязательно подстерегают не только крупные успехи, но и не менее крупные провалы. Как показывает статистика, шансы на правильный интуитивный выбор без какого-либо приложения логики невысокие.

Разновидностью интуитивных решений являются решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует в своей практике знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат различных вариантов выбора. Суждение при определении организационного решения необходимо и полезно, поскольку управленческие ситуации часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может срабо-

41

тать не хуже, чем прежде. Но когда проблемная ситуация уникальна или слишком сложна, одного суждения мало. Прошлого опыта и знаний может оказаться недостаточно для решения проблемы, и, кроме того, существует опасность не разглядеть новые имеющиеся в распоряжении организации возможности. Опора только на прошлый опыт, как правило, приводит к отрицанию новых, не реализованных ранее вариантов.

Рациональные решения отличаются от интуитивных не только методикой выбора, но и предполагают выявление и оценку всех имеющихся альтернатив. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Оно связано с разработкой определенного алгоритма осуществления выбора, привлечением разнообразных методик, которые повышают его объективность.

Можно выделить следующие этапы рационального решения проблемы (см. схему 1).

Схема 1. Этапы рационального решения проблемы

Первый этап принятия решения связан с выявлением,или диагностикой, возникшей в организации проблемной ситуации. При этом диагностика предполагает не только формулировку ее, но и выявление причин возникновения. Правильно определить проблему значит наполовину решить

42

ее. Как и любая болезнь, проблемная ситуация характеризуется определенным набором кризисных симптомов: падение производительности труда, снижение уровня продаж, рекламации на качество продукции, текучесть кадров. Причем нередко бывает и так, что сходные симптомы являются отражением различных по своему происхождению и причинам проблем. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Существуют два способа рассмотрения проблемы: констатация факта и прогнозирование проблемы. Первый способ связан с ситуацией, когда поставленные организацией цели не достигнуты, проблема хорошо видима. Способ прогнозирования предполагает выявление возможностей возникновения проблемной ситуации в будущем, когда все хорошо, но вы осознаете, что дела можно улучшить за счет чего-то. Для того, чтобы предвосхитить или распознать кризисные ситуации, руководитель должен понимать, к чему он стремится. Кризисы очень часто оказываются неожиданными в силу отсутствия четких критериев оценки "правильности" реального положения. Рассматривая эту проблему, Э. Мэрфи сформулировал универсальный принцип работы руководителя: "Если чго-то может дать сбой, то так оно и будет". Для того, чтобы предвидеть кризисную ситуацию, управляющему необходимо быть немного пессимистом и ожидать худшего. Анализ потенциальных проблем показывает, что иногда самые простые действия могут радикально снизить вероятность развития проблемы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся для этою внутреннюю и внешнюю информацию. Здесь могут быть полезны формальные методы, такие, как анализ документов (особенно финансовых отчетов), интервьюирование, социологический опрос, приглашение консультантов. Возможно применение и неформальных методов — личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации. При этом увеличение количества исходной информации необязательно повышает качество принятого решения, информация должна быть точной и достаточно полной для рассмотрения всех возможных альтернатив.

Второй этап рационального решения связан с формулировкой ограничений и критериев принимаемого решения. Определение ограничений отражает конкретные условия существования и возможности организации: наличие необходимых специалистов, материалов, финансовых средств и т.д. Многие возможные решения проблемы могут быть нереалистичны в силу целого ряда внутренних или внешних причин, например, у организации недостаточно ресурсов, нет необходимого оборудования и т.д., т.е. существуют определенные ограничения, которые сужают возможности принятия решений, и их необходимо достаточно четко очертить. В допол-

43

нение к ограничениям руководитель должен определить стандарты, или критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций.

Третий этап включает выявление и формулировку всех имеющихся альтернатив в рамках рассматриваемой проблемы. На данном этапе рекомендуется определить все возможные действия, которые бы привели к ликвидации проблемной ситуации, даже если они не всегда реальны для выполнения в данных конкретных условиях. Здесь широко применяются методы моделирования ситуаций, рассматриваются прецеденты принимаемых решений в прошлом и т.д.

Четвертый этап рационального выбора предполагает всесторонний анализ и оценку имеющихся альтернатив. При этом выявляются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. Любое решение имеет как положительные, так и отрицательные стороны и аспекты, поэтому почти все управленческие решения строятся на компромиссе. Оценка альтернатив происходит также с учетом критериев принятия решения, устанавливаемых на втором этапе.

Пятый этап — непосредственный выбор наиболее пригодной для данной конкретной организации альтернативы. Если проблема правильно определена и альтернативы тщательно оценены, то выбор сделать просто. Руководитель выбирает вариант с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если ситуация очень сложна, то может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом положении главная роль принадлежит прошлому суждению и опыту. На практике часто руководитель выбирает вариант, который является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. В любом случае управленческое решение должно быть оптимальным. Это условие выполняется тогда, когда оно отвечает наилучшему из альтернативных путей, намеченных руководителем в процессе его выработки.

Процесс принятия решения не ограничивается выбором альтернативы, решение должно быть реализовано. Этап реализации непосредственно не входит в процедуру выбора, но без него процесс остается незавершенным. Именно на этапе реализации становится очевидным, насколько сделанный выбор является эффективным и разрешена ли кризисная ситуация. Полное осуществление решения требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения, является установление обратной связи. Важность этого элемента трудно переоценить. Управленческая структура, разработавшая решение, должна быть проинформирована о полученных результатах. После

44

того как решение начало действовать, обратная связь необходима. На этой стадии проводится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь необходима также и потому, что позволяет руководителю скорректировать решение.

Анализ неэффективных решений показывает, что основные причины их появления: недостаток информации об окружающей среде, неточный диагноз проблемы и неправильная постановка целей - во многом связаны с качественной работой информационных служб и руководителей на первом этапе принятия решения.

Мы уже говорили о том, что процесс принятия решения является в основе своей многофакторным, т.е. на конечный результат — эффективный выбор — воздействует множество конкретных условий и возможностей. И эти факторы необходимо по возможности учитывать. К ним относятся личностные оценки руководства, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя являются отражением того факта, что управленческое решение по природе своей субъективно, т.е. принимается конкретной личностью, являющейся носителем определенной системы ценностей. Здесь мы не ведем разговор о том, хороший или плохой это человек, умный или глупый. В данном аспекте необходимо иметь в вид}', что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то мировоззренческой системы. Так, социологическое исследование иерархии ценностей американских управляющих показало, что у них существует некоторый перекос в сторону экономики, политики, науки в ущерб социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Большое значение имеют особенности национальной культуры в выборе манеры поведения, ценностных приоритетов и т.д.

Японские управляющие, например, отличаются от европейцев и американцев тем, что очень долго оттягивают принятие решения, подробно обсуждая его и консультируясь, но зато реализация выбранного варианта не занимает много времени. Фактически они принимают решение на основе мнения большинства лиц, задействованных в проблемной ситуации, включая рядовых исполнителей. Поэтому в Японии нет необходимости в составлении хитроумной программы по продвижению решения в организации.

Среда принятия решения характеризует условия макросистемы, в рамках которых действует организация. Эти условия тесно связаны с устойчивостью системы, подвижностью ее элементов, возможностью прогнозирования изменений и т.д. При этом всегда важно учитывать риск, т.е.

45

уровень определенности, с которого можно прогнозировать результат сде-анного организацией выбора. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно подразделяются на условия определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например, вводя новую технологию в производство, руководитель может точно рассчитать уровень ее экономической эффективности. Нужно сказать, что сравнительно немногие организационные решения принимаются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность результата каждой альтернативы известна. В этом случае вероятность риска можно рассчитать с помощью формальных методов, но для этого необходима достаточная информация. Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска, например, планирование выпуска новой продукции базируется на экономических расчетах. Важным условием эффективности выбора в данной ситуации является достоверная и полная информа-. ция. Среди источников такой информации выделим в первую очередь внешнюю: доклады правительства, результаты переписи и статистических исследований. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследования, например, по анализу рьшка для прогнозирования спроса на новые виды продукции. Во многих случаях фирма не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, в таком случае выбор альтернативы основывается на опыте и интуиции руководителя.

Решения принимаются также в условиях неопределенности, когда невозможно оцеиггь вероятность потенциальных результатов выбора. Эта ситуация имеет место, когда воздействующие факторы новы или очень сложны. В итоге результаты какого-либо решения или действия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим частично удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Или же он может действовать в точном соответствии с прошлым

46

опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Здесь мы снова возвращаемся к роли интуиции в процессе принятия решений. Интересные исследования в этом отношении провел американский ученый Джон Михаласки. Он экспериментально доказал, что в успешном принятии решений способности предвидения порой имеют большее значение, чем опыт или формальные приемы анализа, сила интуиции не должна игнорироваться. Но эксперимент не прояснил, что первично: интуитивные способности или способности к сверхбыстрому восприятию и переработке имеющейся информации. В этом отношении не мешает помнить совет 3. Фрейда: "При принятии не очень важного решения я всегда находил полезным рассмотреть все "за" и "против". Однако в жизненно важных вопросах, таких, как выбор партнера или профессии, решение должно исходить из подсознания, откуда-то изнутри нас самих"1.

На качество принимаемых решений большое влияние оказывает фактор времени. При благоприятных условиях, к которым следует стремиться руководителям, существует определенный запас времени, он может быть использован для более глубокого анализа и оценки сложившейся проблемной ситуации. В этом отношении самым затратным является сбор необходимой для диагноза проблемы информации. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются достоверными и полными. Но это возможно лишь в том случае, когда менеджер способен предвидеть вероятность появления проблемы. В противном случае, если требуется срочно исправлять имеющиеся недостатки, возможность получения релевантной информации становится нереальной. Времени не хватает, и это заставляет руководителя опираться на суждения или интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах он предпочел бы всесторонний анализ проблемы. Фактор времени оказывается важным и в другом смысле: решение не должно опаздывать, но не должно и опережать свое время.

С временными ограничениями тесно связаны также информационные ограничения. Сведения, необходимые для принятия рационального решения, порой недоступны или стоят слишком дорого. В стоимость информации следует включить время, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Если данные получить непросто, то, возможно, лучше отложить принятие решения при условии, если время не является критическим фактором.

Цит. по: Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. М., 1992. Т.1.С.104-105.

47

И еще одно важное условие, которое обеспечивает эффективность рационального решения — это соблюдение и учет взаимосвязи принимаемого решения с теми, которые были реализованы ранее.

Процесс принятия решения остается одной из центральных проблем менеджмента. Теоретические представления по этому вопросу характеризуются определенной формализованностью и линейностью основных стадий. Это неизбежно. И только на этой основе появляется возможность создания информационной системы, ориентированной на поддержку управленческих решений. Вместе с тем в реальной практике принятие решений осуществляется скорее не линейно, а по своеобразной спирали. Первая стадия в цикле включает разработку предварительного решения, связанного во многом с осознанием причин возникшей проблемы и возможных препятствий ее ликвидации, затем следуют стадии детального обсуждения и уточнения предварительного варианта и разработки программы действий по его реализации. Таким образом, необходимо предусмотреть возможность неоднократного возвращения к важнейшим блокам информации и их качественного анализа.

Если обобщить изложенный материал в виде рекомендаций руководителю, заинтересованному в принятии эффективных решений, то они будут выглядеть следующим образом: 1) соберите все имеющиеся факты и приведите их в порядок; 2) посоветуйтесь со своими чувствами; 3) правильно выберите время; 4) не слишком полагайтесь на предположения; 5) придерживайтесь гибких решений; 6) продумайте все до конца; 7) имейте смелость и решительность.

2.2. Информационная поддержка принятия решений

В подготовке и разработке вариантов управленческого решения принимает участие большое количество людей, учитывается множество различных факторов, важнейшим из которых является полезная и достаточная информация. Основная задача управленческой информационной системы — это обеспечение информационных потребностей руководителей и специалистов. Причем наивно думать, что потребности в информации в этом случае носят единовременный или разовый характер, каждый этап принятия решения имеет свою специфику, а значит и своеобразные информационные потребности.

Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. Т. 1. С. 111.

48

С информационной точки зрения процедура управленческого выбора может быть представлена в следующей последовательности:

сбор данных о состоянии объекта управления;

накопление информации;

переработка информации, т.е. ее обобщение и систематизация;

передача информации;

разработка имеющихся альтернатив на основе моделирования и сравнительного анализа возможных вариантов;

выдача информации;

получение и анализ контрольных результатов внедрения решения.

Информационная база процесса принятия решения обязательно должна включать как постоянную информацию нормативно-справочного характера, так и переменные данные, характеризующие состояние внешней среды и управляемого объекта.

Какого рода информация необходима управленцам? Обратимся к схеме процесса управления (см. табл.).. Этот процесс повторяется в управлении постоянно на разных уровнях и в разных подразделениях организации, и он связан с удовлетворением вполне определенных информационных потребностей.

 

Процесс управления и потребности в информации

49

Анализ информационных потребностей управляющей системы в зависимости от этапа принятия решений свидетельствует об их изменении по содержанию, форме представления и уровню обобщения. Начальные этапы, связанные с диагностикой проблемы и формулировкой критериев и ограничений, требуют первичной конкретной информации по проблеме. Задача этого этапа — наиболее подробное и полное описание проблемной ситуации, внутренних и внешних условий функционирования. От полноты и достоверности информации зависит правильность диагноза. Для диагностики проблемы прежде всего нужны фактографические данные (в том числе нормативно-плановые показатели, результаты производственной деятельности), отображающие те аспекты управляемого объекта, которые относятся к рассматриваемому вопросу. Обращаясь к фактографическим базам данных, пользователь может получить информацию о текущем состоянии объекта управления, ретроспективную информацию (о прошлых ситуациях). Причем необходимо, чтобы система не просто выдавала необходимые данные, а систематизировала их в заданных алгоритмах, агрегировала и предоставляла в наиболее удобной для пользователя форме — в виде графиков, таблиц и т.д.

В зависимости от конкретной ситуации наряду с фактографическими данными для полноты информационной подготовки могут понадобиться и документальные сведения о предыстории вопроса, принятых ранее решениях и аналогичных ситуациях, решениях и мероприятиях, результатах их реализации и т.п.

Для получения этих данных из информационно-справочных систем по запросу представляются все необходимые документы, относящиеся к рассматриваемому вопросу, т.е. документы, отражающие организационно-распорядительную деятельность, вызванную конкретной объективной ситуацией в управляемой системе.

При подготовке решений, связанных с необходимостью развития производственных или управленческих процессов, одним из этапов подготовительной работы является анализ соответствующей научно-технической информации из библиографических подсистем.

Одно из необходимых условий начального этапа разработки проблемы — быстрый доступ к разнообразной информации — финансовой, кадровой, технической, экономической и т.д. В традиционных условиях эти сведения хранятся в различных подразделениях, что осложняет и замедляет их получение и анализ. Наиболее широкие возможности в этом отношении создает автоматизированная информационная система, в том числе создание банка данных, структура которого представляет информационную модель организации. Подобный банк данных должен содержать доку-

50

ментальную и фактографическую информацию, отражающую необходимую логическую цепочку управленческих процессов. Например, по интересующему вопросу можно получить все принятые за определенный период решения и результаты их внедрения.

Следующий этап принятия решений, включающий разработку различных вариантов действий, требует принципиально иной информационной поддержки. Определение возможных альтернатив осуществляется, во-первых, исходя из стандартных вариантов действий, так сказать, общепринятых рецептов лечения болезни; во-вторых, опираясь на прошлый опыт, который может быть особо полезным для стандартных ситуаций, имеющих тенденцию к повторению; в-третьих, разрабатывая новые нестандартные решения, которые основываются в том числе и на нетрадиционных методах принятия решений — моделировании, прогнозе, методах экспертной оценки, консультирования и т.д.

Информационная система на данном этапе должна представить определенный перечень рекомендаций и вариантов, используя математические модели и другие способы преобразования исходной информации. Результат обработки данных представляется в виде аналитического отчета, содержащего вероятностные оценки реализации той или иной альтернативы. Сводно-аналитический характер информации составляет специфику рассматриваемого этапа.

После экономического и научно-технического обоснования разрабатываемого варианта управленческого решения важнейшим этапом является его юридическое обоснование. Для этого используется информация из информационно-справочных систем нормативно-правового характера. Проводится проверка на соответствие принимаемого решения действующим законам и нормативным актам, регламентирующим какие-либо аспекты решаемой проблемы. Чем полнее проанализированы возможные варианты, чем точнее сделан прогноз, тем более обоснованным и эффективным становится выбор.

Последующие стадии реализации принятого решения нуждаются вновь в конкретной первичной информации о ходе и результатах внедрения принятых мероприятий. К основным процедурам этого этапа следует отнести доведение принятых решений до конечных исполнителей, само исполнение и контроль за исполнением. С информационной точки зрения основным требованием создания оптимальных условий реализации этого этапа является своевременное информирование исполнителей о поступивших на исполнение организационно-распорядительньк документах, ходе исполнения, об отклонениях.

51

Практически на всех этапах управленческого цикла документальная информация об организационно-распорядительной деятельности может быть дополнена фактографическими данными о производственно-хозяйственной деятельности, хранимыми в базах данных.

Таким образом, задача информационного обеспечения принятия решения имеет свою специфику, которая должна учитываться управленческой информационной системой. Наиболее интересными являются задачи анализа эффективности реализации принятых решений как последнего этапа управленческого цикла. При этом следует проанализировать необходимую информацию о степени полноты достижения цели, отклонениях в затратах всех видов ресурсов относительно плана, причинах этих отклонений, эффективности применявшихся организационных мер, результативности деятельности и компетентности руководителей, ответственных за реализацию решений.

Только интегрированный подход к созданию управленческой информационной системы позволяет в значительной степени облегчить решение задач информационной поддержки управленческих решений за счет обеспечения возможности комплексного поиска документальной и фактографической информации по любой логической цепочке взаимосвязанных управленческих действий, предпринятых в разное время руководителями в организации.

Поскольку в информационном массиве должны быть отражены не только документы, соответствующие принятым управленческим решениям, но и фактографические данные, отражающие реальное и планируемое состояния объекта в различных аспектах, это открывает новые возможности анализа и контроля управленческих ситуаций. Так, для оценки эффективности деятельности руководителя система должна выдавать все документы, связанные с принятыми им решениями, а также конкретные сведения из баз данных, которые отражают реакцию объекта управления на принятое решение. При этом можно дать оценку как качеству принятых управленческих решений, так и эффективности их исполнения.

Широкое использование персональных компьютеров на всех уровнях управления ставит вопрос о создании интегрированной информационной системы. В настоящее время можно говорить об автоматизации в полном объеме только некоторых процедур. При этом следует подчеркнуть, что даже для технических работников автоматизации поддается только часть их информационных потребностей, поэтому ПК на рабочем месте руководителя, специалиста выполняет скорее функции интеллектуального ассистента. На первых порах информационная технология локализуется на конкретных рабочих местах, в пределах персонального или группового АРМа, а

52

впоследствии при объединении локальных систем средствами коммуникаций создаются информационные системы подразделения и организации в целом. На этой основе можно говорить о формировании единой технической, организационной и методологической базы компьютеризации управления с постепенным изменением организационной структуры по мере получения эффективных результатов.

Автоматизация управленческой деятельности — процесс, постепенно охватывающий всю управленческую пирамиду, хотя интенсивность применения ЭВМ на различных уровнях различается. Анализ опыта использования ЭВМ в организациях свидетельствует, что высшее руководство значительно меньше пользуется автоматизированными системами, чем руководители среднего звена и нижнего оперативного уровня управления. Более того, УИС очень слабо пока влияет на процесс принятия решений, почти не воздействует на содержание деятельности высших руководителей. Главные обязанности высшего звена — это долгосрочное стратегическое планирование, анализ ресурсов и производственных возможностей, определение политики организации. Таким образом, в деятельности высших органов управления преобладают вопросы планирования, тогда как в деятельности руководителей более нижнего уровня — вопросы контроля. Информационные системы пока более эффективны в сфере контроля и управления, чем в сфере планирования. Эти функции структурированы, легче поддаются программированию и, следовательно, более приспособлены к автоматизированным информационным системам.

Таким образом, если автоматизированная система воздействует на процесс принятия решений, то это воздействие скорее опосредовано через информацию, собранную руководителями среднего звена. Наибольшее влияние вычислительные системы оказывают на этапах разработки и оценки альтернативных решений. Около 25\% обследованных американскими учеными компаний применяет моделирование для оценки и разработки имеющихся проблем1. Для руководителей среднего и нижнего оперативного звена роль ЭВМ и информационных систем значительно более существенна и непосредственно оказывает воздействие на выполнение ими должностных функций.

Существующие у нас в стране и за рубежом автоматизированные информационные системы в целом пока не ориентированы на принятие управленческих решений, можно лишь констатировать появление отдельных элементов автоматизации процесса принятия управленческих реше-

Кантер Дж. Управленческие информационные системы. М., 1982. С.155.

53

ний. Комплексных, интегрированных систем, обеспечивающих информацией все этапы принятия решения, практически нет. Решение этой задачи на основе локальных систем типа АРМ, построенных на позадачном подходе, невозможно. Дальнейшее повышение уровня автоматизации информационного процесса предъявляет особые требования к системе информационного обеспечения управления. Основное из них связано с созданием интегрированной информационной системы на основе концепций баз данных и экспертных систем.

Проблема автоматизации информационного обеспечения управления требует реализации следующих условий:

информационные системы должны быть ориентированы не только на обслуживание руководителей и специалистов нижнего и среднего, но и высшего уровня. Таким образом, от конкретных специализированных АРМ необходимо перейти к созданию комплексных информационных систем, ориентированных на аппарат управления в целом. В них должен быть реализован весь комплекс функций управления, а не отдельные задачи;

важным является требование возможности многоаспектного поиска информации и моделирования различных управленческих ситуаций. Данное условие влияет на организацию информационной базы системы, что в свою очередь предполагает подробное изучение и анализ информационных потребностей и информационных запросов пользователей. Проведение такой работы предъявляет более высокие требования к уровню квалификации разработчиков системы и сопряжено со значительными трудовыми и временными затратами, но это будет компенсировано на следующих этапах эксплуатации и развития интегральной информационной системы;

информационная система должна иметь необходимый уровень технического обеспечения, дающий возможность быстрого и непосредственного доступа к информации в диалоговом режиме. Реализация диалогового режима — важнейшее условие автоматизации управления в реальном масштабе времени.

В деле создания и развития автоматизированных систем управления важное место занимает социально-психологический аспект. Сегодня информационное обеспечение остается в целом традиционным и соответственно структура органов управления ориентирована именно на такую информационную модель. В этих условиях автоматизация развивается по пути совершенствования потоков информации, ускорения ее обращения. Основные цели рационализации всех этих процессов сводятся к повышению производительности труда управленческого аппарата, оптимизации информационных операций без учета человеческого фактора. Однако автоматизацию управления нельзя сводить только к использованию компью-

54

теров и экономико-математических методов обработки информации. Создается принципиально новая среда управления, в которой менеджер должен найти свое место.

Аппарат управления представляет собой сложную социотехническую систему, в которой социально-психологический фактор оказывает существенное воздействие на все процессы. Реакция человека на компьютеризацию получила название психологического барьера, сущность которого еще слабо изучена. В это понятие включается подсознательный и осознанный страх человека перед новой техникой, недоверие к ее возможностям, изменение самооценки значимости собственных усилий и умений. Очень часто негативная реакция управленческого аппарата на процессы автоматизации объясняется его консерватизмом. Между тем корни этого явления связаны с нарушением разработчиками основных требований по отношению к автоматизации — информационная система рассматривалась ими только как техническая задача, без учета человеческого фактора. Кроме того, существуют и другие причины, в том числе боязнь управленцев не справиться с новыми повышенными требованиями к уровню их квалификации.

55

Анализ управленческих решений позволяет классифицировать их по степени сложности, что оказывает непосредственное влияние на процессы автоматизации. Наиболее простые задачи представляют первый класс полностью формализованных (или хорошо структурированных) процедур, выполнение которых, кроме затрат времени, трудности для исполнителей не представляет, так как хорошо известен алгоритм их решения. Эти задачи легко стандартизируются и программируются. Их принято называть "запрограммированными решениями". К таким задачам относятся: учет и контроль, оформление документов, их тиражирование, рассылка и т.п. Программируемые решения проще всего поддаются автоматизации, поскольку для их принятия может быть разработан стандартный способ решения, включающий определенные процедуры или правила. В этом случае ЭВМ может взять функцию принятия решений на себя.

В схеме 2 представлена модель построения программируемых информационных систем. Цель автоматизированной информационной системы — в осуществлении такого процесса выработки информации, когда ЭВМ автоматически принимает решения. Данная процедура осуществляется в три этапа:

Проблема анализируется с помощью научного метода и вырабатываются правила принятия решений.

Составляется программа, позволяющая ввести правила принятия решений в ЭВМ.

Вырабатываются входные и выходные данные для обеспечения автоматического принятия решений.

Полностью программируемые системы применяются главным образом для автоматизации обработки документации, канцелярских операций, решений о выпуске продукции. Повторяющиеся повседневные решения, такие, как учет поступлений по счетам, начисление заработной платы, определение объемов материально-производственных запасов, размещение заказов, выставление счетов получателям, составление графиков отгрузки, лучше всего поддаются программированию. Благодаря стандартности этих операций для них в первую очередь создаются программные комплексы.

Второй класс составляют слабоструктурированные задачи, содержащие неизвестные или неизмеряемые компоненты. Выбор варианта осуществляется на основе недостаточной информации, хотя можно определить степень вероятности той или иной альтернативы, т.е. построить формальную схему принятия решения. Это задачи, связанные с решением кадровых вопросов, номенклатурой выпускаемой продукции, распределением ресурсов и т.д.

Третий класс задач содержит неформализуемые процедуры, базирующиеся на неструктурированной информации, которая характеризуется высокой степенью неопределенности. К числу подобных проблем относятся прогнозирование, перспективное планирование и другие вопросы стратегического плана. Такие решения получили название незапрограм-мированных. Они принимаются в нестандартных ситуациях и сопряжены с большим количеством неизвестных и малознакомых факторов. В этом случае заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Большинство из них поддаются частичному программированию. Примерами таких решений являются: определение уровня материально-производственных запасов в соответствии с политикой в этой области, определение цен, на-

56

правлений деятельности персонала, решения о переходе к производству новых видов продукции и т.д.

Соответственно информационные системы, обеспечивающие принятие такого типа решений, отличаются более сложной структурой и являются только помощниками человека. Методы, с помощью которых > информация может быть использована для принятия решений в автоматизированной информационной системе, представлены в схеме 3, где приведены основные характеристики, входные и выходные данные этой системы.

Такая система является достаточно надежным средством планирования и контроля, но требует постоянного пересмотра соответствующих переменных параметров для того, чтобы входные данные и правила принятия решений всегда оставались достоверными.

57

ЭВМ во многих случаях способствует централизации принятия решений в результате сокращения и объединения ряда функций при автоматизации. Особенно это касается таких вопросов, как прием заказов, определение объема закупок, производственное планирование, бухгалтерский учет и др., касающихся в основном руководителей нижнего и среднего звена.

Построенные на базе ЭВМ информационные системы можно использовать для стратегического и тактического планирования, что является собственно функцией управленцев высшего звена. Стратегическое планирование включает в себя определение долгосрочных целей, путей их достижения — все эти вопросы меньше всего поддаются стандартизации, и роль информационной системы в этом случае состоит в представлении необходимых исходных данных для планирования и моделирования.

Можно выделить следующие направления стратегического планирования:

планирование ассортимента выпускаемой продукции — базируется на демографических данных и информации относительно тенденций потребления отдельных видов продукции, а также деятельности конкурентов;

планирование потребностей в кадрах, включая прогнозирование потребностей в специалистах, и условий заключения трудовых соглашений. Оно строится на основе оперативных планов фирмы с учетом особенностей окружающей обстановки;

планирование потребностей в ресурсах и внедрение нововведений — выбор оптимальных вариантов этих показателей определяется минимальными издержками производства, подбором лучших поставщиков, изучением потребностей покупателей.

2.3. Методы и модели принятия решений

Принятие решений включает в себя не только информационный аспект, но и проблему выбора методов их разрешения. При этом метод по своей разрешающей способности должен соответствовать: а) сложности задачи; б) ее специфике. На практике возможно применение нескольких методов, различные их комбинации, чередование в зависимости от этапа принятия решений. В связи с этим проблема выбора методов решений оказывается важной для повышения эффективности деятельности аппарата управления. Выбор методов тесно связан также с составом, периодичностью и характером информационного обеспечения.

58

В каждом конкретном случае проблема выбора методов заключается в том, чтобы решить, какие методы могут оказаться в данных условиях наиболее эффективными при минимальных затратах на их использование. В настоящее время уже разработан ряд принципов отбора: 1) практическая приемлемость метода; 2) стоимость использования; 3) результат, получаемый при его применении; 4) достоверность; 5) сбалансированность данного метода с другими.

Методы, обеспечивающие оптимизацию процесса принятия решения, можно рассматривать как инструменты, которые требуют от управленцев определенных знаний и навыков. Какие методы можно применять и для решения каких задач? Многие из имеющихся в арсенале руководителей методов используются давно и успешно, другие создаются в результате научно-технического прогресса и требуют специальных усилий для их внедрения в управленческую практику. Независимо оттого, когда методический инструментарий был разработан, при его выборе всегда необходимо учитьтать существующие опасности: применить не тот метод и пытаться любым способом заставить его работать или иметь нужный инструментарий, но не знать, как им пользоваться.

Наиболее распространенным и широко используемым способом принятия решений было и остается умение логически мыслить и рассуждать, анализировать возникающие ситуации, обобщать имеющиеся факты — вот та опора, на основе которой действует большинство управляющих, используя в качестве своеобразных|помощников интуицию и предвидение. Это очень много и вместе с тем мало для обеспечения высокого уровня вероятности правильного решения в силу субъективности мыслительных процессов, влияния психологических факторов и т.д.

В литературе метод, основанный на логическом анализе и синтезе, получил название научного. Он состоит из 3 основных этапов: 1) наблюдение, сбор и анализ информации; 2) формулирование гипотезы - таким образом выявляются имеющиеся альтернативы и их последствия; 3) верификация, или подтверждение, достоверности гипотезы, основанная на наблюдении, сравнении планируемых и полученных результатов. В случае, когда гипотеза не выдерживает проверки, возникает необходимость вернуться к первому этапу, добавить к имеющейся новую информацию и сформулировать новую гипотезу. С несущественными поправками руководитель или специалист, принимающий управленческое решение, повторяет те же самые этапы.

Управленческая информационная система в данном режиме работы должна учитывать эвристический характер деятельности человеческого мозга, чтобы с достаточной полнотой обеспечить возникающие информа-

59

ционные потребности. Хотя попытки создания умных помощников руководителя в виде различных экспертных систем, имеющих блоки логического вывода, известны, но они, как правило, связаны с проектированием экспертных систем в узкоспециализированных областях.

В управленческой практике получили достаточно широкое распространение формальные количественные методы, способные уточнить и дополнить логический анализ. К ним относится в первую очередь моделирование.

Что такое модель и моделирование? По определению К. Шеннона, модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме. Например, графическая схема организации — это модель, представляющая ее строение. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, что позволяет отсекать не относящиеся к делу второстепенные детали.

В зависимости от технологии создания модели выделяются следующие ее типы:

физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. В качестве примера физической модели можно рассматривать чертеж завода. К этому типу моделей относятся копии автомобилей, самолетов, зданий. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие, помогает решать вопросы, связанные с размещением людей, оборудования и т.д.;

аналоговая модель представляет исследуемый объект с помощью аналога, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношение между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. Он показывает, как влияет уровень производства на издержки;

математическая модель использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события. В управлении наибольшее распространение получили именно методы математического моделирования, суть которых состоит в представлении реальных ситуаций с помощью формул и чисел. Использование этого типа моделей обусловлено их точностью, краткостью и безвредностью, так как они позволяют экспериментировать с абстрактными величинами, а не с конкретными объектами, избегая тем самым последствий в реальности. Основная проблема количественного моделирования касается в большей степени резервов времени, достаточности информации и имеющихся в распоряжении организации ресурсов.

Построение модели—это сложный процесс, требующий усилий различных специалистов и использования специальной техники. Создание модели даже в том случае, если задействованы какие-то стандартные при-

60

кладные программы и отработанные технологии, включает следующие этапы:

постановка задачи. На данном этапе важно определить сущность проблемы и объект моделирования;

построение модели. Этот этап связан с определением цели моделирования, разработкой исходных нормативов и информации, необходимой для моделирования. Необходимо учитывать также предстоящие расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся проблема, вряд ли целесообразна;

проверка на достоверность. Здесь нужно определить, насколько модель соответствует реальному объекту, все ли существенные компоненты реальной ситуации в нее встроены. Другой аспект проверки модели связан с тем, насколько информация, полученная с ее помощью, помогает руководству справиться с проблемой;

применение модели. После проверки на достоверность она готова к использованию. Однако, как свидетельствуют социологические исследования, лишь около 60\% моделей в управлении было использовано в полной или почти полной мере. Многие руководители с опаской относятся к их применению;

обновление модели. Даже если ее применение оказалось успешным, почти наверняка потребуется обновление, так как изменяются ситуация, цели организации, появляется потребность в новых данных, т.е. модель нужно соответствующим образом модифицировать.

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей — недостоверными исходными допущениями, информационными ограничениями, страхом пользователя, чрезмерно высокой стоимостью. Для информационной системы наиболее значимой проблемой является недостаток нужной информации, которая влияет на построение и использование модели. Если ситуация сложна, то специалист по управлению не в состоянии получить информацию по всем необходимым факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, то информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть трудно достижимо и слишком дорого. Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, так как они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек. В этом случае трудно измерить воздействие психологических установок рабочих, которое также может отражаться на производительности.

61

Наиболее широко используемые в управлении методы принятия решений можно объединить в следующие группы:

методы теории вероятности, которые используются для определения рациональных решений в условиях неопределенности;

методы имитации, позволяющие воспроизвести реальные явления и определить результаты различных действий;

методы программирования, с помощью которых удается найти оптимальное решение для сложных задач;

сетевые методы планирования и управления, используемые для распределения ресурсов. Очевидно, что управленцам нет необходимости знать эти методы так же глубоко, как и специалистам, но иметь общее представление о них они должны обязательно, так как нужно понимать, в каких случаях какие методы могут быть использованы.

Число конкретных моделей, которые могут быть использованы в управлении очень велико. Мы рассмотрим наиболее распространенные из них.

Метод теории игр представляет собой моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Конкурентоспособность — одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации. Теорию игр изначально разрабатывали военные с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, рекламные кампании, предложение дополнительного обслуживания и освоение новой продукции.

Широко применяется в управленческой практике и так называемая модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания. Обычно она используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Этот метод используются для различных ситуаций: резервирование мест в авиакомпаниях, очередь грузовиков под разгрузку на складе, ожидание клиентами банка свободного кассира. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки.

Рассмотрим пример строящегося ресторана. Управляющему необходимо знать, сколько потребуется столов в зале. Чем больше столов, тем больше доход, но это действует только при наличии постоянного потока посетителей. Между тем, если загруженность ресторана в определенные часы суток будет недостаточной, управляющему придется оплачивать поварам и обслуживающему персоналу время простоя. С другой стороны, при определении слишком малого числа столов и обслуживающего персо-

62

нала может возникнуть опасность образования очередей. В этом случае ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент может пойти куда-нибудь в другое место. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которые надо поставить для того, чтобы окупить издержки обслуживания и издержки ожидания.

где ОРЗ — оптимальный размер заказа; П — ежегодная потребность, в единицах; И — издержки на заказ (издержки подготовки производства); С — издержки хранения запасов на единицу в год.

Модель управления запасами предназначена для решения задач опре деления необходимого уровня запасов материалов и ресурсов, который должна поддерживать каждая организация для избежания лишних издер жек на производстве. Для больницы требуется определенное количество лекарств, для производства—сырья и деталей. Цель данной модели свести к минимуму отрицательные последствия накопления запасов, такие, как издержки на хранение, потери, связанные с недостаточным уровнем запа сов. В последнем случае производство продукции или предоставление услуг становится невозможным, возникают потери от простоя производ ственных мощностей. Избыточные запасы также существенно влияют на рост расходов и, кроме того, происходит связывание оборотных средств. Модели позволяют установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой про дукции поддерживать. Модель управления запасами хорошо отработана с математической точки зрения, однако необходимо иметь в виду, что расче ты не всегда так надежны и просты, как они могут выглядеть в учебнике. Для того, чтобы они были абсолютно точными, необходимо выполнить несколько условий. Величина спроса должна быть известна и постоянна, чего не бывает в большинстве ситуаций в бизнесе. Срок планирования должен иметь неопределенную длительность, но в большинстве случаев внешние факторы ограничивают процесс производства. Время между по дачей заявки и получением товаров должно быть постоянным, что случа ется достаточно редко. Стоимость материалов и запасов должна быть по стоянной и предсказуемой — условие трудноисполнимое, особенно во времена кризисов. Если, однако, эти переменные могут быть установлены, то определить, когда и сколько заказывать, нетрудно. Основная формула определения уровня запасов представляет собой достаточно простую ма тематическую модель:     ,              

 

63

Модель линейного программирования используется очень широко: для разработки стратегии организации, составления программы рекламной кампании, кадрового планирования, составления календарных графиков и т. д. В данной модели используются линейные алгебраические уравнения для исследования взаимозависимости нескольких переменных, когда условия ситуации, в которых они находятся, остаются неизменными.

Бюджетные модели применяют для формирования гибкой производственной программы-сметы или гибкого бюджета. Основная цель и задача бюджета — избежать неожиданностей, точно предсказать те показатели, которые организация должна выполнить, что в реальной ситуации практически недостижимо. Гибкий бюджет устанавливает нижнюю границу финансовых показателей. Независимо от того, "хорошим" был год или "плохим", постоянные издержки остаются относительно стабильными. Гибкий бюджет облегчает регулирование бюджетных расходов в процентах выше установленного и надежного минимума производственных операций. Из этого типа модели составления бюджета следует анализ безубыточности (рентабельности) — один из наиболее распространенных методов моделирования. Анализ строится в соответствии с расчетом точки безубыточности, когда общий доход организации уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, с которой предприятие становится прибыльным.

Анализ безубыточности строится с учетом элементов, влияющих на финансовую сторону продукции. Любой из элементов может быть увеличен или уменьшен, и его влияние на весь процесс и результат может быть измерено. Для определения рентабельности необходимо учесть 5 основных элементов: доходы, издержки (постоянные и переменные), норма прибыли и точка безубыточности. Доход представляет собой сумму, полученную от продажи продукта покупателям. Чем больше объем продажи, тем выше доход. Издержки представлены суммой, которую предприятие тратит на доведение своей продукции до покупателя. Каждая производственная организация имеет постоянные издержки (амортизационные расходы, содержание аппарата управления, страхование, налоги и т.д.), объем которых не меняется для каждого данного уровня производства. Существуют также переменные издержки (затраты на материалы, доставку, торговые расходы, оплату труда и т.д.), которые изменяются в зависимости от количества произведенной продукции и состояния внешней среды. Норма прибыли — это остаток от продажной цены продукции после погашения постоянных затрат. Точка безубыточности фактически определяется вычислением отношения размера общих постоянных издержек к разности продажной цены и переменных издержек:

64

Т=ОПИ:(ПЦ—ПИ),

где Т — точка безубыточности; ОПИ — общие постоянные издержки; ПЦ — продажная цена на единицу продукции; ПИ — переменные издержки на единицу продукции.

Таким образом определяется, сколько должно быть продано единиц продукции, чтобы покрыть расходы и получить определенную прибыль. Вычисление точки безубыточности дает значительный объем полезной информации. Соотношение точки безубыточности и объема продаж позволяет руководителю увидеть, будет ли проект прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска. Анализ безубыточности помогает выявить и альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать по каждому виду продукции или услуг, если соответствующие издержки удается определить. Кроме того, анализ рентабельности акцентирует внимание руководителя на связи между постоянными и переменными издержками. Поскольку при достаточно больших объемах производства постоянные издержки не меняются, то управляющий и не имеет возможности их регулировать. Чтобы оказать краткосрочное воздействие на размер прибыли, усилия должн